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Em passado não muito longínquo, muitas empresas estavam divididas em pequenos “feudos”, gerenciadas por um “grande senhor feudal”. Havia dois grandes e perfeitamente identificáveis grupos: os geradores de receitas, provindas das atividades-fim, e os geradores de custos e despesas, oriundos das atividades de suporte. A área de Recursos Humanos, antes chamada de “Departamento Pessoal”, pertencia ao segundo bloco, sendo responsável pela folha de pessoal, encargos sociais, entre outros pagamentos.

Neste cenário, a principal atribuição da área financeira, após suas funções de tesouraria, era a apuração do custo total da atividade empresarial, seu controle, gerenciamento e conseqüentes ações corretivas, perante um orçamento financeiro rígido, projetado com premissas históricas. Não eram consideradas as alterações da tecnologia, as demandas do mercado, a busca da sociedade por melhor qualidade de vida, o progresso social.

Essa era a cultura dominante. A expressão “versus” era a mais adequada para definir essa relação conflituosa entre as Finanças e os Recursos Humanos. Uma visão atualmente arcaica e ultrapassada, que começou a ser modificada a partir dos anos 70, quando se instalou no Brasil, por meio das escolas de ponta, nos cursos de administração, um importante movimento conhecido como “Administração por Objetivos”, rapidamente difundido pelas empresas multinacionais e alcançando poucas companhias nacionais que, na época, já zelavam pela boa técnica de gestão. Foi o inicio de uma tímida, porém importante transição nessa cultura.

A chegada do “Planejamento Estratégico”, nos anos 80, provocou grande revolução corporativa, pois levou as empresas a “pensarem sua gestão” de forma global, onde todas as áreas funcionais se faziam presentes para discutir, avaliar e traçar objetivos estratégicos para períodos em torno de três a cinco anos. Uma prática que sabiamente vigora até hoje.

Esse grande esforço de pensar a empresa promoveu a união das diversas áreas em torno de sua Missão, Objetivos Estratégicos e Planos de Ação. Os departamentos passaram a ser células integradas em torno de uma única finalidade. Neste contexto, iniciou-se uma parceria entre as áreas de Finanças e Recursos Humanos, com planos de ações complementares, otimizando meios para alcançar resultados comuns.

A partir dos anos 90, as empresas familiares começaram um tímido processo de profissionalização de suas cúpulas diretivas. Esse movimento se consolidou na segunda metade desta década com o advento da Governança Corporativa, quando se constatou ser uma boa ferramenta para profissionalizar as empresas familiares, facilitando o acesso ao capital e contribuindo para sua perenidade.

Recentemente, com o desenvolvimento do Mercado de Capitais, as empresas foram buscar recursos financeiros de longo prazo, por meio da abertura de seu capital ao mercado de ações. Nos últimos dois anos, a maioria abriu capital no Novo Mercado, modalidade criada pela Bovespa para abrigar companhias com as melhores práticas de governança corporativa. O nome do jogo passou a ser “Criar Valor” para a Empresa, seus acionistas, clientes e governo. Atendendo a este cenário corporativo, Finanças e Recursos Humanos reforçaram suas atuações complementares, como supridoras de recursos financeiros e de pessoas, integrando a “Rede de Valor”. Suas atuações passam a ser estratégicas e inovadoras.

Por fim, finanças reconhecem que os Custos provenientes da área de Recursos Humanos são preços pagos pelo “Cliente Interno” (unidades de negócios) pelos serviços prestados, tais como: treinamento e desenvolvimento de pessoas, gestão de clima organizacional e os tradicionais serviços de administração de pessoal. Acrescentem-se os recém serviços de “coaching” (serviço individual de treinamento), serviços de “mentoring” (orienta, aconselha, aponta direções), entre outros.

Neste mercado globalizado e altamente competitivo, acirrado, sobretudo a partir da abertura da economia para o mundo, o custo total dos salários tem desafiado cada vez mais os gestores. Neste desafio, incluem-se também os executivos de finanças e recursos humanos inseridos em estratégias competitivas para manter a empresa no mercado local e global por meio de uma operação rentável, adicionando valor aos acionistas, clientes e governo.

Retomando o uso da palavra versus para definir a relação entre as áreas de Finanças e Recursos Humanos, penso que, neste contexto, ela já não é mais apropriada. Ambas devem atuar em conjunto. Portanto, hoje, a expressão que melhor caracteriza essa parceria é: Finanças e Recursos Humanos. Uma aliança lucrativa. Este é o caminho.

Walter Machado de Barros é presidente do Conselho de Administração do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças IBEF SP e sócio-diretor da WMB Consultoria de Gestão Ltda.

