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Antecipando um movimento que já ocorre no Governo Federal, o Estado do Goiás, começou a tributar produtos do agronegócio destinado à exportação, como soja e milho, duas das principais comodities na pauta de exportação do Brasil.
O ato da Secretaria da Fazenda do Estado de Goiás n.º8.548/2016 estabeleceu haverá limites para determinados produtos, com o fito de exportação. A Secretaria da Fazenda Estadual estabelecerá os limites via decreto, em cada exercício. Ou seja, o Estado de Goiás criará limites de quantidade de grãos que poderão ser exportados sem o pagamento de imposto. Caso o agricultor venha exceder o limite estabelecido pelo decreto, pagará imposto a ser definido pela Secretaria da Fazenda.
Na prática, o produto do Estado de Goiás será mais caro que produtos proveniente dos demais Estados, criando uma situação desequilíbrio. Outra situação que certamente ocorrerá é o aumento do custo do plantio, tendo em vista que os principais agentes financiadores do agronegócio são as tranding companys, empresas especializadas na comercialização destes produtos na esfera internacional.
Entidades e associações de classe de produtos já ingressaram que demandas judiciais a fim de derrubar o Decreto n.º 8.548/2016, com o fundamento que tal disposição criaria uma reserva de mercado para empresas nacionais, uma vez que sofreriam a tributação deste ICMS.
O agronegócio se mostrou competitivo nos últimos anos, tanto no cenário nacional quanto internacional, mas, a situação de derretimento das contas públicas, alinhada com a fome de arrecadação do governo federal fizeram que Estado de Goiás antecipasse um movimento já visto no Governo Federal: aumentar a arrecadação de impostos nos produtos destinados à exportação.
Bernardo Mattei de Cabane Oliveira é advogado especialista em Direito Societário e Tributário e líder do Task Force de agronegócio do escritório A. Augusto Grellert Advogados Associados.

Imposto sobre exportação do agronegócio começa a ser cobrado em Goiás

Na prática, o produto do Estado de Goiás será mais caro que produtos proveniente dos demais Estados

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



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A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Organizações de alta performance descobriram que trabalhar melhor nem sempre significa fazer mais. Em muitos casos, o maior ganho está em eliminar aquilo que nunca deveria existir.



Durante décadas, produtividade foi quase sinônimo de velocidade.



Mais reuniões.



Mais relatórios.



Mais indicadores.



Mais ferramentas.



Mais processos.



Mas um movimento silencioso vem ganhando espaço entre empresas de diferentes setores: em vez de perguntar como fazer mais, elas começaram a perguntar o que pode deixar de ser feito.



A mudança parece pequena, mas está transformando a forma como muitas organizações trabalham.



<h2 class="wp-block-heading">O excesso de trabalho nem sempre gera mais resultado</h2>



É comum encontrar equipes ocupadas durante todo o dia e, ainda assim, com a sensação de que os projetos importantes nunca avançam.



O motivo costuma estar menos na falta de esforço e mais no excesso de atividades de baixo impacto.



Reuniões que poderiam ser e-mails.



Relatórios que ninguém consulta.



Processos criados para resolver problemas que já não existem.



Quanto mais essas tarefas se acumulam, menos tempo sobra para aquilo que realmente produz valor.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas eficientes também sabem dizer "não"</h2>



Nos últimos anos, organizações de alta performance passaram a revisar suas rotinas com uma pergunta simples:



Se essa atividade deixasse de existir amanhã, alguém sentiria falta?



Em muitos casos, a resposta foi surpreendente.



Fluxos foram simplificados.



Aprovações desnecessárias desapareceram.



Documentos deixaram de ser produzidos.



O objetivo não era trabalhar menos, mas concentrar energia nas atividades que realmente fazem diferença.



Aprender a identificar desperdícios depende também da capacidade de analisar informações com rapidez.



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<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia acelerou esse movimento</h2>



A inteligência artificial e as automações reforçaram essa mudança de mentalidade.



Em vez de apenas executar tarefas mais rapidamente, muitas empresas passaram a questionar se essas tarefas ainda precisavam existir.



O foco deixou de ser velocidade.



Passou a ser simplificação.



A melhor automação, em alguns casos, é eliminar completamente uma etapa do processo.



<h2 class="wp-block-heading">Fazer menos exige mais estratégia</h2>



Reduzir tarefas não significa abandonar controles importantes ou diminuir a qualidade.



Significa distinguir aquilo que gera valor daquilo que apenas ocupa tempo.



Essa análise exige coragem para desafiar hábitos antigos e revisar processos que existem apenas porque "sempre foram assim".



É um exercício contínuo de priorização.



<h2 class="wp-block-heading">Produtividade também é criar espaço para pensar</h2>



Existe um benefício que raramente aparece nos indicadores.



Quando uma equipe deixa de gastar energia com atividades desnecessárias, sobra mais tempo para inovação, planejamento, relacionamento com clientes e desenvolvimento de novas ideias.



