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Antecipando um movimento que já ocorre no Governo Federal, o Estado do Goiás, começou a tributar produtos do agronegócio destinado à exportação, como soja e milho, duas das principais comodities na pauta de exportação do Brasil.
O ato da Secretaria da Fazenda do Estado de Goiás n.º8.548/2016 estabeleceu haverá limites para determinados produtos, com o fito de exportação. A Secretaria da Fazenda Estadual estabelecerá os limites via decreto, em cada exercício. Ou seja, o Estado de Goiás criará limites de quantidade de grãos que poderão ser exportados sem o pagamento de imposto. Caso o agricultor venha exceder o limite estabelecido pelo decreto, pagará imposto a ser definido pela Secretaria da Fazenda.
Na prática, o produto do Estado de Goiás será mais caro que produtos proveniente dos demais Estados, criando uma situação desequilíbrio. Outra situação que certamente ocorrerá é o aumento do custo do plantio, tendo em vista que os principais agentes financiadores do agronegócio são as tranding companys, empresas especializadas na comercialização destes produtos na esfera internacional.
Entidades e associações de classe de produtos já ingressaram que demandas judiciais a fim de derrubar o Decreto n.º 8.548/2016, com o fundamento que tal disposição criaria uma reserva de mercado para empresas nacionais, uma vez que sofreriam a tributação deste ICMS.
O agronegócio se mostrou competitivo nos últimos anos, tanto no cenário nacional quanto internacional, mas, a situação de derretimento das contas públicas, alinhada com a fome de arrecadação do governo federal fizeram que Estado de Goiás antecipasse um movimento já visto no Governo Federal: aumentar a arrecadação de impostos nos produtos destinados à exportação.
Bernardo Mattei de Cabane Oliveira é advogado especialista em Direito Societário e Tributário e líder do Task Force de agronegócio do escritório A. Augusto Grellert Advogados Associados.

Imposto sobre exportação do agronegócio começa a ser cobrado em Goiás

Na prática, o produto do Estado de Goiás será mais caro que produtos proveniente dos demais Estados

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O maior desperdício não é tentar e errar. É ter uma trajetória valiosa, sólida e respeitável, e não encontrar forma de fazê-la continuar existindo



Por Juliana Paes Garcia*



Há uma conversa que está acontecendo em silêncio em salas de reunião, que é a conversa de profissionais altamente competentes percebendo que o mercado corporativo mudou, e que talvez o movimento mais inteligente não seja encontrar a próxima empresa, mas construir algo próprio.



Não é uma conversa sobre crise. É uma conversa sobre oportunidade.



<h2 class="wp-block-heading">O ativo que ninguém ensinou a usar</h2>



Décadas de carreira constroem algo que não aparece no currículo com clareza suficiente: capacidade de tomar decisão em ambiente complexo. Visão sistêmica. Repertório real de situações que só o tempo e a experiência produzem.



Esse é um ativo raro. E o mercado está faminto por ele.



Pequenas e médias empresas crescem sem estrutura de gestão. Empreendedores tocam operações inteiras sem nunca ter tido acesso a alguém que já resolveu aquele problema antes. Negócios travam em decisões que um executivo experiente resolveria em uma tarde.



O problema não é falta de demanda. É falta de oferta organizada.



Porque a maioria dos profissionais seniores nunca aprendeu a transformar o que sabe em serviço. A carreira corporativa não ensina isso. Ensina a entregar dentro de uma estrutura - não a construir a própria.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre experiência e valor percebido</h2>



Experiência é matéria-prima. Valiosa, legítima, densa. Mas matéria-prima sem estrutura não vira ativo. Não vira posicionamento. Não vira demanda. Não vira negócio.



O executivo que decide entrar no mercado de consultoria ou mentoria não precisa aprender a ser competente: ele já é. Precisa aprender a nomear o que sabe, para quem isso resolve algo específico, e como apresentar isso de forma que o mercado entenda e pague.



Essa é uma habilidade diferente. E é exatamente onde está o gargalo.



Profissionais com 20, 25, 30 anos de trajetória chegam a esse movimento com repertório robusto - e com um posicionamento vago. "Ajudo empresas a crescer." "Tenho experiência em gestão." "Posso contribuir em várias áreas."



Isso não é oferta. É currículo reembalado.



Oferta é especificidade: quem você atende, qual problema você resolve, qual resultado concreto a pessoa pode esperar ao trabalhar com você.