Financeiro e Recursos Humanos: uma aliança lucrativa

Os executivos de finanças e de recursos humanos trabalham em parceria para manter a empresa no mercado local e global por meio de uma operação rentável, adicionando valores aos acionistas, clientes e governo.

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

EletroBidu explica como radiação, nebulosidade, temperatura e manutenção interferem no desempenho dos painéis fotovoltaicos ao longo da estação



Com a chegada da primavera, as mudanças nas condições climáticas passam a interferir também no comportamento dos sistemas de energia solar instalados no Vale do Paraíba. A variação da radiação disponível, da nebulosidade e da temperatura pode alterar a quantidade de energia produzida ao longo dos dias, sem que isso represente necessariamente algum problema no equipamento.



Para a <a href="https://www.eletrobidu.com.br/">EletroBidu</a>, empresa de soluções energéticas com unidade em São José dos Campos, o período pode servir como oportunidade para consumidores residenciais e empresas acompanharem com mais atenção o histórico de geração e verificarem se o sistema mantém um desempenho compatível com as condições de cada instalação.



<h2 class="wp-block-heading">Produção varia ao longo do ano</h2>



A geração fotovoltaica depende de diferentes fatores e não apenas da presença de sol.



Além da incidência solar, entram nessa conta a quantidade de nuvens, a temperatura ambiente, a orientação dos módulos, possíveis sombras e as próprias características técnicas de cada sistema.



“Existe uma percepção de que basta ter sol para que o sistema produza sempre a mesma quantidade de energia. Na realidade, a geração varia ao longo do ano e depende de fatores como incidência solar, nebulosidade, temperatura e características da instalação. Acompanhar o histórico de produção ajuda a entender essas oscilações e a identificar quedas que podem exigir uma avaliação técnica”, explica Filipe Cardoso, CEO da EletroBidu.



Por isso, uma redução pontual na produção não deve ser analisada de forma isolada. O ideal é comparar o desempenho com períodos anteriores e considerar as condições climáticas registradas naquele momento.



<h2 class="wp-block-heading">Sujeira e sombras também interferem no desempenho</h2>



Além das mudanças naturais provocadas pelo clima, outros fatores podem reduzir a eficiência dos painéis.



Acúmulo de sujeira, novas áreas de sombra, problemas em componentes e modificações no entorno da instalação estão entre as situações que podem afetar a captação de luz e, consequentemente, a quantidade de energia produzida.



O monitoramento periódico ajuda a perceber alterações no padrão de funcionamento e facilita a identificação de quedas persistentes que mereçam uma inspeção técnica.



A EletroBidu recomenda, em média, uma ou duas limpezas por ano realizadas por equipe especializada. A frequência pode variar de acordo com a localização do imóvel, a quantidade de sujeira acumulada e as orientações do fabricante.



Os procedimentos também precisam seguir critérios técnicos para evitar danos aos módulos e riscos durante a execução.



<h2 class="wp-block-heading">Dias nublados não interrompem a geração</h2>



Outro ponto que costuma gerar dúvidas é o funcionamento dos sistemas em dias de menor incidência solar.



Os painéis continuam produzindo energia quando o céu está nublado, embora em níveis menores devido à redução da radiação disponível.



A chuva também pode retirar parte da poeira e de outros resíduos presentes nos módulos, mas não substitui uma limpeza adequada nem elimina a necessidade de acompanhamento das condições do sistema.



A mudança de estação pode, portanto, funcionar como um momento de revisão. Consumidores que já possuem painéis instalados podem comparar o histórico de geração, observar possíveis mudanças de desempenho e avaliar a necessidade de manutenção.



Isso não significa, porém, que a primavera resulte automaticamente em maior produção em todos os locais. O comportamento varia de acordo com as condições climáticas e as características de cada instalação.



<h2 class="wp-block-heading">São Paulo já reúne mais de 716 mil sistemas</h2>



A energia solar já faz parte da infraestrutura de residências, comércios, indústrias e propriedades rurais em diferentes regiões do país.



No estado de São Paulo, a geração distribuída já possui presença significativa. Segundo levantamento da Solfácil divulgado em julho de 2026, havia mais de 716 mil sistemas fotovoltaicos em operação, somando aproximadamente 6,9 GW de potência instalada.



O avanço desse mercado também aumenta a importância do acompanhamento técnico dos equipamentos, especialmente à medida que mais consumidores passam a depender da geração própria como parte de sua estratégia de energia.

