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Quase toda startup de tecnologia quer a mesma coisa: mais dados. Mas na corrida para coletar todos os tipos de informação sobre os clientes, as tensões aumentam no Vale do Silício sobre se essas práticas consistem em uma forma de vigilância que pode acabar sendo considerada invasivo pelos usuários.
Seja pedindo um Uber, escutando uma música, comprando online ou monitorando uma condição de saúde, os consumidores estão colocando à disposição uma quantia sem precedentes de informação para as empresas de tecnologia.
&#8220;Os dados que as empresas&#8230;têm sobre você são muito maiores que do você gostaria&#8221;, disse Mark Suster, sócio-gestor da Upfront Ventures, em entrevista em conferência em Santa Bárbara, na Califórnia, patrocinada pela CB Insights.
As discussões durante o evento de dois dias se concentraram na importância do &#8216;big data&#8217;, que se refere à enorme quantidade de informação armazenada e analisada pelas empresas.
Coletar dados ajuda o Airbnb, por exemplo, a saber se os clientes preferem viajar para praia ou para regiões montanhosas, enquanto o Uber descobre locais populares para desembarque de passageiros ou como precificar as corridas.
Reunir grandes quantias de dados também é fundamental para desenvolver inteligência artificial, uma das tecnologias mais pesquisadas no Vale do Silício, que ensina máquinas a tomar decisões que antes cabiam aos humanos.
A inteligência artificial pode, por exemplo, ajudar um consumidor a decidir sobre um novo par de sapatos, um médico a diagnosticar uma doença e um carro a se locomover sem motorista. Mas dúvidas persistem sobre quanta informação pessoal essas startups estão coletando e quão segura é a armazenagem, com quem elas a compartilha e como pretendem usá-la.
&#8220;Vamos nos sentir confortáveis com um nível de vigilância que nunca nos deixou confortáveis, porque torna as coisas mais simples&#8221;, afirmou Jeremy Liew, da Lightspeed Venture Partners.
Algumas startups passaram do limite. O Uber enfrenta investigação da procuradora geral de Nova York sobre uma função internamente conhecida como &#8220;Visão de Deus&#8221;, que permitia aos funcionários acessar e rastrear a localização de indivíduos sem obter permissão. A empresa encerrou o caso e concordou em criptografar os dados de geolocalização dos clientes.
Segundo Peter Coles, economista-chefe do Airbnb, disse que os dados que sua empresa armazena são benignos. &#8220;Eu acho que é muito improvável coletarmos algo sobre os usuários que os deixassem surpresos&#8221;.
Ainda assim, não está claro como se sentem as gerações mais jovens, que cresceram com aplicativos como Facebook e Snapchat que encorajam compartilhar sua privacidade. &#8220;As pessoas não ligam tanto quanto dizem&#8221;, disse Dave McClure, sócio-fundador da 500 Startups. &#8220;A conveniência geralmente ganha da privacidade&#8221;.

Investidores de startups temem riscos com coleta e armazenagem de dados

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Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Ezequiel Fernandes, diretor comercial do Grupo Ludfor



Com dados mensuráveis e foco em governança, empresas transformam o uso de energia em indicador estratégico para decisões, compliance e reputação corporativa



Por muito tempo, energia foi tratada pelas empresas como um custo fixo, pouco questionado e distante das decisões estratégicas. Esse cenário mudou. À medida que a agenda ESG passou a influenciar acesso a capital, novos mercados, contratos e reputação, o consumo de energia ganhou um novo papel: o de variável mensurável, auditável e diretamente ligada à governança.



É nesse contexto que a certificação de energia renovável deixou de ser um tema restrito a relatórios ambientais e passou a integrar a rotina de gestores, diretores financeiros e lideranças corporativas. Mais do que consumir energia de fontes limpas, as empresas passaram a cuidar e organizar dados de consumo, comprovar práticas e sustentar decisões diante de investidores, conselhos e parceiros de negócio.



