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Não há nada mais incerto do que prever o que está por vir. É sempre um risco e a realidade costuma ser surpreendente. Os elementos que estão fora do raio de percepção dos mais cuidadosos analistas são tantos, e se combinam de tal forma que, muitas vezes, mudam por completo a direção daquilo que a racionalidade indica.
De qualquer forma, é sempre bom exercitar. Pensar sobre o futuro ajuda a organizar o pensamento e, principalmente, suscita o debate. Isso, por si só, já se constitui em um precioso elemento para a compreensão dos fatores determinantes dos cenários político, econômico e social.
A verdade é que a recuperação das vendas está ocorrendo quase que de forma absolutamente natural. Deve-se considerar que elas, as vendas, vêm seguindo ladeira abaixo há bastante tempo. De 2015 para 2016, as vendas reais caíram nada menos que 7%. No período seguinte, ou seja, 2016-17, a queda foi ainda maior: 9%. Em outras palavras, há um represamento da demanda motivada obviamente pela queda da renda real das famílias, desemprego e pela falta de confiança dos indivíduos relacionada às condições para manterem-se trabalhando. 
A recessão, ela própria amplia as possibilidades de retomada. A demanda fraca reduz a pressão da inflação e esta, por sua vez, muito mais baixa, propicia a redução das taxas de juros. Em outubro de 2016, a taxa de juros na ponta era de 98,95%. Um ano após, outubro desse ano, a mesma era de 92,51%. Ainda muito alta, mas significativamente menor: mais de seis pontos percentuais a menos do que a registrada naquele ano. 
Já a renda real das famílias também vem se recuperando gradativamente e a taxa menor de inflação explica o seu movimento ascendente. Nos últimos doze meses, a renda real cresceu 6% e tal expansão vem sendo acompanhada por uma melhora da empregabilidade desde março de 2017. Essas condições mais favoráveis permitem que se estime um aumento real das vendas entre 6 e 8% para 2018.
É importante assinalar, contudo, que a política define a economia e não o inverso. O inverso até pode ocorrer, porém, de modo transitório. A expansão do consumo de modo sustentável só se dará com o crescimento dos investimentos e, estes, por sua vez, dependem das escolhas políticas que fizermos daqui em diante. 
Claudio Felisoni de Angelo — Presidente do Conselho do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo (IBEVAR)

Linha do horizonte: o que se pode ver para o varejo em 2018

A recuperação das vendas está ocorrendo quase que de forma absolutamente natural

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



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A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Há uma confusão persistente no mercado brasileiro sobre o que significa governança corporativa. Ela aparece em relatórios anuais, em critérios ESG, em comitês de auditoria, em atas de reunião. Está em toda parte — e, justamente por isso, perdeu precisão. Governança virou sinônimo de compliance: cumprir regras, aprovar documentos, homologar decisões que já foram tomadas por outros.



Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI 2025–2027 e detentor do Certificate e do Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), tem uma posição diferente — e mais incômoda. Para ele, a maioria dos conselhos brasileiros não governa. Legitima.



"A diferença entre governar e legitimar é substancial, mas a aparência é idêntica. O conselho se reúne, aprova, assina, encaminha. Mas se os Ends — para onde a organização vai, para quem ela existe, a que custo — nunca foram definidos pelo próprio conselho, então o que está sendo aprovado é a agenda da diretoria. Não a estratégia da organização."



Esta distinção — que Trentim atribui ao trabalho de John Carver no modelo de Policy Governance — é o ponto de partida para entender por que alguém que já presidiu o Audit &amp; Risk Committee de uma organização com mais de $200 milhões de receita anual e operações em mais de 200 países ainda investe em formação contínua em governança. E por que, no processo, escolheu o IoD UK.



<h2 class="wp-block-heading">O que governança corporativa deveria ser — e raramente é</h2>



O consenso de mercado, quando se fala em governança corporativa, converge para três eixos: transparência, prestação de contas e conformidade com regulações. São condições necessárias. Não são suficientes.



O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) — referência nacional do tema — define governança como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. É uma definição correta. Mas "dirigidas" é o verbo que mais frequentemente escapa da prática real dos conselhos.



