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A geração Y, formada pelos jovens nascidos entre o final da década de 70 e da década de 90, deve enfrentar pela primeira vez uma piora significativa nas condições do emprego desde que entraram no mercado de trabalho, no início dos anos 2000. Em sua primeira crise econômica, ela mostra-se relativamente menos confiante quanto ao futuro do que a geração X, formada pelos indivíduos nascidos nas décadas de 60 e 70, e que entraram no mercado de trabalho entre os anos 80 e 90, período no qual a economia brasileira passou por sucessivas crises econômicas. É o que mostra estudo inédito elaborado pela Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (FecomercioSP) a partir dos dados do Índice de Confiança do Consumidor (ICC), divulgado mensalmente pela FecomercioSP desde junho de 1994, do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED) do Ministério do Trabalho e da Pesquisa Mensal do Emprego (PME) do IBGE.
Embora não haja um consenso a respeito da classificação das gerações, pode-se dizer que fazem parte da geração Y &#8211; ou geração net &#8211; os jovens nascidos entre o final da década de 70 e da década de 90, que cresceram imersos no ambiente digital, em um período de enorme prosperidade econômica. Os jovens dessa geração, normalmente caracterizados pela ansiedade excessiva, têm movido intenso debate entre especialistas da área de recursos humanos. Hoje no mercado de trabalho, já ocupando inclusive cargos de liderança e muitas vezes criticados pela falta de paciência, por mudarem frequentemente de emprego, eles estão enfrentando a sua primeira crise econômica.
Segundo o IBGE, a taxa de desemprego no país caiu de 10,9% em dezembro de 2003 para 4,3% em dezembro de 2014. No início de 2009, por causa do impacto da crise internacional na economia brasileira, o desemprego chegou a dar sinais de aceleração, mas as ações do governo naquele momento foram capazes de reverter o quadro e, já na metade do ano, o indicador retomava a tendência de queda.
A política de pleno emprego, que manteve o índice nos patamares mais baixos da série histórica até o final do ano passado, acabou gerando desequilíbrios macroeconômicos significativos. A economia brasileira precisará passar agora por ajustes recessivos que terão impactos negativos na atividade econômica por um ou até dois anos e devem, consequentemente, afetar o mercado de trabalho e elevar a taxa de desocupação. Entre abril do ano passado e abril deste ano, a taxa de desemprego já subiu de 4,9% para 6,4%. A maior alta da taxa foi observada exatamente entre jovens-de 18 a 24 anos.
O ICC permite que sejam levantadas hipóteses a respeito da forma como a geração Y está encarando o atual cenário de crise, e se seu comportamento é diferente, por exemplo, do observado para os jovens da geração X em crises passadas. O índice mede o &#8220;humor&#8221; dos consumidores mediante sua percepção relativa às suas condições financeiras atuais e futuras. Ele é composto por dois subíndices, o Índice das Condições Econômicas Atuais (ICEA) e o Índice de Expectativas do Consumidor (IEC).
A partir de maio de 1999, a FecomercioSP passou a divulgar o ICC, o ICEA e o IEC segmentados por idade &#8211; consumidores com até 35 anos e consumidores com mais de 35 anos. Consumidores nascidos na década de 60 e até meados da década de 70 &#8211; da geração X, portanto -, de maneira geral, tinham até 35 anos no final dos anos 90 e início dos anos 2000. Os consumidores que, hoje, têm até 35 anos, por sua vez, fazem parte da geração Y. O fato de o período entre 1999 e 2001 ter sido marcado por seguidas crises &#8211; desvalorização cambial, crise energética, crise da Argentina, ataques terroristas no EUA &#8211; permite, assim, uma comparação entre a percepção dos jovens das duas gerações diante de um quadro de crise econômica.
<img decoding="async" src="/_assets/files/2015/05/Captura%20de%20Tela%202015-05-22%20%C3%A0s%2008.38.00.png" alt="" width="640" />
A tabela acima traz uma comparação do ICEA e do IEC de consumidores até 35 anos e com mais de 35 anos em dois momentos distintos. Chama a atenção o descolamento entre a avaliação da situação atual e a percepção das condições futuras dos jovens da geração X no final dos anos 90 e início dos anos 2000, o que não é observado atualmente para a geração Y. Ou seja, embora a situação econômica afetasse negativamente a avaliação da geração X em relação àquele momento, ela era relativamente otimista quanto ao futuro.
No caso da geração Y, o ICEA e o IEC encontram-se bastante próximos, sugerindo que a percepção das condições atuais é bem semelhante à expectativa para o futuro. Isso pode ser reflexo exatamente da ansiedade característica dessa geração, que teria dificuldade de diferenciar presente e futuro. Outra possível explicação está ligada ao desenvolvimento econômico brasileiro dos últimos 20 anos: enquanto, para a geração anterior, era de se esperar uma condição futura muito melhor do que a de seus pais, o mesmo não é verdade para boa parte da geração Y.
A convergência entre o ICEA e o IEC também é observada quando são considerados os consumidores com mais de 35 anos de idade. E, historicamente, estes consumidores são menos confiantes em relação às suas condições financeiras do que os mais jovens. Ainda assim, entre janeiro de 2013 &#8211; quando os indicadores iniciaram sua trajetória de queda &#8211; e abril deste ano, o ICEA superou o IEC em 0,3 ponto percentual no caso dos consumidores com até 35 anos.
No caso dos consumidores com mais de 35 anos, a média do IEC foi mais de 4 pontos percentuais superior à média do ICEA. Quando são feitas as mesmas comparações para o período entre 1999 e 2001, essa inversão não é observada. Em outras palavras, a expectativa dos consumidores da geração Y é relativamente menor. É interessante notar que, durante as últimas eleições, O ICEA e o IEC dos consumidores de até 35 anos mantiveram-se muito próximos, enquanto houve um descolamento &#8211; maior crescimento relativo do IEC &#8211; no caso dos consumidores com mais de 35 anos.
A análise, portanto, vai ao encontro da percepção de que a ansiedade seria um dos traços característicos da geração Y, o que se reflete em uma maior rotatividade da mão-de-obra entre os jovens: segundo dados do Ministério do Trabalho, em 2011, por exemplo, a rotatividade da mão-de-obra de jovens entre 18 e 29 anos era de 55%, ante 44% quando é considerada toda a população empregada formalmente. Uma maior rotatividade, em um cenário de queda do desemprego &#8211; como o observado até então -, pode significar que, em busca de melhores oportunidades e rápido crescimento profissional, os jovens vinham mudando com maior frequência de emprego.
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O cenário, entretanto, mudou. Após uma redução no ritmo de criação de vagas ao longo de 2014, em 2015 a taxa de desemprego voltou a subir. O menor ritmo de criação de vagas foi acompanhado por uma queda na rotatividade da mão-de-obra entre os trabalhadores mais jovens. Mais do que uma mudança de comportamento desse extrato da população, essa redução parece mesmo reflexo de uma diminuição das oportunidades observadas no mercado de trabalho.
Diante do novo cenário, a geração Y, em sua primeira crise econômica, precisará aprender a lidar com a ansiedade que lhe é tão característica.