Na prática, foi para atender a essa demanda que a <a href="https://www.ludfor.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ludfor </a>estruturou o Selo Ludfor de Energia Renovável. A certificação atesta que empresas e eventos foram abastecidos com energia proveniente de fontes renováveis e consolida essas informações em indicadores ambientais claros, como o volume de emissões evitadas (CO₂e), prontos para uso em relatórios ESG, auditorias e comunicação institucional.



Em 2025, a Ludfor, gestora de soluções energéticas com atuação nacional, ultrapassou a marca de 2 mil certificações emitidas, apoiando empresas de diferentes setores e grandes eventos na organização e mensuração do impacto ambiental associado ao consumo de energia.



“A discussão deixou de ser se a empresa consome energia renovável ou não. Hoje, o ponto central é conseguir demonstrar isso com dados organizados, rastreáveis e úteis para a gestão”, afirma Ezequiel Fernandes, Diretor Comercial da Ludfor.



O interesse crescente pelo selo não está apenas no aspecto ambiental. Para os gestores, o valor está na transformação do consumo de energia em informação confiável e comparável, algo que poucas áreas da operação conseguem oferecer com tanta objetividade. Quando esse dado passa a ser estruturado, ele deixa de ser operacional e entra no campo da governança.



Outro fator que explica o avanço da certificação é a pressão por transparência. Clientes, investidores e parceiros querem entender como as empresas lidam com seus impactos ambientais, e o consumo de energia é um dos poucos pontos da operação que permite mensuração direta, sem estimativas abstratas.



“Energia é um insumo presente em qualquer negócio. Quando bem gerido, ele se transforma em um indicador estratégico, capaz de apoiar decisões e reduzir riscos reputacionais”, diz o executivo.



No caso de eventos corporativos, feiras e congressos, o raciocínio é semelhante. O Selo Ludfor permite que iniciativas pontuais tenham seus impactos energéticos organizados e quantificados, transformando cada edição em um ativo reputacional, e não em um passivo ambiental. Do ponto de vista operacional, o processo envolve a análise do consumo energético, o cálculo das emissões associadas amparadas em protocolos internacionais e a consolidação dessas informações em um relatório técnico. O diferencial está menos no símbolo da certificação e mais na qualidade e confiabilidade do dado entregue à gestão.



“O valor da certificação não está apenas no selo, mas na organização da informação. É isso que permite integrar a agenda ambiental à estratégia do negócio, sem discurso vazio”, finaliza Fernandes.



Para quem ocupa cargos de liderança, a mensagem é clara: ESG deixou de ser um tema acessório. A gestão do consumo de energia, quando tratada com método e governança, passou a apoiar decisões, reduzir riscos e fortalecer a credibilidade das empresas em um ambiente de negócios cada vez mais atento a evidências e menos tolerante a narrativas genéricas.

Certificação de energia renovável: por que o consumo de energia entrou de vez na agenda da gestão 

Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,  e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação



Por Andréa Russo*



Vivemos a era da comunicação instantânea, do marketing orientado por dados e da personalização quase obsessiva. Ainda assim, um dos públicos mais relevantes, influentes e economicamente poderosos segue sendo sistematicamente mal compreendido, quando não completamente invisibilizado, pelas marcas: as mulheres 45+.



Enquanto o mercado concentra energia e investimento para conquistar millennials e a geração Z, mulheres maduras, altamente digitalizadas, ativas profissionalmente e decisoras dentro e fora de casa continuam sendo retratadas a partir de narrativas simplificadas ou ultrapassadas. Em muitos casos, a comunicação ainda associa essa fase da vida à perda de protagonismo, à invisibilidade ou a papéis limitados, desconectados da realidade contemporânea.



Esse desalinhamento revela um problema estrutural, a dificuldade das marcas em reconhecer a complexidade, a diversidade e o poder de consumo desse grupo. E isso vai além de um recorte etário, mulheres 45+ representam um conjunto plural de experiências, desejos, repertórios culturais e expectativas, que exigem uma abordagem comunicacional mais sofisticada, respeitosa e baseada em escuta real.