<h2 class="wp-block-heading">O mercado que está sendo formado agora</h2>



O Brasil vive um momento particular. Mais de 322 mil vagas de gerência e diretoria foram eliminadas nos últimos seis anos - não porque faltaram bons profissionais, mas porque as estruturas corporativas se transformaram. Ao mesmo tempo, o ecossistema de pequenas e médias empresas segue crescendo, carente de orientação qualificada.



De um lado, profissionais com bagagem. Do outro, empresas com problemas que essa bagagem resolve.



O que falta, quase sempre, é a ponte entre os dois.



Consultoria e mentoria são essa ponte. E o momento para construí-la é agora - quando a demanda é alta, a concorrência qualificada ainda é baixa, e o custo de entrada nunca foi tão acessível.



<h2 class="wp-block-heading">Não é recomeço. É expansão.</h2>



A narrativa de que sair do corporativo para empreender é um recomeço do zero precisa ser revista.



Para o profissional que tem trajetória real, não se trata de começar de novo. Trata-se de transferir estatura, de um ambiente que a abrigava para um mercado que vai reconhecê-la, quando bem apresentada.



O que muda não é a competência. É o modelo.



Em vez de entregar dentro de uma estrutura, você passa a construir a sua. Em vez de depender de um cargo para ter autoridade, você constrói uma autoridade que pertence a você, independente de empresa, de vínculo, de ciclo econômico.



Isso tem nome. Tem método. E tem mercado.



O maior desperdício não é tentar e errar. É ter uma trajetória valiosa, sólida e respeitável, e não encontrar forma de fazê-la continuar existindo e gerando valor fora do sistema que a abrigou por tanto tempo.



*Juliana Paes Garcia é especialista em transição de carreira executiva e criação de negócios de consultoria e mentoria. Fundadora do Devolvi Meu Crachá e referência em estruturação de negócios de serviços de alto valor (consultoria e mentoria). Depois de mais de uma década liderando no mundo corporativo, escolheu transformar sua experiência em propósito, atuando com mentorias, consultorias e treinamentos, e hoje ajuda outros profissionais a fazerem o mesmo. (e-mail <a href="mailto:gestao@devolvimeucracha.com.br">gestao@devolvimeucracha.com.br</a>)

O executivo que descobriu que sua bagagem vale mais fora do que dentro

O seu modelo de&nbsp;gestão&nbsp;sustenta pessoas ou está, silenciosamente, contribuindo para perdê-las?&nbsp;



*Simone Salgado



Durante muito tempo, o&nbsp;turnover&nbsp;foi tratado como um problema operacional. A resposta parecia&nbsp;óbvia: melhorar o recrutamento, ajustar perfis, acelerar&nbsp;substituições.&nbsp;



Mas essa lógica não resolve o problema, apenas o mantém em movimento. 



Nos&nbsp;últimos&nbsp;anos, a rotatividade deixou de ser pontual e passou a ocupar o centro da agenda das empresas. Em 2025, a&nbsp;média&nbsp;anual no Brasil se aproximou de 56%, impulsionada pela busca por melhores oportunidades, ambientes pouco estruturados e falta de perspectiva de crescimento.&nbsp;



E não é um fenômeno local. Nos Estados Unidos, a rotatividade gira em torno de 47%, o que reforça um ponto incômodo: o problema não está na falta de pessoas, mas na forma como as empresas estão estruturadas para mantê-las. 



Turnover&nbsp;não&nbsp;é, essencialmente, um problema de entrada. É um sintoma. Um reflexo direto do ambiente e da forma como as pessoas&nbsp;são&nbsp;geridas depois que entram.&nbsp;



Empresas que&nbsp;não&nbsp;compreendem isso entram em um ciclo silencioso: contratam, perdem e recontratam, sem perceber que&nbsp;estão&nbsp;operando sobre a mesma causa.&nbsp;



A pergunta, portanto,&nbsp;não&nbsp;é&nbsp;“como reduzir o&nbsp;turnover”.&nbsp;É entender o que ele está tentando mostrar.&nbsp;



Rotatividade&nbsp;não&nbsp;é um evento. É um efeito acumulado. Surge quando o ambiente deixa de sustentar as pessoas que ele mesmo atraiu, seja por falhas de&nbsp;liderança,&nbsp;comunicação&nbsp;desalinhada ou&nbsp;ausência&nbsp;de clareza sobre crescimento.&nbsp;