Geração Y mostra-se menos confiante quanto ao futuro

Rotatividade da mão-de-obra, que é mais elevada entre jovens, já mostra sinais de queda em decorrência da piora no mercado de trabalho

Geração Y mostra-se menos confiante quanto ao futuro | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Ser procurado sempre que algo dá errado parece reconhecimento. O risco começa quando sua carreira passa a depender da capacidade de apagar incêndios que ninguém mais consegue resolver.



Existe um tipo de profissional que rapidamente se torna famoso dentro de qualquer empresa.



O sistema travou? Chama ele.



O cliente reclamou? Ele resolve.



O relatório precisa ficar pronto hoje? Ele dá um jeito.



Alguém cometeu um erro? Ele sabe como corrigir.



Com o tempo, essa pessoa conquista confiança, autonomia e uma reputação poderosa: quando ninguém sabe o que fazer, ela sabe.



O problema é que uma carreira construída em torno dessa reputação também consegue criar uma armadilha. Quanto mais problemas você resolve sozinho, mais problemas chegam até você. E menos tempo sobra para construir algo que impeça os mesmos problemas de voltar.



Em <a href="https://link.amazon/B0dHVMzs7">O lado difícil das situações difíceis</a>, Ben Horowitz aborda a gestão a partir justamente dos momentos em que não existem respostas simples, explorando decisões difíceis, responsabilidade e os desafios concretos de construir e conduzir organizações.



<h2 class="wp-block-heading">Resolver rapidamente também consegue esconder um problema maior</h2>



Imagine que determinado relatório apresenta erros todos os meses.



Você conhece tão bem a operação que consegue corrigi-los em vinte minutos.



Excelente.



Mas talvez a competência mais valiosa já não seja corrigir o relatório.



Pode ser descobrir por que o erro continua acontecendo, documentar o processo, automatizar uma etapa ou ensinar outra pessoa a identificar o problema.



Existe uma diferença entre ser excelente em resolver exceções e construir uma operação que dependa menos delas.



A primeira habilidade torna você necessário hoje.



A segunda aumenta aquilo que você consegue entregar amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">O heroísmo profissional tem dificuldade para escalar</h2>



Quem resolve tudo também corre outro risco: tornar-se o caminho mais rápido para qualquer dificuldade.



