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A análise dos resultados de um programa de fidelidade deve considerar mais que o Retorno sobre Investimentos (ROI). 
Em vez de focar na equação &#8220;retorno sobre investimento&#8221;, cujo padrão é &#8220;receita menos investimento é igual ao retorno&#8221;, Will Wittkopf, consultor do Carlson Marketing Worldwide´s Decision Science Group, recomenda a análise de dois elementos da equação: causalidade e incrementalidade. Segundo Wittkopf, esses fatores definem o sucesso de um programa de fidelidade com mais precisão. 
Wittkopf define &#8220;causalidade&#8221; como a capacidade de criar um indicador objetivo e claro de uma ação específica do programa (como uma campanha de aquisição de clientes através de e-mail marketing), diretamente relacionado com os resultados esperados (a aquisição de novos membros e/ou um aumento no índice de intenções de compra). O não-estabelecimento desta relação de causalidade pode levar empresas a atribuir resultados excessivos ou inferiores à realidade do programa.
A causalidade adiciona precisão a indicadores como &#8220;aumento de vendas&#8221; ou &#8220;satisfação de cliente&#8221;, através de uma clara conexão entre ações do programa de fidelidade e seus resultados. &#8220;Sem saber o que provoca (ou não) mudanças no comportamento do consumidor, não é possível fazer melhorias no programa e existe pouca chance de sucesso&#8221;, disse Wittkopf.
&#8220;Incrementalidade&#8221; é a capacidade de saber se a iniciativa de um programa produz os resultados esperados. Para aferir resultados é necessário comparar se os resultados obtidos com o programa são substancialmente melhores que aqueles obtidos sem o programa. O consumidor teria agido do mesmo modo (por exemplo, recomendando o programa) e gerado resultados similares (como atrair um novo membro) se não fosse um membro participante?
De acordo com Wittkopf, profissionais que se utilizam somente do ROI para medir o resultado de seus programas de fidelidade podem não calcular corretamente o &#8220;custo de atendimento&#8221; de cada cliente para o programa, individualmente. No cálculo agregado atribuem-se valores para o custo por transação e aloca-se tal custo para um grupo de clientes, por exemplo, dividindo-se o custo de um anúncio de televisão pelo número de telespectadores de uma determinada região.
Alocar custos de maneira individual é mais complicado, mas muito mais efetivo. Uma forma de fazê-lo é usar o método &#8220;Activity-Based Costing&#8221; (curva ABC de custos), que calcula o custo de servir individualmente cada consumidor, particularmente em mercados muito competitivos.
&#8220;Um programa deve começar com uma clara definição dos índices de sucesso&#8221;, Wittkopf diz. &#8220;Com esses índices claramente definidos, determine um plano de avaliação que corresponda às expectativas de sucesso&#8221;. Um plano ideal de métricas permite adaptações, é flexível, possibilita isolar fatores especiais e estabelece relações de causalidade e incrementalidade.

Medindo programas de fidelidade: além do roi

A análise dos resultados de um programa de fidelidade deve considerar mais que o Retorno sobre Investimentos (ROI).

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Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Ezequiel Fernandes, diretor comercial do Grupo Ludfor



Com dados mensuráveis e foco em governança, empresas transformam o uso de energia em indicador estratégico para decisões, compliance e reputação corporativa



Por muito tempo, energia foi tratada pelas empresas como um custo fixo, pouco questionado e distante das decisões estratégicas. Esse cenário mudou. À medida que a agenda ESG passou a influenciar acesso a capital, novos mercados, contratos e reputação, o consumo de energia ganhou um novo papel: o de variável mensurável, auditável e diretamente ligada à governança.



É nesse contexto que a certificação de energia renovável deixou de ser um tema restrito a relatórios ambientais e passou a integrar a rotina de gestores, diretores financeiros e lideranças corporativas. Mais do que consumir energia de fontes limpas, as empresas passaram a cuidar e organizar dados de consumo, comprovar práticas e sustentar decisões diante de investidores, conselhos e parceiros de negócio.



Na prática, foi para atender a essa demanda que a <a href="https://www.ludfor.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ludfor </a>estruturou o Selo Ludfor de Energia Renovável. A certificação atesta que empresas e eventos foram abastecidos com energia proveniente de fontes renováveis e consolida essas informações em indicadores ambientais claros, como o volume de emissões evitadas (CO₂e), prontos para uso em relatórios ESG, auditorias e comunicação institucional.