John Carver, em seu modelo de Policy Governance, propõe uma distinção que clarifica o problema. O conselho tem uma função exclusiva e insubstituível: definir os Ends — para quem a organização existe, o que ela deve entregar e a que custo. A diretoria executiva, por sua vez, decide os Means: como os Ends serão alcançados. Quando um conselho invade o território dos Means — aprovando orçamentos linha a linha, selecionando fornecedores, validando planos de comunicação — ele abandona sua função essencial e transforma-se num órgão de supervisão operacional. Não de governança.



Carver · Policy Governance "O papel do conselho não é gerir a organização. É garantir que ela seja gerida — e para os fins corretos. Quando o conselho confunde sua função com a da diretoria, ambas ficam sem fazer o que deveriam."



Por que a maioria dos conselhos brasileiros ainda não chegou a essa distinção? Trentim identifica três razões estruturais: a concentração de poder em controlling shareholders que transformam o conselho em câmara de ratificação; a ausência de conselheiros independentes com experiência real de board; e a formação insuficiente em fiduciary duty — a responsabilidade fiduciária que transforma um conselheiro de participante em guardião dos interesses de todos os stakeholders.



Ram Charan e Dennis Carey, em Boards That Lead, documentaram o mesmo problema em mercados mais maduros: conselhos que operam em modo reativo — aprovam o que a diretoria propõe, supervisionam o que já aconteceu — em vez de operarem em modo estratégico, definindo o destino e monitorando a trajetória. A diferença não é de formato. É de mandato.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o IoD UK — e o que a formação cobre</h2>



Quando Mario Trentim decidiu formalizar sua formação em governança, havia opções disponíveis no Brasil e nos Estados Unidos. Ele escolheu o Institute of Directors do Reino Unido. A escolha não é crítica a outras formações — é estratégica.



O IoD UK, fundado em 1903 e com sede em Pall Mall, Londres, é uma das instituições mais antigas e rigorosas de desenvolvimento de conselheiros no mundo. Sua abordagem distingue-se por dois elementos: o foco em fiduciary duty como fundamento — não como apêndice — da formação; e a imersão em jurisprudência britânica e práticas de boards globais que raramente aparecem em programas de outros países.



O Certificate in Company Direction, primeiro nível da formação IoD, cobre os fundamentos da atuação de conselheiro: papel legal e responsabilidades, estrutura de boards, finanças para conselheiros, estratégia no nível de governança, e o que significa representar interesses de stakeholders de forma genuinamente independente. A avaliação inclui provas escritas e estudos de caso — não apenas participação em módulos presenciais.



O Diploma in Company Direction, nível mais avançado e que Trentim também concluiu, aprofunda os temas em dimensões de maior complexidade: estratégia de longo prazo, liderança de board em situações de crise, finanças corporativas avançadas, governança em organizações internacionais e gestão da relação entre board e CEO. É um programa que distingue conselheiros com experiência de conselheiros com formação.



"O que o IoD UK adiciona não é teoria que eu não conhecia. É jurisprudência. É a análise de casos reais de boards que falharam — e por que falharam. É aprender a linguagem de fiduciary duty de forma que você não apenas entende o conceito, mas sabe como ele se aplica quando há pressão real sobre a mesa."



A formação é especialmente relevante para quem atua — ou pretende atuar — em boards internacionais ou em organizações com investidores globais. Nesses contextos, a referência de governança não é apenas o código brasileiro — é um conjunto de expectativas que vêm de reguladores, investidores e parceiros de múltiplas jurisdições.



<h2 class="wp-block-heading">O que Mario aprende como membro do PMI Board</h2>



A experiência mais formativa de Trentim em governança, porém, não é a formação IoD. É o que ele aprende — e continua aprendendo — como membro do Board of Directors do Project Management Institute.



O PMI é uma organização de escala incomum para qualquer brasileiro com experiência de board. Com receita anual superior a $200 milhões, presença em mais de 200 países e uma comunidade de cerca de 7 milhões de profissionais certificados ou em formação, o PMI opera em um nível de complexidade que poucos contextos organizacionais reproduzem: diversidade de perspectivas de mais de dez conselheiros de países e culturas radicalmente diferentes, tensão permanente entre missão sem fins lucrativos e necessidade de sustentabilidade financeira, e accountability para stakeholders com expectativas igualmente radicais — de membros individuais a parceiros corporativos globais.