Diante desse cenário, torna-se inevitável a seguinte reflexão, a comunicação das marcas com mulheres 45+ é, de fato, representativa ou ainda reproduz estereótipos que já não correspondem às vivências desse público? Questionar modelos prontos, imagens cristalizadas e discursos genéricos é um passo essencial para construir relações mais autênticas, relevantes e sustentáveis no longo prazo. É importante refletirmos.



<h2 class="wp-block-heading">1. A sua marca já abandonou termos ultrapassados?</h2>



Expressões como “terceira idade”, “melhor idade” ou “idosos” não apenas envelheceram mal, elas reforçam uma visão homogênea e distante da realidade. Mulheres de 45, 55 ou 65 anos hoje estão no mercado de trabalho, empreendendo, iniciando novos relacionamentos, cuidando de pais ainda mais idosos, explorando novos interesses, viajando, estudando e ampliando seu repertório digital. A linguagem é o primeiro sinal de respeito. Se ela não reflete a pluralidade dessas mulheres, a comunicação já nasce desconectada.



<h2 class="wp-block-heading">2. A narrativa vai além de saúde e beleza antienvelhecimento?</h2>



Um dos erros mais recorrentes da comunicação é reduzir a existência das mulheres maduras ao cuidado com o corpo e ao combate ao tempo. O bem-estar é, sim, importante, mas ele está longe de ser o centro de tudo. Essas mulheres consomem moda, tecnologia, cultura, turismo, educação, serviços financeiros e experiências. Quando a comunicação insiste em retratá-las apenas em farmácias, espelhos ou consultórios médicos, reforça a ideia de que seu valor está condicionado à aparência ou à manutenção do corpo. Isso ignora suas conquistas, desejos, repertório e poder de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. A sua marca representa a diversidade real?</h2>



“Mulheres 45+” não formam um bloco único. Dentro dessa faixa etária convivem realidades sociais, econômicas, raciais, corporais e familiares profundamente distintas. Somos mulheres negras, indígenas, com deficiência, LGBTQIAP+, periféricas, executivas, empreendedoras, profissionais em transição, avós, mães, solteiras. Somos muitas. A representação precisa ser tão diversa quanto a vida real, e fugir do padrão limitado da “mulher madura bem-sucedida, branca, magra e eternamente sorridente”.



<h2 class="wp-block-heading">4. Mulheres reais participaram do processo criativo?</h2>



Esse é, talvez, o ponto mais crítico de todos. Ainda vemos campanhas sendo criadas em salas fechadas, por times homogêneos, baseadas em suposições e não em escuta. Criar sem ouvir é apenas projetar estereótipos. Envolver mulheres 45+ como consultoras, participantes de grupos de discussão ou pesquisas não é um diferencial, é pré-requisito para autenticidade. É isso que evita o chamado “pinkwashing etário”, quando a marca tenta parecer inclusiva sem, de fato, ser.



Se a resposta foi “não” para qualquer um desses pontos, é hora de parar, revisar e refazer. O risco não é apenas desperdiçar investimento em comunicação ineficiente, mas também gerar ruído, rejeição e dano reputacional, posicionando a marca como desatualizada e desconectada da sociedade.&nbsp;



Comunicação consciente é responsabilidade de todas as marcas. Não reproduzir preconceitos e ouvir ativamente o público maduro são passos essenciais para compreender suas reais necessidades. Em um cenário em que a Economia Prateada movimenta trilhões no mundo, em que mulheres maduras controlam cerca de metade da riqueza financeira do Brasil e são responsáveis por aproximadamente 80% das decisões de consumo do lar, superar estereótipos é uma decisão estratégica, ética e urgente.



Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,&nbsp; e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação. Um ciclo em que mulheres 45+ se vejam, se reconheçam e se sintam, finalmente, representadas.



*Andréa Russo é CEO da AVA+HUB e especialista no relacionamento entre marcas e pessoas

Mulheres 45+: por que as marcas ainda falham ao se comunicar com um dos públicos mais estratégicos do mercado

Estabilidade pode ser fase estratégica ou início de acomodação. A diferença está no nível de intenção com que você ocupa o lugar onde está



Há momentos na <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/6-comportamentos-que-fazem-lideres-perderem-autoridade-sem-perceber" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/6-comportamentos-que-fazem-lideres-perderem-autoridade-sem-perceber" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a> em que tudo parece sob controle. Entregas consistentes, reconhecimento estável, rotina previsível. Do lado de fora, o cenário é positivo. Do lado de dentro, surge uma inquietação difícil de nomear. Não é insatisfação clara. É sensação de limite.