Em 2025, a Ludfor, gestora de soluções energéticas com atuação nacional, ultrapassou a marca de 2 mil certificações emitidas, apoiando empresas de diferentes setores e grandes eventos na organização e mensuração do impacto ambiental associado ao consumo de energia.



“A discussão deixou de ser se a empresa consome energia renovável ou não. Hoje, o ponto central é conseguir demonstrar isso com dados organizados, rastreáveis e úteis para a gestão”, afirma Ezequiel Fernandes, Diretor Comercial da Ludfor.



O interesse crescente pelo selo não está apenas no aspecto ambiental. Para os gestores, o valor está na transformação do consumo de energia em informação confiável e comparável, algo que poucas áreas da operação conseguem oferecer com tanta objetividade. Quando esse dado passa a ser estruturado, ele deixa de ser operacional e entra no campo da governança.



Outro fator que explica o avanço da certificação é a pressão por transparência. Clientes, investidores e parceiros querem entender como as empresas lidam com seus impactos ambientais, e o consumo de energia é um dos poucos pontos da operação que permite mensuração direta, sem estimativas abstratas.



“Energia é um insumo presente em qualquer negócio. Quando bem gerido, ele se transforma em um indicador estratégico, capaz de apoiar decisões e reduzir riscos reputacionais”, diz o executivo.



No caso de eventos corporativos, feiras e congressos, o raciocínio é semelhante. O Selo Ludfor permite que iniciativas pontuais tenham seus impactos energéticos organizados e quantificados, transformando cada edição em um ativo reputacional, e não em um passivo ambiental. Do ponto de vista operacional, o processo envolve a análise do consumo energético, o cálculo das emissões associadas amparadas em protocolos internacionais e a consolidação dessas informações em um relatório técnico. O diferencial está menos no símbolo da certificação e mais na qualidade e confiabilidade do dado entregue à gestão.



“O valor da certificação não está apenas no selo, mas na organização da informação. É isso que permite integrar a agenda ambiental à estratégia do negócio, sem discurso vazio”, finaliza Fernandes.



Para quem ocupa cargos de liderança, a mensagem é clara: ESG deixou de ser um tema acessório. A gestão do consumo de energia, quando tratada com método e governança, passou a apoiar decisões, reduzir riscos e fortalecer a credibilidade das empresas em um ambiente de negócios cada vez mais atento a evidências e menos tolerante a narrativas genéricas.

Certificação de energia renovável: por que o consumo de energia entrou de vez na agenda da gestão 

Em sua terceira participação no evento, empresa leva agenda exclusiva e projeta crescimento de 22% neste ano



Ser mais forte, estratégica e potente. Essa é a visão de negócios da Numen, líder em soluções de tecnologia, para 2026. Após encerrar 2025 com crescimento de 28% em faturamento e expansão de 40% no quadro de colaboradores, a consultoria inicia o novo ciclo mirando uma alta de 22%.



A estratégia será apresentada durante a terceira participação da empresa no SAP House, hub voltado a conexões e geração de negócios no ecossistema SAP. O espaço funciona de 02 de março a 16 de abril e reúne workshops, palestras e encontros executivos.



<h2 class="wp-block-heading">Abertura com protagonismo</h2>



Após a inauguração do espaço no dia 02 de março, a Numen será responsável pelo primeiro evento aberto ao público, no dia 03. A participação reforça o reconhecimento recente da empresa como Melhor Parceiro SAP no Brasil em 2025.



A agenda começa com a experiência “Open House &amp; Barbecue Numen 2.6: Decisões que moldam o futuro dos negócios no ecossistema SAP”. No encontro, a empresa apresentará seu planejamento estratégico com foco em governança, organização, regionalização e expansão internacional.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança feminina e diversidade em pauta</h2>



No dia 05 de março, a Numen promove o encontro “Vinho, Voz &amp; Liderança Feminina”, reunindo mulheres influentes para discutir acesso ao poder e protagonismo no setor de tecnologia. Entre as participantes está Andreia Tsuruhame, CEO da empresa.



“Chegamos a esta edição do SAP House mais fortes e consolidados. É motivo de orgulho abrir a sequência de eventos e compartilhar uma trajetória de mais de 20 anos em tecnologia”, afirma a executiva.



Já no dia 25 de março, a empresa apresenta o encontro “Pluralidade que gera valor e inovação”, liderado por Felipe dos Anjos, Head de Employer Branding e DEI. A iniciativa reforça o investimento contínuo da Numen em formação de talentos e diversidade como pilares de crescimento.



No dia 26 de março, a consultoria realiza mais um encontro com agenda reservada.