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e a gestão de riscos corporativos da organização, incluindo riscos de segurança cibernética e riscos emergentes relacionados à inteligência artificial. É uma posição que exige, simultaneamente, profundidade técnica em finanças e riscos, e capacidade de traduzir complexidade para um board diverso.



"Governar uma organização global não é diferente de governar uma organização local em essência — os princípios são os mesmos. Mas é radicalmente diferente em execução. Quando você tem conselheiros de dez países diferentes com visões igualmente legítimas sobre o que a organização deveria priorizar, a função do board fica muito mais visível. Não há lugar para ambiguidade sobre quem decide o quê."



O que essa experiência informa para o advisory de Trentim em organizações brasileiras é preciso: a capacidade de fazer as perguntas certas no nível de governança — não "como vamos executar?" mas "para onde vamos, para quem, e como saberemos que chegamos?" — e de sustentar essas perguntas mesmo quando a diretoria prefere respostas operacionais.



Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE — referência multilateral adotada por reguladores em mais de 50 países — definem que o board deve "guiar e monitorar a estratégia da empresa." Guiar é o verbo que mais escapa. Monitorar, a maioria dos conselhos já pratica. Guiar exige uma clareza sobre os Ends que grande parte das organizações ainda não conseguiu articular.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo de atuação como conselheiro e conector estratégico</h2>



A trajetória de Trentim em governança construiu um modelo de atuação que ele mesmo distingue do que chama de "consultor convencional." A diferença não é de hierarquia — é de função.



O consultor convencional é contratado para resolver um problema específico: implementar um sistema, mapear um processo, estruturar um plano. Entrega um produto, apresenta um relatório, encerra o contrato. O conselheiro e conector estratégico opera em outra lógica: está presente nas decisões de maior consequência — aquelas que definem para onde a organização vai, com quem e como —, traz perspectiva externa que a gestão interna não tem acesso, e conecta a organização a redes, conhecimentos e referências que não estariam disponíveis de outra forma.



"O que um conselheiro traz não é a resposta. É a pergunta que a organização não estava fazendo. E, às vezes, a conexão com alguém que já resolveu o problema que a organização ainda está tentando nomear."



Para cumprir esse papel, Trentim mobiliza uma combinação específica de ativos: a visão externa de quem já governou organizações em múltiplos países e setores; a expertise em execução estratégica construída ao longo de 15 anos na Força Aérea Brasileira, na UNOPS e em empresas privadas; e uma rede global que inclui o PMI Board, o ecossistema IoD UK, dez anos de Microsoft Regional Director e MVP, e o doutorado em andamento no ITA.



Os setores onde Trentim tem profundidade para contribuir como conselheiro incluem organizações em transformação digital, empresas que preparam estruturas de governança para captação de investimento institucional, e organizações que precisam profissionalizar a gestão executiva sem perder a agilidade que as tornou relevantes. O que ele não faz: gestão operacional, microgerenciamento de diretoria, implementação de projetos. Essa clareza de escopo — saber o que não fazer — é, em si, um traço de governança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que governança virou tema de keynote</h2>



Nas palestras de Mario Trentim para audiências de C-Level, boards e programas de formação de conselheiros, o tema de governança corporativa aparece com uma urgência que não existia cinco anos atrás. Três vetores explicam a mudança.



O primeiro é o ativismo de investidores. Fundos de private equity, investidores institucionais e family offices com sofisticação crescente estão impondo exigências de governança antes de investir — não como condição futura, mas como pré-requisito de due diligence. Organizações que não têm conselho estruturado, política de conflito de interesses e separação clara entre board e gestão encontram janelas de captação fechadas.



O segundo é a pressão regulatória e ESG. A agenda de sustentabilidade — na sua dimensão de governança — exige que organizações demonstrem como tomam decisões de impacto, quem é responsável por quê, e como os interesses de diferentes stakeholders são representados. Não é uma moda. É uma exigência crescente de reguladores, de mercados de capitais e de clientes corporativos globais.



O terceiro — e talvez o mais subestimado — é a era pós-COVID. A pandemia revelou, com brutalidade, quais organizações tinham governança real e quais tinham apenas aparência de governança. Boards que não haviam definido seus Ends ficaram paralisados diante de decisões que não sabiam como tomar. Boards que haviam feito esse trabalho conseguiram agir com velocidade — porque a estrutura de decisão já estava clara.



