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Com a expansão do e-commerce, oferecer descontos, variedade de produtos e facilidades como frete grátis já não bastam para se destacar no mercado. Para avaliar a experiência do brasileiro nas compras online, foi realizada a pesquisa inédita “<a href="http://www.experiencianoecommerce.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Experiência no Ecommerce</a>”, feita com 100 dos principais varejistas virtuais do país.
Durante trinta dias, João Leão, um dos pioneiros do estudo da experiência do consumidor no Brasil, fez aquisições de baixo valor em cada uma das lojas e testou a experiência do cliente, devolvendo os produtos após recebê-los. Com isso, analisou o setor em três aspectos: facilidade na compra, relacionamento com o usuário e logística.
Entre os resultados da pesquisa está a falta de inovação dos layouts, que seguem os mesmos padrões, e a ausência de ferramentas que simplificam a realização do pedido: apenas 16% das lojas apresentam login social (acesso com o perfil de redes sociais), 14% o one-click checkout (compra em uma única página), e somente 4% têm guest checkout (compra sem cadastro). “Entre os destaques negativos estão sites com cadastros extensos que exigem informações supérfluas, como FAX ou órgão emissor do RG”, afirma Leão.
Quanto ao relacionamento com os consumidores, o levantamento indica que 55% dos e-commerces possuem chat online e, entre esses, 84% ofereceram atendimento rápido. No entanto, em um caso o pesquisador caiu em uma fila de 307 pessoas. Com relação ao e-mail o prognóstico é um pouco mais negativo: 30% dos avaliados não responderam às mensagens e 48% das respostas não resolveram o problema.
Na logística, o resultado é melhor: 86% dos pedidos chegaram dentro do prazo de entrega, a maioria deles, inclusive, com antecedência. Também não há o que reclamar quanto aos produtos, todos vieram intactos e corretos. Porém, a maioria chegou em embalagens comuns. Apenas duas lojas mandaram caixas coloridas, que se destacam. “Isso exemplifica como é fácil cativar o cliente com um esforço pequeno, basta querer se diferenciar”, diz Leão.
As lojas que participaram do Experiência no Ecommerce foram selecionadas a partir do ranking Internet Retailer – Top 500 Latin America 2014. Na metodologia foram excluídos e-commerces de setores como flores e alimentos, assim como os que não trabalham com produtos abaixo de R$ 100. “A média do desempenho das lojas não é muito boa. Mas, por outro lado, isso mostra que há um espaço grande para melhorar, com mudanças simples”, explica o realizador do estudo. Os resultados completos estão disponíveis podem ser vistos no infográfico abaixo:
<img decoding="async" src="/_assets/files/2015/07/INFO%20EXPERIENCIA%20NO%20ECOMMERCE%20WEB_2015618161614.jpg" alt="" width="640" height="1200" />

E-commerce: Pesquisa avalia experiência de consumo online

Segundo o levantamento, 30% das lojas não respondem ao consumidor e metade das que dão um retorno não resolvem o problema

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Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Ezequiel Fernandes, diretor comercial do Grupo Ludfor



Com dados mensuráveis e foco em governança, empresas transformam o uso de energia em indicador estratégico para decisões, compliance e reputação corporativa



Por muito tempo, energia foi tratada pelas empresas como um custo fixo, pouco questionado e distante das decisões estratégicas. Esse cenário mudou. À medida que a agenda ESG passou a influenciar acesso a capital, novos mercados, contratos e reputação, o consumo de energia ganhou um novo papel: o de variável mensurável, auditável e diretamente ligada à governança.



É nesse contexto que a certificação de energia renovável deixou de ser um tema restrito a relatórios ambientais e passou a integrar a rotina de gestores, diretores financeiros e lideranças corporativas. Mais do que consumir energia de fontes limpas, as empresas passaram a cuidar e organizar dados de consumo, comprovar práticas e sustentar decisões diante de investidores, conselhos e parceiros de negócio.



Na prática, foi para atender a essa demanda que a <a href="https://www.ludfor.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ludfor </a>estruturou o Selo Ludfor de Energia Renovável. A certificação atesta que empresas e eventos foram abastecidos com energia proveniente de fontes renováveis e consolida essas informações em indicadores ambientais claros, como o volume de emissões evitadas (CO₂e), prontos para uso em relatórios ESG, auditorias e comunicação institucional.