Em outras palavras, reduzir tarefas aumenta a capacidade de fazer o trabalho que realmente impulsiona o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Trabalhar melhor pode significar fazer menos</h2>



A produtividade do futuro talvez não seja medida pela quantidade de tarefas concluídas, mas pela capacidade de eliminar aquelas que nunca deveriam ter sido criadas.



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Empresas competitivas continuam buscando produtividade. A diferença é que muitas delas deixaram de perguntar "como fazer mais?" e passaram a fazer uma pergunta muito mais poderosa: "o que podemos parar de fazer?"

Enquanto todo mundo busca produtividade, algumas empresas estão reduzindo tarefas

O percurso aparentemente longo não é um acidente. Ele faz parte de uma estratégia cuidadosamente planejada para influenciar a experiência de compra sem que o cliente perceba.



Quem já visitou uma loja da IKEA provavelmente teve a mesma sensação.



Você entra para comprar um item específico.



Quarenta minutos depois, percebe que passou por salas, cozinhas, quartos, escritórios, corredores, restaurante e centenas de produtos que nunca pretendia comprar.



Não é coincidência.



A forma como a IKEA organiza suas lojas se tornou um dos casos mais estudados de marketing, comportamento do consumidor e experiência do cliente no mundo dos negócios.



<h2 class="wp-block-heading">A loja foi desenhada para contar uma história</h2>



Em vez de simplesmente organizar produtos por categoria, a IKEA constrói ambientes completos.



O cliente não vê apenas uma mesa.



Ele vê um escritório pronto.



Não encontra apenas um sofá.



Encontra uma sala inteira decorada.



Essa estratégia ajuda as pessoas a imaginarem os produtos dentro da própria casa, tornando a decisão de compra muito mais emocional do que racional.



<h2 class="wp-block-heading">Quanto mais tempo na loja, maiores as chances de comprar</h2>



Diversos estudos sobre comportamento do consumidor mostram uma relação simples: quanto maior o tempo de permanência em um ambiente de varejo, maior tende a ser o valor médio das compras.



A IKEA utiliza um percurso quase único, conduzindo o visitante por praticamente toda a loja antes de chegar ao estoque e aos caixas.



Durante esse trajeto, surgem dezenas de oportunidades de compra não planejada.



Mas existe um detalhe importante.



A experiência raramente transmite a sensação de pressão.



Ela parece uma descoberta.



<h2 class="wp-block-heading">O caminho reduz a fadiga das decisões</h2>



Escolher entre centenas de produtos pode ser cansativo.



Por isso, a IKEA organiza a jornada em etapas.



Primeiro inspira.



Depois apresenta soluções.



Só então conduz o cliente para os produtos individuais.



Essa sequência reduz a sobrecarga de escolhas e torna a experiência mais agradável.



Criar experiências que influenciam decisões sem parecer invasivas depende também da forma como as mensagens são construídas. O curso <a href="https://assine.administradores.com.br/comunicacao-pessoal">Comunicação Pessoal</a>, disponível no Administradores Premium, ajuda profissionais a desenvolver clareza, persuasão, conexão e influência, competências fundamentais para quem atua com marketing, vendas, liderança ou relacionamento com clientes.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenos detalhes mudam grandes decisões</h2>



Outro elemento curioso é a presença constante de itens de baixo valor próximos ao final do percurso.



Velas.



Utensílios domésticos.



Objetos de decoração.



Produtos fáceis de colocar no carrinho sem muito planejamento.



Esses itens aproveitam um comportamento conhecido da psicologia: depois de tomar várias decisões ao longo da visita, pequenas compras passam a parecer ainda mais simples.



<h2 class="wp-block-heading">A experiência vende tanto quanto o produto</h2>



O sucesso da IKEA mostra que consumidores não compram apenas móveis.



Eles compram inspiração, praticidade e a sensação de que conseguem imaginar uma casa melhor.



Por isso, empresas de diversos setores passaram a investir não apenas em produtos, mas em jornadas de compra cuidadosamente planejadas.



A experiência tornou-se parte do próprio produto.



<h2 class="wp-block-heading">Marketing eficiente muitas vezes é invisível</h2>



Boa parte das estratégias mais inteligentes de marketing acontece longe das campanhas publicitárias.



Elas aparecem na organização da loja, na forma como uma conversa é conduzida, na disposição dos produtos ou na maneira como uma marca faz o cliente se sentir durante toda a jornada.



O curso <a href="https://assine.administradores.com.br/comunicacao-pessoal">Comunicação Pessoal</a>, disponível no Administradores Premium, contribui justamente para esse processo ao ensinar técnicas que fortalecem a capacidade de comunicar, influenciar e criar conexões mais significativas em diferentes contextos profissionais.



A IKEA não faz seus clientes caminharem mais por acaso. Ela mostra que, nos negócios, a forma como uma experiência é construída pode influenciar tanto quanto aquilo que está sendo vendido. Muitas vezes, o melhor marketing é aquele que o cliente quase nem percebe.