Princípios OCDE de Governança Corporativa "O conselho deve guiar e monitorar a estratégia da empresa, supervisionar a gestão, e prestar contas aos acionistas e partes interessadas. Guiar e monitorar são funções distintas — e a maioria dos conselhos pratica apenas a segunda."



<h2 class="wp-block-heading">Formações em governança: o que cada caminho oferece</h2>



Para executivos que consideram investir em formação formal em governança, Trentim tem uma visão pragmática — não prescritiva.



O IBGC é a referência consolidada no mercado brasileiro. Seus programas — do Curso de Formação de Conselheiros ao Programa Avançado em Governança Corporativa — são construídos sobre o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, documento que organiza o marco conceitual e regulatório da governança no Brasil. Para quem vai atuar em empresas brasileiras, listadas ou não, o IBGC é ponto de partida obrigatório.



O IoD UK complementa esse caminho com foco específico em boards internacionais, em fiduciary duty sob jurisprudência britânica, e em práticas de governança de economias que já processaram desafios que o mercado brasileiro ainda está começando a enfrentar — ativismo de investidores em escala, diversidade de boards como requisito de listagem, separação formal entre Chair e CEO como norma, não exceção.



A escolha entre os caminhos depende, fundamentalmente, do contexto de atuação. Para boards de empresas com operações ou investidores internacionais, a formação IoD adiciona valor imediato. Para boards de empresas domésticas em fase de profissionalização, o IBGC oferece a linguagem e o referencial que o mercado local reconhece.



O que Trentim recomenda, independentemente do caminho escolhido: não confundir formação com experiência. Programas ensinam a linguagem, os princípios e os frameworks da governança. A prática real de board — com pressão, com conflito de interesses real, com decisões que têm consequências — é o que converte formação em capacidade de governar.

O conselheiro que Mario Trentim se tornou: governança corporativa além da compliance

Uma equipe de futebol pode vencer jogando mal e perder após realizar sua melhor atuação no mês. Empresas caem na mesma armadilha quando tratam receita, margem ou vendas fechadas como a explicação completa do desempenho. O resultado final importa, mas chega tarde demais para mostrar onde a operação começou a falhar.



Times esportivos competitivos acompanham o processo, o contexto e a execução. Medem a criação de oportunidades, a pressão, a recuperação e o comportamento em diferentes momentos. A empresa que observa apenas o faturamento equivale ao treinador que lê a súmula e ignora os 90 minutos de jogo.



<h2 class="wp-block-heading">O placar é um indicador atrasado</h2>



Receita, lucro e participação de mercado são indicadores de resultado (atrasados). Para agir antes do fechamento, a gestão precisa acompanhar indicadores preditivos: velocidade do funil, taxa de recompra, defeitos, prazos de entrega e qualidade das oportunidades comerciais.



No futebol, gols são escassos e podem distorcer uma partida. Por isso, analistas observam volume e qualidade das chances. Nos negócios, uma grande venda pode esconder queda no número de clientes ativos ou dependência excessiva de uma conta. O indicador útil é aquele que muda uma decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia define escolhas, não frases na parede</h2>



Um técnico não prepara uma equipe para pressionar alto e, ao mesmo tempo, defender perto da própria área sem custos. Cada plano exige renúncias, perfis específicos e treinamento. Empresas também precisam declarar onde não vão competir, quais clientes priorizam e que capacidades pretendem desenvolver.



A estratégia perde valor quando tudo recebe o selo de prioridade. Se dez projetos são urgentes, os recursos e a atenção ficam fragmentados. A pergunta esportiva funciona bem na reunião executiva: qual jogo estamos tentando vencer e que tipo de equipe esse jogo exige?



<h2 class="wp-block-heading">Funções complementares vencem coleções de talentos</h2>



Contratar os melhores currículos para cada posição não garante uma equipe funcional. Um meio-campo precisa de distribuição, cobertura e progressão; quatro jogadores buscando a mesma zona reduzem as opções. Nas empresas, isso ocorre quando todos querem criar e ninguém assume a integração, a documentação ou o acompanhamento.