<h2 class="wp-block-heading">Foco estratégico em SAP Cloud ERP</h2>



Em abril, a programação ganha ênfase nas soluções SAP Cloud ERP. No dia 07, a Numen lançará sua nova oferta de modernização contínua para SAP Cloud ERP e SAP Cloud ERP Private.



A participação no SAP House se encerra em 15 de abril com o evento “Por que empresas em crescimento escolhem o SAP Cloud ERP?”, conduzido por Felipe Requião, sócio-diretor da Numen Lean Services, vertical especializada em implementações com metodologia ágil.



<h2 class="wp-block-heading">Tecnologia com caráter humano</h2>



Segundo Rafael Cabral, diretor de marketing da Numen, a agenda reflete o posicionamento da empresa em unir estratégia técnica e cultura organizacional.



“Cada tema foi pensado para mostrar tanto o lado técnico quanto o cultural da Numen. Nosso diferencial é ser uma empresa de tecnologia com forte caráter humano”, afirma.



Para Andreia Tsuruhame, a expectativa é consolidar o posicionamento da Numen como referência no ecossistema SAP.



“Estamos otimistas e certos de que cada participante conhecerá mais sobre como estamos atingindo o objetivo de ser a escolha natural dos clientes”, conclui.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a Numen</h2>



Com presença no Brasil, Europa e América do Norte, a Numen é uma consultoria especializada em projetos SAP e parceira estratégica de players globais como AWS, Salesforce e Celonis. Reconhecida pela abordagem inovadora e foco em resultados, apoia empresas na transformação digital e na geração de valor sustentável. Mais informações em <a href="https://numenit.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://numenit.com/</a>.

Numen apresenta visão de negócios para 2026 no SAP House

Parceria prevê estudos, encontros executivos e agenda estratégica ao longo de 2026 para apoiar decisões de marketing orientadas por inteligência artificial



A <a href="https://business.adobe.com/br/" type="link" id="https://business.adobe.com/br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Adobe</a> e a Makers anunciaram uma parceria estratégica focada em inteligência artificial aplicada ao marketing. A iniciativa combina a atuação global da Adobe com a expertise da Makers na conexão entre lideranças executivas, com o objetivo de criar uma agenda contínua de estudos, encontros exclusivos e iniciativas de conteúdo voltadas a CMOs.



A proposta é apoiar executivos de marketing na leitura prática do impacto da IA sobre eficiência operacional, personalização em escala e automação de processos.



<h2 class="wp-block-heading">Estudo nacional com CMOs brasileiros</h2>



Entre as principais ações da parceria está o desenvolvimento de um estudo nacional para mapear como os principais CMOs do Brasil estão incorporando inteligência artificial às decisões estratégicas.



A iniciativa parte do entendimento de que a IA deixou de ser um tema experimental e passou a ocupar posição central na estratégia das marcas, especialmente em um ambiente cada vez mais orientado por dados e performance.



<h2 class="wp-block-heading">Conexão entre tecnologia e liderança executiva</h2>



A escolha da Makers como parceira estratégica se apoia em sua atuação junto a lideranças C-level. Liderada por Thiego Goularte, a empresa construiu uma comunidade qualificada de CMOs, com foco em inteligência de mercado, conexão entre pares e produção de conteúdo estratégico para tomada de decisão.



Segundo Goularte, a convergência de visão foi determinante para a parceria.



“As lideranças de marketing estão entrando em um dos momentos mais importantes para o setor. A inteligência artificial passou de promessa a fator da realidade. A parceria com a Adobe se apoia em uma visão comum sobre o papel da liderança de marketing nos próximos anos: mais estratégica, mais orientada por dados e profundamente impactada pela IA”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">IA como novo padrão competitivo</h2>



Para <a href="https://www.linkedin.com/in/camilarsmiranda/" type="link" id="https://www.linkedin.com/in/camilarsmiranda/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Camila Miranda</a>, Head de Marketing da Adobe para a América Latina, a iniciativa responde a uma demanda crescente por referências sólidas e ambientes qualificados de discussão sobre o uso estratégico da IA.



“Estamos entrando na década mais transformadora da história do marketing. A IA se tornou um novo padrão competitivo, e as marcas precisam de referências claras, visão de liderança e parceiros capazes de traduzir complexidade em impacto real nos negócios. Adobe e Makers se unem porque acreditam que o mercado brasileiro precisa de um espaço qualificado para conduzir essa mudança com clareza, estratégia e responsabilidade”, diz.