O erro mais comum é tratar&nbsp;retenção&nbsp;como&nbsp;ação&nbsp;isolada.&nbsp;Benefícios, incentivos e programas podem aliviar o sintoma, mas&nbsp;não&nbsp;corrigem a estrutura que o produz.&nbsp;



Retenção&nbsp;não&nbsp;é uma&nbsp;política. É uma&nbsp;consequência. Ela depende da&nbsp;coerência&nbsp;entre aquilo que a empresa diz, aquilo que a&nbsp;liderança&nbsp;pratica e aquilo que o colaborador vive no dia a dia.&nbsp;



Quando essa&nbsp;coerência&nbsp;existe, os indicadores respondem.&nbsp;



No S. Group Financial Hub, colaboradores que passam por uma jornada estruturada de entrada — com clareza de cultura, comunicação e expectativas — são até 1,5 vezes mais propensos a permanecer. Já aqueles que não vivenciam esse processo têm mais que o dobro de chance de sair. 



Ou seja, não é a empresa que retém ou perde pessoas. São os ambientes e a forma como eles são construídos. 



Foi a partir dessa leitura que estruturamos um modelo de&nbsp;gestão&nbsp;baseado em um&nbsp;princípio&nbsp;simples:&nbsp;pessoas permanecem onde o ambiente faz sentido.&nbsp;



Esse modelo evoluiu para a&nbsp;Gestão&nbsp;com Gentileza, aplicada no S.&nbsp;Group. Aqui, gentileza&nbsp;não&nbsp;é discurso. É sistema. Organiza cultura,&nbsp;comunicação, desenvolvimento e&nbsp;liderança&nbsp;em torno de um ambiente funcional.&nbsp;



Sem isso,&nbsp;retenção&nbsp;é&nbsp;esforço. Com isso,&nbsp;retenção&nbsp;é&nbsp;consequência.&nbsp;



E esse tema ganha uma nova dimensão com a atualização da NR-1, que amplia o olhar para riscos psicossociais. O risco, porém, é transformar gestão em checklist. Mapear não é resolver. 



Existe uma&nbsp;diferença&nbsp;entre registrar o ambiente e assumir responsabilidade por ele.&nbsp;



Porque, no fim,&nbsp;turnover&nbsp;não&nbsp;mede apenas&nbsp;saída. Ele revela, com&nbsp;precisão, a qualidade do ambiente que a&nbsp;liderança&nbsp;constrói&nbsp;todos os dias.&nbsp;



E a pergunta que permanece é simples e&nbsp;inevitável:&nbsp;o seu modelo de&nbsp;gestão&nbsp;sustenta pessoas ou está, silenciosamente, contribuindo para perdê-las?&nbsp;



Simone Salgado é&nbsp;empresária brasileira, à frente do&nbsp;S.Group&nbsp;Investments,&nbsp;formada em Administração de Empresas pela PUC Minas, Major em Business &amp; Marketing pela&nbsp;DeVry&nbsp;University, Graduada em&nbsp;International&nbsp;Business pelo Manor&nbsp;College, Pós-graduada em Ciências Humanas (Sociologia, História e Filosofia) e em Finanças, Investimentos e Banking pela PUC-RS.

Turnover não é um indicador de RH, é um diagnóstico do seu modelo de gestão

Naquele instante, ficou claro: tudo o que eu havia construído dependia exclusivamente da minha presença



Por Tami Saito



Quando meu filho nasceu, veio um pensamento desconfortável:



“O mercado vai esquecer quem eu sou.”



Não era ego. Era matemática.



Foram mais de 20 anos construindo reputação.



Relacionamentos estratégicos em diferentes níveis.



Conhecimento acumulado em ciclos que não se repetem.



E, ainda assim, nada disso estava estruturado.



Sem documentação.



Sem método.



Sem qualquer plano de transferência.



Naquele instante, ficou claro: tudo o que eu havia construído dependia exclusivamente da minha presença.



E isso não é patrimônio. É fragilidade.



Durante muito tempo, aprendemos a associar riqueza ao que pode ser medido em números. Receita, lucro, patrimônio líquido.&nbsp;O mercado financeiro evoluiu com ferramentas sofisticadas para proteger esses ativos: planejamento sucessório, estruturas jurídicas, diversificação de investimentos.



Mas existe uma camada anterior — e muito mais determinante — que raramente entra nessa equação.



O que realmente sustenta a construção de riqueza ao longo do tempo não está no dinheiro. Está naquilo que o dinheiro representa.