Colegas deixam de investigar porque perguntar a você demora menos.



Gestores continuam direcionando emergências porque sabem que você entrega.



Processos permanecem frágeis porque existe alguém capaz de compensar suas falhas.



Sem perceber, competência individual começa a sustentar ineficiências coletivas.



Para quem quiser aprofundar as reflexões de Horowitz sobre decisões difíceis, responsabilidade e construção de organizações, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa algumas das principais lições de O lado difícil das situações difíceis e as aproxima de desafios concretos encontrados no ambiente empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">Seu próximo nível talvez comece quando precisarem menos de você</h2>



Isso não significa deixar problemas sem solução.



Significa mudar progressivamente a natureza da contribuição.



Primeiro, você resolve.



Depois, entende a causa.



Em seguida, cria um processo, compartilha conhecimento ou desenvolve uma solução para que outras pessoas também consigam agir.



O Playbook relacionado a O lado difícil das situações difíceis também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A experiência apresenta algumas das ideias de Ben Horowitz e pode ampliar o interesse pelo aprofundamento delas na obra original.



Ser a única pessoa capaz de apagar um incêndio demonstra valor. Construir algo que faça aquele incêndio parar de acontecer demonstra um valor completamente diferente.

Virar a pessoa que resolve todos os problemas da equipe também consegue impedir você de crescer

Ter um bom mercado potencial não basta quando a empresa ainda depende de indicações, contatos esporádicos e abordagens pouco direcionadas



Muitas empresas sabem exatamente quem gostariam de ter na carteira. Conseguem listar setores, portes de negócio e até nomes de organizações que fariam sentido como clientes. O desafio aparece depois: transformar essa lista de possibilidades em conversas comerciais reais.



Quando essa aproximação depende apenas de indicações, contatos espontâneos ou da disponibilidade dos vendedores para buscar novas oportunidades, as vendas tendem a oscilar. Há meses de agenda cheia e outros em que o time precisa reconstruir o fluxo quase do zero.



A PaP Solutions trabalha para organizar esse caminho entre identificar uma empresa com potencial e chegar às pessoas que participam da decisão de compra. A proposta combina conhecimento de mercado, escolha dos públicos mais aderentes, construção das abordagens e contato ativo.



<h2 class="wp-block-heading">O cliente certo ainda precisa receber a mensagem certa</h2>



Encontrar empresas que poderiam comprar é apenas uma parte do processo. Uma abordagem genérica pode ser ignorada mesmo quando existe uma necessidade real do outro lado.



Hoje, gestores recebem uma quantidade crescente de e-mails, mensagens e propostas. Isso tornou mais difícil ganhar atenção apenas aumentando o volume de contatos. O conteúdo da abordagem e o contexto da conversa passaram a ter um peso maior.



Por isso, conhecer o cliente desejado também significa entender suas possíveis necessidades, identificar quem participa da decisão e explicar com clareza por que aquela conversa merece alguns minutos.



<h2 class="wp-block-heading">Chegar ao decisor exige mais do que uma lista de contatos</h2>



Uma das dificuldades mais comuns está em saber com quem falar dentro de cada organização. Nem sempre o primeiro contato encontrado é quem possui autoridade, orçamento ou interesse direto sobre a solução oferecida.



Na metodologia da PaP, a preparação inclui definir os segmentos prioritários, identificar os perfis de profissionais mais adequados e desenvolver mensagens específicas para diferentes situações. Depois, os contatos acontecem por canais como telefone, e-mail e WhatsApp.



Esse processo permite que o vendedor chegue à reunião em uma etapa mais avançada da conversa, com uma empresa já identificada, uma necessidade mais clara e algum nível de interesse demonstrado.



<h2 class="wp-block-heading">Cada resposta ajuda a melhorar a próxima abordagem</h2>



Nem todo contato se transforma em reunião, mas isso não significa que a tentativa tenha sido inútil.



Ao conversar com o mercado, a empresa começa a descobrir quais setores demonstram mais interesse, quais argumentos despertam atenção, quais objeções aparecem com frequência e quais ofertas funcionam melhor como porta de entrada.



Essas informações ajudam a corrigir o rumo. Em vez de insistir durante meses em um público que responde pouco, a empresa consegue concentrar esforços onde existem sinais mais fortes de oportunidade.



<h2 class="wp-block-heading">Consistência reduz a dependência da sorte</h2>



Empresas que dependem demais de indicações podem ter bons resultados durante algum tempo. O problema surge quando essas oportunidades diminuem e não existe outro processo capaz de manter novas conversas chegando ao time comercial.