Em 2025, a Ludfor, gestora de soluções energéticas com atuação nacional, ultrapassou a marca de 2 mil certificações emitidas, apoiando empresas de diferentes setores e grandes eventos na organização e mensuração do impacto ambiental associado ao consumo de energia.



“A discussão deixou de ser se a empresa consome energia renovável ou não. Hoje, o ponto central é conseguir demonstrar isso com dados organizados, rastreáveis e úteis para a gestão”, afirma Ezequiel Fernandes, Diretor Comercial da Ludfor.



O interesse crescente pelo selo não está apenas no aspecto ambiental. Para os gestores, o valor está na transformação do consumo de energia em informação confiável e comparável, algo que poucas áreas da operação conseguem oferecer com tanta objetividade. Quando esse dado passa a ser estruturado, ele deixa de ser operacional e entra no campo da governança.



Outro fator que explica o avanço da certificação é a pressão por transparência. Clientes, investidores e parceiros querem entender como as empresas lidam com seus impactos ambientais, e o consumo de energia é um dos poucos pontos da operação que permite mensuração direta, sem estimativas abstratas.



“Energia é um insumo presente em qualquer negócio. Quando bem gerido, ele se transforma em um indicador estratégico, capaz de apoiar decisões e reduzir riscos reputacionais”, diz o executivo.



No caso de eventos corporativos, feiras e congressos, o raciocínio é semelhante. O Selo Ludfor permite que iniciativas pontuais tenham seus impactos energéticos organizados e quantificados, transformando cada edição em um ativo reputacional, e não em um passivo ambiental. Do ponto de vista operacional, o processo envolve a análise do consumo energético, o cálculo das emissões associadas amparadas em protocolos internacionais e a consolidação dessas informações em um relatório técnico. O diferencial está menos no símbolo da certificação e mais na qualidade e confiabilidade do dado entregue à gestão.



“O valor da certificação não está apenas no selo, mas na organização da informação. É isso que permite integrar a agenda ambiental à estratégia do negócio, sem discurso vazio”, finaliza Fernandes.



Para quem ocupa cargos de liderança, a mensagem é clara: ESG deixou de ser um tema acessório. A gestão do consumo de energia, quando tratada com método e governança, passou a apoiar decisões, reduzir riscos e fortalecer a credibilidade das empresas em um ambiente de negócios cada vez mais atento a evidências e menos tolerante a narrativas genéricas.

Certificação de energia renovável: por que o consumo de energia entrou de vez na agenda da gestão 

Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,  e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação



Por Andréa Russo*



Vivemos a era da comunicação instantânea, do marketing orientado por dados e da personalização quase obsessiva. Ainda assim, um dos públicos mais relevantes, influentes e economicamente poderosos segue sendo sistematicamente mal compreendido, quando não completamente invisibilizado, pelas marcas: as mulheres 45+.



Enquanto o mercado concentra energia e investimento para conquistar millennials e a geração Z, mulheres maduras, altamente digitalizadas, ativas profissionalmente e decisoras dentro e fora de casa continuam sendo retratadas a partir de narrativas simplificadas ou ultrapassadas. Em muitos casos, a comunicação ainda associa essa fase da vida à perda de protagonismo, à invisibilidade ou a papéis limitados, desconectados da realidade contemporânea.



Esse desalinhamento revela um problema estrutural, a dificuldade das marcas em reconhecer a complexidade, a diversidade e o poder de consumo desse grupo. E isso vai além de um recorte etário, mulheres 45+ representam um conjunto plural de experiências, desejos, repertórios culturais e expectativas, que exigem uma abordagem comunicacional mais sofisticada, respeitosa e baseada em escuta real.



Diante desse cenário, torna-se inevitável a seguinte reflexão, a comunicação das marcas com mulheres 45+ é, de fato, representativa ou ainda reproduz estereótipos que já não correspondem às vivências desse público? Questionar modelos prontos, imagens cristalizadas e discursos genéricos é um passo essencial para construir relações mais autênticas, relevantes e sustentáveis no longo prazo. É importante refletirmos.