Um estudo de efetividade de equipes do Google revelou que a forma como as pessoas trabalham juntas pesa mais do que a composição nominal do grupo. Segurança psicológica, confiabilidade, clareza, significado e percepção de impacto formam uma estrutura mais útil do que a simples reunião de profissionais brilhantes.



<h2 class="wp-block-heading">Testar custa menos que defender uma hipótese</h2>



Equipes esportivas ensaiam jogadas sem esperar a final para descobrir se o movimento funciona. Empresas deveriam tratar protótipos com a mesma naturalidade. A <a href="https://br.melbet.com/br/slots/game/78610/fortune-bull">demo Fortune OX</a> permite observar o layout compacto e a mecânica de respins antes de uma sessão com saldo real. O jogo da PG Soft utiliza três rolos, repetições até uma combinação e multiplicador de até 10x. Conhecer as regras reduz erros de interpretação, mas não elimina a aleatoriedade nem garante retorno. Para a gestão, a lição transferível é testar a interface, o fluxo e o entendimento antes de comprometer um orçamento maior.



Um projeto piloto não existe para provar que o líder estava certo, mas para expor falhas precocemente, quando corrigir ainda é barato.



<h2 class="wp-block-heading">Previsão serve para preparar respostas</h2>



Clubes projetam cenários de escalação, comportamento rival e estado do placar. Não fazem isso porque conhecem o futuro, mas para reduzir o tempo de reação. Uma empresa pode criar cenários para câmbio, ruptura de fornecedor, queda de demanda ou aumento do custo de aquisição.



A previsão madura trabalha com intervalos e define gatilhos: se a conversão cair abaixo de certo nível, a campanha é revisada; se o estoque atingir determinado ponto, o fluxo de compras muda. O objetivo não é acertar o mês até a última casa decimal, mas saber o que fazer quando a realidade se desvia do plano.



<h2 class="wp-block-heading">Incentivos alteram comportamento antes dos resultados</h2>



Clubes aprendem que bonificações mal desenhadas podem estimular o egoísmo ou o risco excessivo. O mesmo ocorre em vendas quando a comissão premia a receita sem considerar a margem, a inadimplência ou a retenção. Um <a href="https://br.melbet.com/br/bonus/casino">bonus de cassino</a> também precisa ser compreendido por regras concretas, com prazos, jogos elegíveis e requisitos de aposta antes de qualquer avaliação de valor. O número anunciado perde o sentido quando as condições são ignoradas. Nas empresas, a remuneração variável deve explicitar o comportamento desejado e os limites que não podem ser sacrificados. Uma métrica única tende a ser manipulada; um conjunto curto e equilibrado reduz distorções.



O incentivo mais caro é aquele que recompensa uma ação contrária à estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">O intervalo é uma ferramenta de gestão</h2>



No esporte, o intervalo permite corrigir o posicionamento e diminuir a influência da emoção. Empresas raramente possuem um momento tão claro. Reuniões de revisão deveriam cumprir esse papel, mas muitas se tornam apresentações defensivas de números já conhecidos.



Uma boa revisão responde:



<ul class="wp-block-list">
<li>o que esperávamos;</li>



<li>o que os dados mostram;</li>



<li>qual hipótese falhou;</li>



<li>o que muda no próximo ciclo.</li>
</ul>



A análise precisa ocorrer logo após o evento. Esperar o fechamento trimestral para discutir uma campanha ruim equivale a rever a marcação após o fim do campeonato.



<h2 class="wp-block-heading">Banco de reservas também existe nas organizações</h2>



Elencos longos protegem contra lesões, suspensões e queda de rendimento. Nas empresas, sucessão, documentação e treinamento cruzado cumprem função semelhante. Quando apenas uma pessoa conhece um processo crítico, a operação possui um titular e nenhum substituto.



Isso não significa duplicar todos os cargos, mas mapear posições sem cobertura e reduzir dependências perigosas. A partir daí, a empresa decide se deve formar alguém internamente, contratar ou automatizar.



<h2 class="wp-block-heading">Um painel enxuto supera uma parede de números</h2>



O painel de uma equipe deve caber na conversa semanal. Uma estrutura prática combina um resultado final, dois ou três indicadores antecedentes, uma medida de qualidade e um sinal de saúde do time. Outras métricas podem existir nos sistemas, mas não precisam ocupar a reunião.