Fases de estabilidade prolongada exigem reavaliação estratégica, porque desempenho constante pode mascarar redução gradual de aprendizado e desafio. Crescimento sustentável depende de tensão construtiva, não apenas de conforto.



<h2 class="wp-block-heading">O conforto que protege e limita</h2>



Estabilidade oferece segurança psicológica. Você domina o ambiente, conhece as pessoas, entende as regras do jogo.



Mas domínio absoluto também reduz estímulo cognitivo. Sem novos desafios, a curva de aprendizado desacelera.



<h2 class="wp-block-heading">O medo de mexer no que funciona</h2>



Alterar rota quando tudo parece funcionar gera receio. Por que arriscar algo estável?



Essa pergunta é legítima. A questão é outra: estabilidade atual está preparando você para o próximo nível ou apenas mantendo o atual?



<h2 class="wp-block-heading">Expansão exige recalibragem interna</h2>



Buscar expansão não significa mudar de empresa ou pedir promoção imediatamente. Pode significar ampliar escopo, assumir projeto mais complexo ou desenvolver nova competência.



O que define a transição é a intenção deliberada de sair da zona previsível.





<h2 class="wp-block-heading">O papel da Inteligência Emocional</h2>



Tomar essa decisão exige maturidade emocional. Nem toda inquietação pede ruptura. Às vezes, pede ajuste.



Pergunta estratégica: o que está faltando para que essa fase continue sendo desafiadora?



Responder com honestidade evita movimentos impulsivos.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento não é incompatível com estabilidade</h2>



É possível consolidar resultados e, ao mesmo tempo, expandir influência. O erro está em confundir ausência de problema com ausência de necessidade de evolução.



Carreiras sólidas alternam ciclos de consolidação e ciclos de expansão.



<h2 class="wp-block-heading">A escolha que molda o próximo capítulo</h2>



Entre permanecer onde está e buscar algo maior existe um espaço intermediário: ampliar impacto dentro do próprio contexto.



No fim, a decisão não é apenas sobre mudar ou ficar. É sobre permanecer consciente. Estabilidade pode ser fase estratégica ou início de acomodação. A diferença está no nível de intenção com que você ocupa o lugar onde está. Crescimento começa quando essa intenção volta a ser ativa.

Entre estabilidade e expansão: a decisão que define sua próxima fase

Se há evolução, mesmo que não haja promoção imediata, há progresso real



Em um <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/7-armadilhas-mentais-que-surgem-quando-voce-comeca-a-crescer" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/7-armadilhas-mentais-que-surgem-quando-voce-comeca-a-crescer" target="_blank" rel="noreferrer noopener">mercado</a> que valoriza movimento constante, ficar no mesmo lugar parece sinônimo de retrocesso. Promoções, novos projetos, mudanças rápidas. A lógica dominante sugere que, se você não está avançando visivelmente, está ficando para trás. Mas nem toda estagnação é sinal de fracasso. Em alguns momentos, ela é fase estratégica.



Períodos de menor mobilidade profissional podem funcionar como ciclos de consolidação, nos quais o aprendizado se aprofunda e a identidade profissional se fortalece antes de um novo salto. Crescimento linear é exceção, não regra.



<h2 class="wp-block-heading">Consolidação também é progresso</h2>



Depois de uma fase intensa de avanço, é comum entrar em período de estabilização. Esse tempo permite integrar habilidades, entender melhor o contexto e ampliar maturidade decisória.



Sem consolidação, o crescimento vira acúmulo superficial de experiências, não aprofundamento real.



<h2 class="wp-block-heading">Aprendizado invisível</h2>



Nem todo desenvolvimento aparece em novo cargo. Às vezes, ele acontece na capacidade de negociar melhor, de lidar com conflitos com mais serenidade ou de tomar decisões com mais critério.