<ul class="wp-block-list">
<li>Conhecimento acumulado.</li>



<li>Rede de relacionamentos</li>



<li>Reputação construída.</li>



<li>Capacidade de influenciar decisões.</li>
</ul>



Esse conjunto forma o que alguns estudos chamam de capital invisível.&nbsp;



James Grubman, referência em wealth management, mostra que a maioria das famílias não perde patrimônio por decisões financeiras ruins, mas por falhas na transmissão desses elementos intangíveis.



A lógica é simples: o dinheiro é consequência.



O que o sustenta é estrutura.



E essa estrutura, na maior parte dos casos, não existe.



Eu vi isso de perto.



Na minha própria família, vi de perto como ativos intangíveis determinam a continuidade de um legado.



Quando o patrimônio financeiro foi posto à prova, o que sustentou a travessia foi o nome, o conhecimento, os relacionamentos e os valores — ativos que ninguém havia planejado proteger.



Não por falta de recursos.



Mas por falta de método.



Foi nesse contexto que uma pergunta começou a se tornar inevitável:



Como medir aquilo que, na prática, gera valor?



O mercado sabe precificar empresas com precisão. Modelos como fluxo de caixa descontado, múltiplos e valuation são amplamente utilizados para entender quanto um negócio vale.



Mas quando olhamos para pessoas, a lógica desaparece.



Foi a partir dessa lacuna que comecei a estruturar o que viria a se tornar o&nbsp;Flow Score.



A ideia central é simples: se existe um conjunto de fatores que explica a construção de valor, esses fatores podem ser sistematizados.



Mas como sistematizar esses fatores e entender onde eles geram conflito na sua gestão?&nbsp;



O primeiro passo é mapear o seu perfil. Com o diagnóstico Flow Tension Profile, em apenas 3 minutos você vai visualizar os 8 eixos polares que revelam sua postura de liderança e os trade-offs de cada decisão sua



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Meu filho nasceu, saí do mercado e achei que seria esquecida. Mas…

A capacidade de extrair insights em tempo real é decisiva para equilibrar inovação e proteção



Em um ambiente global marcado por tensões geopolíticas e avanço acelerado da tecnologia, a segurança digital deixou de ser uma questão técnica para ocupar o centro das estratégias de governos e empresas. A proteção de dados e a capacidade de operar com autonomia tecnológica passaram a definir não apenas competitividade, mas também resiliência.



Esse movimento está diretamente ligado ao conceito de soberania digital, que ganha força como base da independência estratégica. Segundo análises do setor, a capacidade de proteger, processar e tomar decisões sobre dados sem dependência de infraestruturas externas vulneráveis se tornou um fator crítico em um cenário cada vez mais fragmentado.



<h2 class="wp-block-heading">Brasil sob pressão crescente de ameaças digitais</h2>



A urgência dessa agenda se intensifica diante do aumento expressivo de ataques cibernéticos. O Brasil se consolidou como um dos principais alvos do cibercrime global, impulsionado pela rápida digitalização e pelo valor estratégico dos dados gerados no país.



Dados recentes indicam que organizações brasileiras enfrentam, em média, 3.685 tentativas de invasão por semana, um crescimento de 55% em relação ao ano anterior. O índice supera significativamente a média global, estimada em 17%, evidenciando um ambiente de risco elevado.



Nesse contexto, modelos tradicionais de segurança, baseados em perímetros estáticos, mostram-se insuficientes. A expansão de tecnologias como 5G e Internet das Coisas amplia a superfície de ataque, exigindo abordagens mais dinâmicas e integradas.



<h2 class="wp-block-heading">Convergência entre IA e analytics ganha protagonismo</h2>



A resposta a esse cenário passa pela integração entre cibersegurança, Inteligência Artificial e análise de dados. Essa convergência permite que organizações avancem de uma postura reativa para uma abordagem preditiva, antecipando ameaças com maior precisão.



“A soberania digital não se trata de isolacionismo, mas de domínio tecnológico. Em um mundo onde as ameaças evoluem na velocidade da luz, a IA e o Analytics são os novos ativos estratégicos para a integridade nacional e corporativa”, afirma Marcos Santos, CEO da <a href="https://aquare.la/" type="link" id="https://aquare.la/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Aquarela Analytics</a>.