<h2 class="wp-block-heading">1. A sua marca já abandonou termos ultrapassados?</h2>



Expressões como “terceira idade”, “melhor idade” ou “idosos” não apenas envelheceram mal, elas reforçam uma visão homogênea e distante da realidade. Mulheres de 45, 55 ou 65 anos hoje estão no mercado de trabalho, empreendendo, iniciando novos relacionamentos, cuidando de pais ainda mais idosos, explorando novos interesses, viajando, estudando e ampliando seu repertório digital. A linguagem é o primeiro sinal de respeito. Se ela não reflete a pluralidade dessas mulheres, a comunicação já nasce desconectada.



<h2 class="wp-block-heading">2. A narrativa vai além de saúde e beleza antienvelhecimento?</h2>



Um dos erros mais recorrentes da comunicação é reduzir a existência das mulheres maduras ao cuidado com o corpo e ao combate ao tempo. O bem-estar é, sim, importante, mas ele está longe de ser o centro de tudo. Essas mulheres consomem moda, tecnologia, cultura, turismo, educação, serviços financeiros e experiências. Quando a comunicação insiste em retratá-las apenas em farmácias, espelhos ou consultórios médicos, reforça a ideia de que seu valor está condicionado à aparência ou à manutenção do corpo. Isso ignora suas conquistas, desejos, repertório e poder de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. A sua marca representa a diversidade real?</h2>



“Mulheres 45+” não formam um bloco único. Dentro dessa faixa etária convivem realidades sociais, econômicas, raciais, corporais e familiares profundamente distintas. Somos mulheres negras, indígenas, com deficiência, LGBTQIAP+, periféricas, executivas, empreendedoras, profissionais em transição, avós, mães, solteiras. Somos muitas. A representação precisa ser tão diversa quanto a vida real, e fugir do padrão limitado da “mulher madura bem-sucedida, branca, magra e eternamente sorridente”.



<h2 class="wp-block-heading">4. Mulheres reais participaram do processo criativo?</h2>



Esse é, talvez, o ponto mais crítico de todos. Ainda vemos campanhas sendo criadas em salas fechadas, por times homogêneos, baseadas em suposições e não em escuta. Criar sem ouvir é apenas projetar estereótipos. Envolver mulheres 45+ como consultoras, participantes de grupos de discussão ou pesquisas não é um diferencial, é pré-requisito para autenticidade. É isso que evita o chamado “pinkwashing etário”, quando a marca tenta parecer inclusiva sem, de fato, ser.



Se a resposta foi “não” para qualquer um desses pontos, é hora de parar, revisar e refazer. O risco não é apenas desperdiçar investimento em comunicação ineficiente, mas também gerar ruído, rejeição e dano reputacional, posicionando a marca como desatualizada e desconectada da sociedade.&nbsp;



Comunicação consciente é responsabilidade de todas as marcas. Não reproduzir preconceitos e ouvir ativamente o público maduro são passos essenciais para compreender suas reais necessidades. Em um cenário em que a Economia Prateada movimenta trilhões no mundo, em que mulheres maduras controlam cerca de metade da riqueza financeira do Brasil e são responsáveis por aproximadamente 80% das decisões de consumo do lar, superar estereótipos é uma decisão estratégica, ética e urgente.



Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,&nbsp; e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação. Um ciclo em que mulheres 45+ se vejam, se reconheçam e se sintam, finalmente, representadas.



*Andréa Russo é CEO da AVA+HUB e especialista no relacionamento entre marcas e pessoas

Mulheres 45+: por que as marcas ainda falham ao se comunicar com um dos públicos mais estratégicos do mercado

Consciência é o primeiro passo para decisões mais consistentes — mesmo quando a competência técnica já está consolidada



Competência técnica não imuniza ninguém contra erro. Profissionais inteligentes, experientes e bem-intencionados também tomam decisões ruins.



O motivo raramente é falta de capacidade. Muitas vezes, está ligado a vieses cognitivos, excesso de confiança, pressão emocional ou leitura equivocada de contexto.



Os <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/leituras-que-ajudam-a-liderar-sem-precisar-impor-autoridade" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livros</a> abaixo ajudam a entender por que isso acontece. Todos aprofundam o entendimento sobre erro, julgamento e comportamento humano.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4b29K7C" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1. Rápido e devagar: duas formas de pensar — Daniel Kahneman</a></h2>



Kahneman mostra como nossa mente opera em dois sistemas: um rápido, intuitivo e emocional; outro mais lento e analítico.