A disciplina final vem do esporte: revisar o modelo quando ele para de explicar a partida. Se um indicador deixou de orientar decisões, precisa sair do placar antes que a empresa comece a jogar para o número errado.

Empresas perdem quando olham apenas para o placar do trimestre

Migração para o mercado livre de energia trouxe mais previsibilidade financeira, eficiência operacional e ganhos ambientais para a empresa do agronegócio



A busca por maior eficiência energética tem levado um número crescente de empresas brasileiras ao mercado livre de energia. Um exemplo desse movimento é a parceria entre a <a href="https://voltera.com.br/">Voltera</a>, especializada em soluções para migração e gestão energética, e a Agrex, uma das principais plataformas do agronegócio nacional. Com uma estratégia personalizada, a companhia conseguiu reduzir em cerca de 30% seus custos com energia e aumentar a previsibilidade financeira de suas operações.



O cenário reforça essa tendência. Em 2025, mais de 21,7 mil consumidores passaram a integrar o mercado livre de energia, que já responde por aproximadamente 43% de toda a eletricidade consumida no Brasil. Nesse contexto, empresas têm buscado modelos de contratação mais flexíveis para reduzir despesas e melhorar o planejamento financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia combinou migração ao mercado livre e gestão contínua</h2>



Com mais de três décadas de atuação, presença em oito estados e operações distribuídas por toda a cadeia produtiva da soja e do milho, a Agrex buscava minimizar os impactos das oscilações tarifárias do mercado cativo. Para isso, contou com o apoio da Voltera em todas as etapas da migração para o mercado livre de energia.



O trabalho envolveu desde a análise detalhada do perfil de consumo da empresa até a definição da estratégia de contratação e o acompanhamento permanente da operação, permitindo uma negociação de energia mais alinhada às necessidades do negócio.



Como resultado, a Agrex reduziu sua dependência das tarifas reguladas e das bandeiras tarifárias, alcançando uma economia média de aproximadamente 30% nos custos com energia e maior previsibilidade sobre seus gastos futuros.



"A Agrex é um dos nossos clientes mais estratégicos. Desde 2022, trabalhamos para garantir que a gestão energética acompanhe a escala e a complexidade da operação. E não estamos falando só de economia. Nosso papel é oferecer inteligência para que a energia deixe de ser apenas uma despesa e passe a contribuir diretamente para a competitividade e o crescimento das empresas", afirma Alan Henn, CEO e fundador da Voltera.



<h2 class="wp-block-heading">Plataforma reúne indicadores e fortalece a tomada de decisão</h2>



Além da redução de custos, a empresa passou a acompanhar seus indicadores energéticos por meio da plataforma digital desenvolvida pela Voltera. A ferramenta centraliza informações sobre consumo, economia obtida, projeções de gastos e relatórios gerenciais, permitindo uma gestão mais estruturada das operações.



Os resultados também se refletiram na estratégia de sustentabilidade da companhia. Desde a migração para o mercado livre de energia, a operação deixou de emitir 542,4 toneladas de CO₂, volume equivalente à preservação de cerca de 2.260 árvores.



"Com um bom direcionamento da Voltera, tanto na parte de gestão quanto de comercialização de energia, conseguimos uma redução significativa de custos em comparação ao mercado cativo e também uma previsibilidade orçamentária muito maior. Isso nos dá mais clareza sobre nossos custos futuros e permite uma gestão mais eficiente das margens e das operações", destaca Gabriel Hortelan, gerente de Gestão e Performance de Negócios da Agrex.



<h2 class="wp-block-heading">Energia deixa de ser apenas um custo operacional</h2>



Para a Voltera, o caso da Agrex representa uma transformação cada vez mais presente no ambiente corporativo. A energia deixa de ser tratada apenas como uma despesa operacional para assumir um papel estratégico na gestão das empresas.



Com acesso a dados consolidados, acompanhamento contínuo do consumo e inteligência de mercado, organizações de diferentes setores conseguem tomar decisões mais assertivas, ampliar sua eficiência operacional e fortalecer sua competitividade diante das mudanças do setor elétrico brasileiro.

Linha do horizonte: o que se pode ver para o varejo em 2018

Claudio Felisoni de Angelo (Administradores.com)

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