Por que a IKEA faz você andar tanto dentro das lojas

Especializada em marketing para clínicas e médicos, agência explica como entender o comportamento dos pacientes e encontrar informações mais relevantes no buscador



O Google se tornou a principal porta de entrada para quem busca informações sobre saúde no Brasil. Seja para esclarecer dúvidas, encontrar um especialista ou pesquisar tratamentos, milhões de pessoas recorrem diariamente ao buscador antes mesmo de procurar atendimento médico. Nesse cenário, compreender como essas pesquisas acontecem também se tornou estratégico para clínicas e profissionais da área.



Segundo levantamento do Datafolha, 47% dos brasileiros utilizam o Google como principal fonte para buscar informações relacionadas à saúde. Para ajudar profissionais e empresas do setor a realizar pesquisas mais precisas e compreender melhor o comportamento dos pacientes, a MNG, agência de marketing de performance especializada na área da saúde e responsável pelo atendimento de mais de 500 clientes em todo o país, reuniu cinco orientações práticas.



<h2 class="wp-block-heading">1. A intenção da pesquisa faz toda a diferença</h2>



O primeiro passo é identificar qual é o objetivo da busca realizada pelo usuário. Segundo a <a href="https://mediconogoogle.com.br">MNG</a>, o Google diferencia pesquisas de caráter informativo daquelas em que existe intenção clara de encontrar uma solução.



Quem pesquisa "o que causa dor lombar", por exemplo, normalmente procura informações gerais sobre o problema. Já buscas como "tratamento para dor lombar crônica" ou "ortopedista especialista em coluna" demonstram uma intenção muito maior de iniciar um tratamento ou agendar uma consulta.



Entender essa diferença ajuda profissionais de saúde a produzir conteúdos mais alinhados ao momento vivido pelo paciente e aumenta a eficiência das estratégias digitais.



<h2 class="wp-block-heading">2. Operadores de busca ajudam a encontrar resultados mais precisos</h2>



Outra recomendação é utilizar os recursos avançados oferecidos pelo próprio Google para filtrar informações.



O uso de aspas permite localizar expressões exatas, enquanto o sinal de menos (-) ajuda a excluir termos que não interessam, como nomes de medicamentos, marcas específicas ou assuntos relacionados que possam comprometer a qualidade dos resultados.



Esses operadores tornam a pesquisa mais objetiva e reduzem a quantidade de conteúdos irrelevantes exibidos pelo buscador.



<h2 class="wp-block-heading">3. A linguagem do paciente revela oportunidades</h2>



Um dos erros mais comuns entre profissionais da saúde é utilizar apenas terminologia técnica ao pesquisar temas ou desenvolver conteúdos.



Para João Amorim, CEO da MNG, compreender a forma como os pacientes realmente descrevem seus sintomas faz toda a diferença.



“Muitos profissionais de saúde cometem o erro de produzir conteúdo ou criar anúncios pensando apenas no viés científico. No marketing de performance, nós aprendemos que o paciente não busca o diagnóstico técnico, ele busca o alívio de um sintoma. Quando a clínica ou o médico consegue decifrar exatamente a palavra que o paciente digita no momento da dor ou da dúvida, o jogo muda. É essa virada de chave que transforma uma simples pesquisa em uma conexão real entre médico e paciente”, afirma.



Segundo a agência, expressões populares como "gordura no fígado" ou "como eliminar gordura localizada" costumam refletir com mais precisão a linguagem utilizada pelo público do que termos exclusivamente técnicos.



<h2 class="wp-block-heading">4. Diferenças regionais também influenciam as pesquisas</h2>



A forma como as pessoas procuram serviços de saúde varia de acordo com a região do país.



Expressões utilizadas em uma capital podem apresentar volumes de busca bastante diferentes em outras cidades ou estados. Por isso, a MNG recomenda utilizar ferramentas como o Google Trends para analisar a popularidade dos termos em localidades específicas.



Esse cuidado permite desenvolver estratégias de conteúdo e campanhas mais alinhadas às características de cada mercado regional.



<h2 class="wp-block-heading">5. As perguntas sugeridas pelo Google oferecem novos insights</h2>



Outra dica apresentada pela agência é observar o bloco "As pessoas também perguntam", exibido pelo Google em diversas pesquisas.



As perguntas reunidas nesse espaço são organizadas com base nas dúvidas mais frequentes dos usuários e ajudam a identificar novas abordagens sobre sintomas, tratamentos, exames e riscos relacionados ao tema pesquisado.



Ao explorar essas sugestões, profissionais da saúde conseguem compreender melhor quais informações despertam maior interesse do público e ampliar o alcance de seus conteúdos.



“O Google não é apenas um buscador; hoje, ele é a primeira porta de entrada da jornada de cuidado de milhões de brasileiros. Compreender como essa ferramenta funciona na prática e usar os dados de forma estratégica é o que diferencia as clínicas que apenas estão na internet daquelas que realmente prosperam e atraem os pacientes certos. Dominar essas dinâmicas de busca é o primeiro passo para ter previsibilidade e sucesso no digital”, conclui João Amorim.

Imposto sobre exportação do agronegócio começa a ser cobrado em Goiás

Bernardo Mattei de Cabane Oliveira* (www.administradorescom)

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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