O livro explica como vieses cognitivos afetam decisões mesmo em pessoas altamente racionais.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4rnVqMx" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. Previsivelmente irracional — Dan Ariely</a></h2>



Ariely demonstra que muitas decisões seguem padrões previsíveis de erro.



Mesmo pessoas competentes podem ser influenciadas por contexto, ancoragem e comparações mal estruturadas.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4aKLoxY" target="_blank" rel="noreferrer noopener">3. O poder do hábito — Charles Duhigg</a></h2>



Duhigg mostra como decisões são muitas vezes automatizadas por hábitos inconscientes.



Entender esses ciclos ajuda a identificar escolhas repetidas que parecem racionais, mas seguem padrão automático.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/46lk1cl" target="_blank" rel="noreferrer noopener">4. Antifrágil — Nassim Nicholas Taleb</a></h2>



Taleb analisa como excesso de confiança e ilusão de controle levam a decisões frágeis.



O livro provoca reflexão sobre como profissionais inteligentes subestimam incerteza.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4qMsIUs" target="_blank" rel="noreferrer noopener">5. A arte de pensar claramente — Rolf Dobelli</a></h2>



Dobelli organiza dezenas de erros de raciocínio comuns.



A leitura ajuda a identificar padrões mentais que distorcem julgamento mesmo em pessoas experientes.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4rZucvv" target="_blank" rel="noreferrer noopener">6. Nudge: Como tomar melhores decisões — Richard Thaler e Cass Sunstein</a></h2>



Explora como pequenas influências estruturais afetam decisões.



Mostra que escolhas não são tão autônomas quanto imaginamos — e isso impacta profissionais de todos os níveis.



<h2 class="wp-block-heading">O que conecta essas leituras</h2>



Elas mostram que decisões ruins não são necessariamente sinal de incompetência.



São resultado de:



<ul class="wp-block-list">
<li>vieses inconscientes</li>



<li>excesso de confiança</li>



<li>pressão de contexto</li>



<li>automatismos mentais</li>



<li>leitura parcial de risco</li>
</ul>



Compreender esses fatores não elimina erro.



Mas aumenta consciência.



E consciência é o primeiro passo para decisões mais consistentes — mesmo quando a competência técnica já está consolidada.



Porque inteligência não impede erro.



Mas autocrítica estruturada reduz repetição dele.

Leituras que explicam por que pessoas competentes tomam decisões ruins

Com presença internacional e mais de 5 mil profissionais no mundo, a delaware reforça no Brasil sua aposta em eficiência operacional como alavanca para crescimento sustentável e escalável nos próximos anos



A <a href="http://www.delaware.pro/pt-br" type="link" id="http://www.delaware.pro/pt-br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">delaware Brasil</a>, consultoria especializada na implementação de soluções tecnológicas para transformação de negócios, anunciou a meta de triplicar seu faturamento até 2029. Para sustentar esse avanço, a companhia prevê praticamente dobrar sua estrutura operacional, apoiando-se em eficiência, padronização de processos e evolução das capacidades internas.



A estratégia para o novo ciclo combina maturidade de gestão, especialização setorial e ganho de produtividade. O foco está na construção de um modelo mais escalável, capaz de entregar resultados consistentes sem comprometer qualidade e previsibilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Consolidação da base operacional</h2>



Com mais de 20 anos de atuação global, presença em 20 países e dez anos de operação no Brasil, a delaware atende atualmente mais de 100 clientes ativos em diferentes segmentos.



Segundo Roberto Matias, CEO da delaware Brasil, o crescimento projetado está diretamente ligado à consolidação da base operacional.



“Estamos estruturando um modelo de gestão mais produtivo e escalável. Isso envolve capacitação contínua das equipes, fortalecimento da liderança e aprimoramento dos nossos processos para garantir qualidade e previsibilidade na entrega”, afirma.



Em 2026, a companhia intensifica o alinhamento estratégico em todas as áreas, com desdobramento de metas e indicadores até os níveis gerenciais, além de maior proximidade do CEO com as lideranças.



<h2 class="wp-block-heading">Processos, governança e inteligência artificial</h2>



No campo operacional, a delaware avança na evolução de metodologias próprias, com foco em governança de dados, padronização de delivery e uso de inteligência artificial para automação de atividades internas.