A empresa tem atuado na estruturação de arquitetura e fundação de dados, além de desenvolver soluções baseadas em análise preditiva, prescritiva e inteligência artificial generativa, dentro do conceito de IA corporativa. A atuação inclui projetos com grandes companhias industriais, reforçando o papel da tecnologia na tomada de decisão estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">Segurança orientada por inteligência de dados</h2>



A aplicação dessas tecnologias já transforma a forma como riscos são gerenciados. O uso de analytics permite identificar padrões anômalos em tempo real, antecipando possíveis ataques antes que eles atinjam os sistemas.



Ao mesmo tempo, a inteligência artificial amplia a capacidade de resposta, automatizando processos e atuando em escala e velocidade superiores às operações humanas. Esse modelo também fortalece a governança, ao garantir decisões baseadas em dados concretos.



Essa combinação cria uma estrutura de segurança mais inteligente, capaz de aprender continuamente e se adaptar a novas ameaças.



<h2 class="wp-block-heading">Um novo padrão para proteção e autonomia</h2>



O avanço tecnológico exige uma revisão profunda das estratégias de defesa. Investir em análise de dados e inteligência artificial deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser um requisito essencial para organizações que buscam operar com segurança.



Em um cenário onde dados são o principal ativo, a capacidade de extrair insights em tempo real se torna decisiva para equilibrar inovação e proteção. No fim, a soberania digital se consolida como um conceito que vai além da segurança: ela define a capacidade de países e empresas de crescer com autonomia em uma economia cada vez mais orientada por dados.

IA e dados redefinem a segurança na era da soberania digital

Carreira não evolui quando você apenas mantém o que já funciona. Evolui quando você decide ir além do que sua rotina está preparada para entregar



Rotina é uma das maiores aliadas da performance. Ela organiza, dá ritmo e permite consistência. No início, é exatamente o que acelera seu crescimento. Mas existe um ponto em que ela começa a fazer o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-sua-forma-de-trabalhar-comeca-a-te-limitar" target="_blank" rel="noreferrer noopener">oposto</a>.



Quando isso acontece, você continua produzindo, mas deixa de evoluir.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o automático substitui o aprendizado</h2>



Você já sabe o que fazer, como fazer e quanto tempo levará. As tarefas fluem sem esforço significativo.



O cérebro tende a automatizar o que domina. Isso reduz desgaste, mas também reduz aprendizado. Sem esforço cognitivo, não há expansão real.



<h2 class="wp-block-heading">A eficiência que limita</h2>



Você se torna mais rápido, mais organizado e mais confiável. Tudo funciona melhor.



Mas crescimento não vem apenas de eficiência, mas de aumento de complexidade. Se sua rotina não evolui, sua atuação também não.



Você melhora dentro do mesmo nível.



<h2 class="wp-block-heading">Quando não há mais desafio relevante</h2>



Outro sinal claro é a ausência de tensão produtiva. O trabalho exige energia, mas não exige adaptação.



Crescimento acontece quando você enfrenta o que ainda não domina. Quando tudo já é conhecido, a evolução desacelera.





<h2 class="wp-block-heading">O padrão da repetição produtiva</h2>



Você continua ocupado, entregando e sendo útil. Mas dentro de um ciclo previsível.



Evolução exige mudança de escopo. Sem novos tipos de problema, sua rotina se torna apenas manutenção.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o dia a dia define sua carreira</h2>



Se você não revisa sua rotina, ela passa a definir sua trajetória. Você responde ao que aparece, mantém o fluxo e repete padrões.



Sem intenção, o crescimento deixa de ser uma escolha e vira consequência — geralmente limitada.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de progresso</h2>



Como há atividade constante, a sensação é de avanço. Você está produzindo mais, com menos esforço.



Mas, na prática, está apenas refinando o que já domina. Evolução real exige algo diferente: erro, adaptação e desconforto.



<h2 class="wp-block-heading">Romper a rotina exige decisão</h2>



Sair desse ciclo não significa abandonar a rotina, mas transformá-la. Isso envolve:



<ul class="wp-block-list">
<li>Criar espaço para pensar, não apenas executar</li>



<li>Buscar desafios fora do padrão atual</li>



<li>Revisar constantemente suas prioridades</li>



<li>Mudar o tipo de problema que você resolve</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Rotina deve sustentar crescimento, não substituí-lo</h2>



No fim, a rotina é uma ferramenta. Ela deve liberar energia para evoluir, não consumir tudo com repetição.



Porque carreira não evolui quando você apenas mantém o que já funciona. Evolui quando você decide ir além do que sua rotina está preparada para entregar.

Imposto sobre exportação do agronegócio começa a ser cobrado em Goiás

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Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

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