<h2 class="wp-block-heading">Adobe Experience Cloud e o papel da tecnologia</h2>



A parceria também reforça o posicionamento da <a href="https://business.adobe.com/br/" type="link" id="https://business.adobe.com/br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Adobe Experience Cloud</a>, conjunto de soluções de marketing digital que utiliza IA generativa e machine learning para personalização em larga escala, tanto em operações B2B quanto B2C.



A <a href="https://www.linkedin.com/showcase/adobe-experience-cloud/" type="link" id="https://www.linkedin.com/showcase/adobe-experience-cloud/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">plataforma</a> atua na melhoria de experiências digitais, e-commerce e estratégias orientadas ao cliente, consolidando a inteligência artificial como infraestrutura estratégica no marketing contemporâneo.



Ao longo de 2026, a expectativa é que a agenda conjunta produza dados, insights e fóruns executivos capazes de apoiar líderes na transição para um modelo de marketing cada vez mais automatizado, analítico e orientado por impacto real nos negócios.

Adobe e Makers se unem para mapear como CMOs brasileiros usam IA nos negócios

Com crescimento de 80% na base de clientes e mais de 2,7 milhões de consultas realizadas, legaltech aposta em automação via WhatsApp e gamificação para manter ritmo de expansão



A <a href="http://www.jusfy.com.br/" type="link" id="http://www.jusfy.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Jusfy</a>, plataforma de tecnologia jurídica voltada à produtividade de advogados e escritórios, encerrou 2025 com resultados recordes. A empresa registrou crescimento de 80,1% no número de novos clientes e mais que dobrou sua Receita Recorrente Mensal (MRR) no período de doze meses.



Para sustentar a expansão, a legaltech ampliou sua equipe em 47%, com foco em contratações estratégicas nas áreas de tecnologia e experiência do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">IA e produtividade no centro da estratégia</h2>



O aumento da demanda reflete a digitalização acelerada do setor jurídico e a busca por ferramentas que reduzam burocracia e aumentem precisão técnica.



Entre os principais indicadores operacionais de 2025 estão:



<ul class="wp-block-list">
<li>JusFinder: mais de 2,7 milhões de consultas jurídicas realizadas</li>



<li>Calculadoras Jurídicas: mais de 1,2 milhão de cálculos efetuados</li>



<li>JusMatch: geração de 177 mil novas oportunidades de negócios</li>



<li>JusGPT: consolidação como assistente de IA amplamente utilizado na tomada de decisão</li>
</ul>



Segundo Rafael Bagolin, CEO da Jusfy, o crescimento demonstra uma mudança estrutural no comportamento do mercado jurídico.



“Os dados de 2025 confirmam que o mercado não busca apenas software, mas sim velocidade e assertividade. O crescimento da JusGPT mostra que a IA deixou de ser uma tendência para se tornar uma necessidade operacional”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Automação no WhatsApp e gamificação em 2026</h2>



Para 2026, a Jusfy prepara o lançamento de novas soluções voltadas à ponta do atendimento jurídico. Entre as novidades está a IA de Atendimento para WhatsApp, atualmente em fase beta.



Disponível por R$ 49,90 mensais adicionais, a ferramenta automatiza o primeiro contato com clientes, organiza demandas e reduz gargalos operacionais.



A empresa também lançará um Programa de Gamificação. A proposta é premiar o engajamento dos usuários por meio de desafios e rankings internos, oferecendo benefícios exclusivos e incentivando o uso recorrente da plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Expansão do ecossistema e novas frentes</h2>



A meta para 2026 é manter o crescimento consistente, com foco na evolução da inteligência artificial e na ampliação do portfólio. A <a href="http://www.jusfy.com.br/" type="link" id="http://www.jusfy.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Jusfy</a> também sinaliza atualizações estratégicas no Jusfy Pay, braço de soluções financeiras da empresa.



Com mais de 50 mil usuários, a Jusfy reforça sua posição como uma das principais lawtechs do país, apostando em IA aplicada à prática jurídica como diferencial competitivo em um mercado cada vez mais orientado por eficiência e escala.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a Jusfy</h2>



Fundada em São Paulo pelo advogado Rafael Saccol Bagolin, junto ao engenheiro de computação Juliano Lima e com apoio de Frederico Flores, a Jusfy é uma lawtech que integra, em uma única plataforma online, ferramentas voltadas ao dia a dia de advogados e contadores. A empresa oferece soluções baseadas em inteligência artificial para aumentar agilidade e assertividade na resolução de demandas jurídicas recorrentes. Mais informações em www.jusfy.com.br.

Medindo programas de fidelidade: além do roi

Por John Gaffney (Peppers & Rogers Group)

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