A proposta é aumentar produtividade e reduzir gargalos operacionais, criando uma estrutura capaz de sustentar crescimento acelerado sem perda de eficiência.



<h2 class="wp-block-heading">Portfólio alinhado às demandas do mercado</h2>



O portfólio acompanha a transformação digital das empresas. A delaware mantém atuação em projetos SAP Cloud ERP na modalidade Private Edition, ao mesmo tempo em que amplia o foco estratégico na Public Edition.



A empresa também reforça sua atuação em gestão de dados com uma abordagem consultiva que vai além da implementação tecnológica. O trabalho inclui estruturação, análise e organização das informações, etapa considerada essencial para que a inteligência artificial gere resultados concretos.



Outro destaque é o desenvolvimento de soluções específicas para o agronegócio, setor estratégico para o Brasil e que demanda integração tecnológica cada vez mais sofisticada.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento com geração de valor</h2>



Para Matias, o desafio atual das empresas não está apenas na adoção de novas tecnologias, mas na capacidade de transformá-las em resultado.



“O desafio das empresas hoje não é apenas adotar novas tecnologias, mas transformá-las em resultados concretos. Nosso crescimento está ligado à capacidade de gerar valor real aos clientes, com soluções cada vez mais eficientes e alinhadas às suas necessidades. Temos uma meta ousada e um plano estruturado para alcançá-la”, conclui.



Com presença internacional e mais de 5 mil profissionais no mundo, a delaware reforça no Brasil sua aposta em eficiência operacional como alavanca para crescimento sustentável e escalável nos próximos anos.

delaware Brasil projeta triplicar faturamento até 2029 com crescimento baseado em eficiência operacional

A trajetória da executiva mostra que visão de longo prazo, persistência e criatividade são pilares para construir negócios sólidos



O mês de março, tradicionalmente marcado pelas discussões em torno do Dia Internacional da Mulher, tem ampliado o debate sobre o papel feminino no ambiente econômico e empresarial. Dados do estudo mais recente do Sebrae, com base na PNAD Contínua do IBGE, mostram que 10,4 milhões de mulheres estão à frente de seus próprios negócios no Brasil, o equivalente a 34,1% dos 30,4 milhões de empreendedores no país. O avanço é histórico, mas ainda convive com desafios como desigualdade de renda e acesso a crédito.



É nesse cenário que se destaca a trajetória da economista Danielle Paulino, <a href="https://www.2a1.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">diretora comercial da 2a1 Cenografia</a>, uma das maiores empresas do Brasil no setor. Fundada em 1999, a companhia começou de forma simples e hoje atende cerca de 400 shoppings no Brasil e na América Latina, assinando grandes projetos de Natal e eventos temáticos.



Ao longo de mais de duas décadas, Danielle acumulou aprendizados sobre criatividade, planejamento e gestão. A seguir, ela compartilha cinco lições para quem deseja empreender com propósito e crescimento consistente.



1. Comece com o que você tem



Grandes negócios nem sempre começam com grandes investimentos. A 2a1 surgiu na sala da avó de Danielle, dona Neusa, com poucos recursos e muita determinação.



“Não tínhamos dinheiro para começar. Chegamos a penhorar um relógio para comprar materiais básicos”, relembra.



Para a empresária, o essencial é dar o primeiro passo e usar a criatividade para transformar limitações em oportunidades.



2. Faça da criatividade um diferencial competitivo



Desde o início, a inovação foi o motor de crescimento da empresa. A busca por soluções cenográficas originais e impactantes abriu portas em um mercado altamente competitivo.



Empreender, segundo Danielle, exige um olhar diferenciado e disposição para criar experiências únicas que encantem o público e gerem valor real para o cliente.



3. Estruture processos e planeje o crescimento



Com o avanço da operação, organização e planejamento tornaram-se indispensáveis. Hoje, o calendário da 2a1 começa no início do ano com pesquisa e desenvolvimento e segue até o Natal com produção e montagem.



“Planejamento e execução cuidadosa são pilares do nosso sucesso”, afirma.



Processos claros garantem previsibilidade e sustentam a expansão do negócio.