Primavera altera geração de energia solar e exige atenção aos sistemas no Vale do Paraíba

Entrada de consumidores menores amplia a necessidade de ofertas mais flexíveis e ajustadas ao perfil de cada cliente



A ampliação do mercado livre de energia para uma base maior de consumidores deve mudar não apenas o número de clientes atendidos, mas também a forma como os contratos são estruturados. Com a entrada de empresas de menor porte, características como horário de consumo, sazonalidade e flexibilidade passam a ter mais peso na construção das ofertas.



O movimento já aparece no ritmo das migrações. No primeiro trimestre de 2026, mais de 4,8 mil consumidores passaram para o Ambiente de Contratação Livre (ACL). Desse total, 70% utilizaram o modelo simplificado de migração, criado para tornar o processo mais ágil e automatizado.



<h2 class="wp-block-heading">Consumidores menores exigem ofertas mais específicas</h2>



Até aqui, boa parte do mercado livre esteve concentrada em consumidores de maior porte, com estruturas mais preparadas para acompanhar preços, contratos e exposição ao setor elétrico.



A entrada de uma base mais pulverizada muda esse cenário.



Comercializadores passam a lidar com empresas que apresentam padrões de consumo bastante diferentes entre si. Algumas concentram a demanda em determinados horários, enquanto outras mantêm consumo mais estável ou sofrem variações relevantes ao longo do ano.



É por isso que fatores como modulação, sazonalidade e horário de uso tendem a ganhar importância na precificação.



“O produto para para o consumidor BT tende a ser diferente do produto atual do ACL de MT/AT (média e alta tensão). Hoje já existe a necessidade de precificação, tanto no ACR como no ACL de um preço horário, que é algo que esta classe ainda não está acostumada. Então a modulação e sazonalidade serão características a serem observadas pelos varejistas que pretendem atender a este público.”



A avaliação é de Alexandre Becker, Coordenador de Projetos Especiais da <a href="https://www.ludfor.com.br/?utm_source=google&amp;utm_medium=cpc&amp;utm_campaign=Institucional&amp;gclid=CjwKCAiA8YyuBhBSEiwA5R3-E0qqYbp2ECjpiCIoC1RPj6q7h3X0rhVzQfPD-kkg8_UjXso9PWnZzRoCqI8QAvD_BwE">Ludfor</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Menor preço não deve ser o único critério</h2>



Com contratos mais personalizados, comparar propostas tende a exigir uma análise mais ampla.



Além do valor da energia, entram na conta tarifas de uso da rede, encargos, tributos e possíveis benefícios tarifários.



As condições contratuais também ganham peso. Prazo, volume contratado, flexibilidade, indexadores, penalidades, exposição ao mercado de curto prazo e regras de fidelidade podem alterar significativamente o custo final.



Outro ponto relevante é a escolha do comercializador.



Para consumidores que não possuem estrutura própria para acompanhar o mercado de energia, fatores como solidez financeira, capacidade operacional e gestão de risco podem ser tão importantes quanto o preço apresentado inicialmente.



<h2 class="wp-block-heading">Autonomia do consumidor cresce junto com a complexidade</h2>



A transformação acontece em um momento em que empresas e consumidores já assumem participação mais ativa na gestão da própria energia.



A expansão da geração distribuída ajudou a criar essa mudança. Agora, com a possibilidade de escolher de quem comprar energia, essa autonomia também chega à contratação.



Nesse contexto, informação e capacidade de comparação passam a ser fundamentais.



A CCEE deverá disponibilizar uma plataforma com preços e informações sobre comercializadores, mas a existência de uma ferramenta de consulta não elimina a necessidade de entender as condições específicas de cada proposta.



“A CCEE deverá disponibilizar uma plataforma de comparação de preços e informações sobre comercializadores. O que será necessário comparar entre as ofertas para evitar que o consumidor escolha apenas pelo menor preço?”, complementa o executivo.



<h2 class="wp-block-heading">Conhecer o próprio consumo passa a ser parte da decisão</h2>



Antes de avaliar propostas, o consumidor também precisará compreender melhor sua própria demanda.



Identificar horários de maior consumo, oscilações ao longo do ano e volume necessário durante o período contratual ajuda a entender qual oferta realmente faz sentido para aquela operação.



Na prática, dois consumidores com volumes semelhantes podem precisar de contratos completamente diferentes se seus padrões de uso forem distintos.



A abertura do mercado, portanto, não representa apenas mais liberdade para escolher o fornecedor. Ela também deve estimular a criação de produtos cada vez mais ajustados a diferentes perfis, tornando a contratação de energia mais personalizada e, ao mesmo tempo, mais complexa.