Esse tipo de evolução é menos visível externamente, mas fundamental para saltos futuros.





<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre pausa e acomodação</h2>



Estagnação estratégica tem intenção. Acomodação tem inércia.



Pergunta útil: estou escolhendo permanecer para fortalecer base ou evitando mudança por medo? A resposta define se o momento é construção ou fuga.



<h2 class="wp-block-heading">Pressão externa e comparação</h2>



Observar colegas mudando de posição pode gerar ansiedade. A comparação constante distorce percepção de ritmo individual.



Carreiras sustentáveis respeitam contexto, objetivos e timing próprios.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de avançar sem preparo</h2>



Buscar movimento apenas para não parecer parado pode levar a decisões precipitadas.



Assumir responsabilidade maior sem consolidar competências essenciais aumenta chance de desgaste.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência Emocional na leitura do momento</h2>



Reconhecer o valor da pausa exige maturidade. Inteligência Emocional ajuda a diferenciar ansiedade de necessidade real de mudança.



Nem todo desconforto significa que é hora de sair. Às vezes, significa que você está crescendo internamente.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da Liderança nessa percepção</h2>



Líderes experientes entendem que equipes passam por ciclos. Nem todos precisam estar em constante ascensão vertical para gerar impacto relevante.



Valorizar contribuição consistente também é sinal de maturidade organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">Estagnação pode ser preparação</h2>



Alguns dos movimentos mais importantes da carreira são precedidos por fases silenciosas de reflexão e estruturação.



O crescimento pode não ser visível agora, mas pode estar sendo preparado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que redefine o momento</h2>



Estou parado ou estou me preparando? Essa distinção muda completamente a narrativa interna.



No fim, fracasso não é permanecer. É deixar de aprender. Se há evolução, mesmo que não haja promoção imediata, há progresso real. Nem toda estagnação é queda. Em alguns casos, é a base necessária para um avanço mais consistente e sustentável no futuro.

Nem toda estagnação é fracasso

Enquanto o setor acelera chatbots e cortes de custo, a empresa investe em atendimento humano, liderança próxima e inovação via parcerias como o Einstein



Em uma época em que tudo era incerteza, os passos cautelosos moldavam o cenário mundial. Mas alguns brasileiros viram, na pandemia, a possibilidade de fazer parte de um grande negócio, e foi nessa chance que eles apostaram. Luiz Gustavo da Costa, Claudia Brito, Tais Mahalem, Bruno Venancio, Marcelo Galbe e Juçara Serrano adquiriram a Coris para transformá-la em uma referência de seguro viagem.



Desde o início, a empresa operou com uma visão clara: oferecer suporte real ao viajante quando ele estivesse mais vulnerável. Essa premissa, simples na origem, se transformou em um valor organizacional que atravessou diferentes fases do negócio.



Ao longo de sua trajetória, a Coris precisou lidar com expansões, reposicionamentos e mudanças estruturais. Em 2010, a aquisição pelo Grupo April, multinacional francesa, marcou uma fase de amadurecimento corporativo. Já em 2020, a recompra da operação brasileira pelos próprios diretores representou um movimento estratégico relevante: fazer a empresa ser um dos principais players do mercado e líder em seguro viagem esportivo.



Em 2023, mais duas pessoas se juntaram ao time: André Domiciano e Alessandro Jarzynski. “Assumir o controle da empresa foi também assumir a responsabilidade de preservar a cultura construída ao longo de décadas, ao mesmo tempo em que modernizávamos processos e modelos de negócio”, afirma Luiz Gustavo da Costa, CEO da Coris.



Essa escolha impactou diretamente a forma como a empresa se posiciona no mercado. Em vez de priorizar exclusivamente automação e redução de custos, a Coris optou por um modelo de atendimento altamente humanizado. Atualmente, 99% dos atendimentos são feitos de forma direta, sem o uso de chatbots, por canais como WhatsApp, telefone, chat e e-mail. Entre 2024 e 2025, a empresa manteve uma média de 50.000 bilhetes emitidos por mês, com aproximadamente 15.000 mil clientes atendidos.