4. Invista em uma equipe comprometida



Nenhum crescimento acontece sozinho. A empresária destaca que o sucesso da 2a1 é resultado de um esforço coletivo que envolve criação, produção, logística e montagem.



Investir em pessoas, formar talentos e manter um time engajado fortalece a cultura organizacional e impacta diretamente a qualidade das entregas.



5. Tenha coragem para mudar de fase



Todo empreendimento enfrenta momentos decisivos. Quando a empresa cresceu e já não cabia mais na casa da família, foi necessário alugar o primeiro galpão. A decisão marcou uma virada estratégica.



Para Danielle, empreender exige coragem para assumir riscos calculados e acompanhar o próprio ritmo de crescimento.



A trajetória da executiva mostra que visão de longo prazo, persistência e criatividade são pilares para construir negócios sólidos. Em um cenário em que cada vez mais mulheres assumem o protagonismo empresarial, histórias como a dela reforçam que crescimento sustentável é resultado de estratégia, gestão e ousadia.O mês de março, tradicionalmente marcado pelas discussões em torno do Dia Internacional da Mulher, tem ampliado o debate sobre o papel feminino no ambiente econômico e empresarial. Dados do estudo mais recente do Sebrae, com base na PNAD Contínua do IBGE, mostram que 10,4 milhões de mulheres estão à frente de seus próprios negócios no Brasil, o equivalente a 34,1% dos 30,4 milhões de empreendedores no país. O avanço é histórico, mas ainda convive com desafios como desigualdade de renda e acesso a crédito.



É nesse cenário que se destaca a trajetória da economista Danielle Paulino, diretora comercial da 2a1 Cenografia, uma das maiores empresas do Brasil no setor. Fundada em 1999, a companhia começou de forma simples e hoje atende cerca de 400 shoppings no Brasil e na América Latina, assinando grandes projetos de Natal e eventos temáticos.



Ao longo de mais de duas décadas, Danielle acumulou aprendizados sobre criatividade, planejamento e gestão. A seguir, ela compartilha cinco lições para quem deseja empreender com propósito e crescimento consistente.



1. Comece com o que você tem



Grandes negócios nem sempre começam com grandes investimentos. A 2a1 surgiu na sala da avó de Danielle, dona Neusa, com poucos recursos e muita determinação.



“Não tínhamos dinheiro para começar. Chegamos a penhorar um relógio para comprar materiais básicos”, relembra.



Para a empresária, o essencial é dar o primeiro passo e usar a criatividade para transformar limitações em oportunidades.



2. Faça da criatividade um diferencial competitivo



Desde o início, a inovação foi o motor de crescimento da empresa. A busca por soluções cenográficas originais e impactantes abriu portas em um mercado altamente competitivo.



Empreender, segundo Danielle, exige um olhar diferenciado e disposição para criar experiências únicas que encantem o público e gerem valor real para o cliente.



3. Estruture processos e planeje o crescimento



Com o avanço da operação, organização e planejamento tornaram-se indispensáveis. Hoje, o calendário da 2a1 começa no início do ano com pesquisa e desenvolvimento e segue até o Natal com produção e montagem.



“Planejamento e execução cuidadosa são pilares do nosso sucesso”, afirma.



Processos claros garantem previsibilidade e sustentam a expansão do negócio.



4. Invista em uma equipe comprometida



Nenhum crescimento acontece sozinho. A empresária destaca que o sucesso da 2a1 é resultado de um esforço coletivo que envolve criação, produção, logística e montagem.



Investir em pessoas, formar talentos e manter um time engajado fortalece a cultura organizacional e impacta diretamente a qualidade das entregas.



5. Tenha coragem para mudar de fase



Todo empreendimento enfrenta momentos decisivos. Quando a empresa cresceu e já não cabia mais na casa da família, foi necessário alugar o primeiro galpão. A decisão marcou uma virada estratégica.



Para Danielle, empreender exige coragem para assumir riscos calculados e acompanhar o próprio ritmo de crescimento.



A trajetória da executiva mostra que visão de longo prazo, persistência e criatividade são pilares para construir negócios sólidos. Em um cenário em que cada vez mais mulheres assumem o protagonismo empresarial, histórias como a dela reforçam que crescimento sustentável é resultado de estratégia, gestão e ousadia.

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Redação (Administradores.com)

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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