Expansão do mercado livre leva contratos de energia a considerar consumo, horário e sazonalidade

Com custos industriais em alta e margens pressionadas, metodologia passa a orientar produtividade, uso de recursos e competitividade de longo prazo



A indústria automotiva brasileira atravessa um período de forte pressão sobre custos, capital de giro e cadeias de suprimentos. Em meio à volatilidade macroeconômica, ao encarecimento da logística e da energia e à necessidade de continuar investindo em tecnologia e descarbonização, a busca por eficiência deixou de ser apenas uma questão operacional.



Nesse cenário, o Lean Manufacturing vem ganhando espaço como ferramenta de gestão capaz de apoiar redução de desperdícios, previsibilidade financeira e melhor aproveitamento de recursos. A metodologia, antes associada principalmente ao chão de fábrica, passa a integrar discussões sobre competitividade, retorno sobre capital e resiliência dos negócios.



<h2 class="wp-block-heading">Eficiência operacional entra na estratégia financeira</h2>



A thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers, divisão especializada em soluções de suspensão automotiva, adota o Lean Manufacturing como um dos pilares de sua estratégia no Brasil.



A empresa trabalha com um modelo voltado à melhoria contínua, redução de desperdícios e aumento de produtividade, conectando eficiência operacional a objetivos financeiros e ambientais.



O movimento acompanha uma tendência mais ampla do setor. Estudos da McKinsey &amp; Company e da PwC indicam que os custos industriais da indústria automotiva cresceram entre 6% e 10% nos últimos dois anos, pressionados por energia, logística, matérias-primas e exigências regulatórias relacionadas à transição ambiental.



Para 2026, a expectativa é de que ganhos estruturais de eficiência tenham papel importante na sustentação de investimentos e no crescimento das empresas do setor.



<h2 class="wp-block-heading">Lean deixa de ser uma metodologia isolada</h2>



Na <a href="https://www.thyssenkrupp-automotive-technology.com/en/products-and-services/springs-and-stabilizers">thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers</a>, o conceito evoluiu para o que a companhia chama de Lean Transformation.



A abordagem é aplicada de forma transversal, alcançando tanto os processos produtivos quanto as rotinas administrativas.



“Não falamos de uma metodologia isolada, mas de uma cultura de melhoria contínua incorporada ao dia a dia da empresa”, afirma Rita Souza, gerente de Segurança do Trabalho, Meio Ambiente, Melhoria Contínua e ESG da thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers no Brasil.



Segundo ela, o modelo orienta decisões cotidianas com foco na eliminação de desperdícios e no uso mais eficiente dos recursos disponíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores ajudam a medir impacto no negócio</h2>



Os resultados são acompanhados por métricas como redução de sucata, aumento da eficiência operacional, savings recorrentes e melhor aproveitamento de insumos.



Esses indicadores ajudam a aproximar a metodologia de uma discussão mais financeira, especialmente em cadeias produtivas complexas, nas quais pequenas perdas podem representar impactos relevantes quando multiplicadas em escala.



Nesse contexto, o Lean passa a funcionar também como instrumento para melhorar previsibilidade, reduzir custos estruturais e apoiar decisões de investimento.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolvimento das equipes faz parte da transformação</h2>



Outro elemento da estratégia está na participação dos colaboradores.



A cultura Lean estimula as equipes a identificar oportunidades de melhoria e participar da resolução de problemas, fortalecendo competências como pensamento crítico, disciplina operacional e tomada de decisão orientada por dados.



“O Lean também contribui para o desenvolvimento profissional. Desde a integração, o colaborador atua dentro dessa lógica, o que impacta sua formação ao longo da carreira”, destaca Rita Souza.



A proposta é fazer com que a melhoria contínua deixe de depender apenas de áreas específicas e passe a fazer parte da rotina de diferentes níveis da organização.



<h2 class="wp-block-heading">Lean também reforça agenda ESG</h2>



A redução de desperdícios e o aumento da eficiência dos processos também têm reflexos ambientais.



Menor consumo de energia, redução de resíduos e melhor uso de insumos contribuem para diminuir a intensidade de recursos necessária à produção.



Entre as iniciativas adotadas pela thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers estão tecnologias de reaproveitamento de gases industriais, que retornam ao processo produtivo como fonte de energia, além de investimentos em infraestrutura energética e eficiência das plantas.



Ao conectar produtividade, desenvolvimento das equipes e governança ESG, o Lean amplia seu papel dentro da estratégia empresarial.



Para a indústria automotiva, a metodologia deixa de ser apenas uma resposta a períodos de pressão sobre custos e passa a funcionar como uma base para crescimento, capacidade de investimento e competitividade de longo prazo.

Financeiro e Recursos Humanos: uma aliança lucrativa

Walter Machado de Barros (www.administradores.com.br)

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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