Do ponto de vista da gestão, trata-se de uma decisão que envolve risco, investimento e confiança na equipe. “A tecnologia é essencial, mas ela não substitui a empatia em momentos críticos. Nossa liderança acredita que pessoas bem treinadas e empoderadas fazem a diferença na experiência do cliente. Na Coris, a tecnologia e a inovação apoiam, mas quem cuida são as pessoas.”, reforça o CEO.



Outro pilar estratégico foi o investimento em parcerias que reforçam credibilidade e excelência operacional. A implementação do Pronto Atendimento Virtual em parceria com o Hospital Israelita Albert Einstein é um exemplo de como a liderança da Coris entende inovação não apenas como tecnologia, mas como capacidade de integrar os melhores recursos disponíveis ao modelo de negócio. “Escolher parceiros é uma decisão de liderança. Quando associamos nossa marca a uma instituição como o Einstein, estamos assumindo um compromisso público com padrões elevados de qualidade”, aponta Luiz.



Internamente, essa visão se reflete na construção de um portfólio de produtos alinhado à diversidade do público atendido. As coberturas incluem desde assistência médica — com doenças pré-existentes incorporadas em todos os planos — até extravio de bagagem, seguro pet e cobertura esportiva para mais de 50 modalidades.



A relação da Coris com o esporte também oferece uma leitura interessante sob a ótica da liderança. Ao patrocinar atletas como Lucas Chumbo, Bruna Takahashi e Carlos Burle, a empresa reforça valores como preparo, disciplina e gestão de risco, conceitos que dialogam diretamente com o universo corporativo. “No esporte, assim como na gestão, você pode planejar tudo, mas precisa estar preparado para o imprevisto. Nossa atuação é justamente garantir que o risco seja administrável”,&nbsp;



Em um cenário em que o turismo segue em expansão — com 130 milhões de passageiros registrados em 2025, segundo dados da <a href="https://www.gov.br/portos-e-aeroportos/pt-br/assuntos/noticias/2025/12/aviacao-brasileira-bate-recorde-com-130-milhoes-de-passageiros-a-maior-movimentacao-da-historia-do-pais" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Agência Nacional de Aviação Civil</a> —, a Coris demonstra que crescer não depende apenas de volume, mas de coerência estratégica, liderança próxima e decisões alinhadas a um propósito claro. Mais do que contar a história de uma empresa longeva, o caso da Coris mostra que gestão eficaz é, sobretudo, a capacidade de equilibrar tradição e inovação, tecnologia e pessoas, eficiência e cuidado.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a Coris</h2>



A Coris, empresa com mais de 35 anos de experiência em assistência e seguro viagem, destaca-se como uma das líderes no setor. Com atendimento próprio, exclusivo e de alta qualidade, a empresa garante assistência 24 horas por dia em português aos seus clientes em âmbito global.



Com uma ampla gama de serviços, a empresa oferece opções de seguro para todos os tipos de viagens nacionais e internacionais incluindo viagens de lazer e negócios,&nbsp; cruzeiros, intercâmbios, além de coberturas específicas para pets, gestantes e esportistas amadores e profissionais. A Coris possui o maior número de modalidades esportivas cobertas, consolidando sua posição como a principal no setor. O constante investimento em tecnologia e qualidade é evidenciado pela presença de uma equipe do corpo clínico dos hospitais Israelita Albert Einstein e Sírio-Libanês, reforçando o seu compromisso com a excelência na prestação de serviços.



Todos os serviços e pacotes da empresa incluem a cobertura médica para doenças preexistentes, atendendo às diversas necessidades dos clientes e possibilitando que todos os viajantes possam sonhar e usufruir do sonho de viajar. Além disso, a empresa estabelece parcerias estratégicas com renomados atletas e influenciadores, como os campeões mundiais de surf Lucas Chumbo e Bruna Takahashi, reforçando o compromisso da Coris em oferecer soluções completas e confiáveis exatamente quando o viajante mais precisa.



Mais informações: <a href="https://coris.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://coris.com.br/</a>

Investidores de startups temem riscos com coleta e armazenagem de dados

Heather Somerville (Reuters)

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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