A PaP oferece as soluções Base e Plena para diferentes níveis de maturidade. O Base atende negócios que querem começar ou organizar a busca ativa por clientes. O Plena é voltado a operações que precisam de uma estrutura mais completa e de acompanhamento mais próximo.



No fim, conhecer o cliente que se deseja conquistar é importante. Construir uma forma consistente de chegar até ele é o que transforma mercado potencial em oportunidade comercial.



Quer entender como tornar essa busca por novos clientes mais estruturada? <a href="https://www.papsolutions.com.br/prospeccao-b2b-sem-improviso-como-a-pap-transforma-mercado-potencial-em-oportunidades-reais/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=parceria&amp;utm_campaign=administradores-portal">Leia o artigo completo da PaP Solutions sobre prospecção B2B</a>.

Sua empresa conhece os clientes que quer conquistar, mas sabe como chegar até eles?

Planejamento, escolha do crédito e estratégia de contemplação ajudam a transformar o consórcio em uma alternativa para diferentes objetivos imobiliários



Quando se fala em consórcio de imóveis, uma das primeiras imagens que costuma surgir é a de alguém pagando parcelas enquanto espera ser sorteado. Essa visão, porém, conta apenas uma parte de como a modalidade funciona.



O consórcio reúne participantes em um grupo, cada um com um valor de crédito definido e pagamentos mensais. Ao longo do plano, a contemplação pode acontecer por sorteio ou por lance, seguindo as regras estabelecidas para aquele grupo.



É justamente nesse planejamento que o <a href="https://lpc.grupolifebrasil.com.br/lp/consorcioimoveis">Grupo Life Brasil</a> concentra sua atuação. A empresa trabalha com consultoria personalizada para entender o objetivo, o prazo, a renda e a capacidade mensal de cada cliente antes de indicar possibilidades de crédito e estratégias.



<h2 class="wp-block-heading">Consórcio não significa apenas esperar por um sorteio</h2>



O sorteio é uma das formas de contemplação, mas não a única. Dependendo das regras do grupo, o participante também pode oferecer um lance para tentar antecipar o acesso à carta de crédito.



Por isso, olhar apenas para o tempo de espera pode simplificar demais a decisão. Prazo, valor da parcela, disponibilidade financeira para lances e objetivo de compra também precisam entrar na análise.



Depois da contemplação e da liberação do crédito, o participante pode utilizar a carta para negociar o imóvel dentro das condições previstas no plano.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença para um financiamento começa nos custos</h2>



Um dos principais pontos que diferenciam o consórcio de um financiamento imobiliário está na estrutura de pagamento.



No consórcio, não existem juros de financiamento. Isso não significa, porém, que a operação não tenha custos: há taxa de administração e podem existir outros encargos previstos em contrato.



Essa característica faz com que a modalidade seja mais associada ao planejamento de médio e longo prazo do que à necessidade de comprar um imóvel imediatamente. Antes de aderir, é importante entender todas as condições e avaliar se elas combinam com o momento financeiro e os objetivos pessoais.



<h2 class="wp-block-heading">A carta de crédito pode atender a objetivos diferentes</h2>



Comprar o primeiro imóvel é apenas uma das possibilidades. O consórcio também pode fazer parte de uma estratégia de construção patrimonial, aquisição de imóveis para investimento, construção ou reforma, sempre respeitando as regras do grupo escolhido.



Para quem deseja sair do aluguel, por exemplo, a decisão pode começar pela definição de quanto consegue comprometer mensalmente sem desequilibrar o orçamento. Quem pensa em investir pode olhar para a modalidade como parte de um planejamento patrimonial de prazo maior.



O ponto central é que o mesmo formato não necessariamente serve para todas as pessoas. O valor da carta, o prazo e a estratégia precisam acompanhar aquilo que o comprador pretende construir.



<h2 class="wp-block-heading">Planejamento vem antes da escolha do plano</h2>



O Grupo Life Brasil trabalha com essa lógica ao comparar diferentes cenários antes da contratação. A consultoria avalia objetivo, renda, capacidade mensal, prazo e possibilidades de lance para que o cliente tenha mais clareza sobre a decisão.



Com mais de 28 anos de experiência, o grupo posiciona a consultoria como parte central do processo, acompanhando o cliente desde a escolha do plano até a utilização da carta de crédito.



No fim, entender um consórcio significa olhar além da parcela e do sorteio. Para quem não precisa do imóvel imediatamente e consegue planejar a compra, a modalidade pode ser considerada como uma das alternativas para transformar um objetivo imobiliário em um compromisso financeiro organizado.

Geração Y mostra-se menos confiante quanto ao futuro

Redação (www.administradores.com)

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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