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É provável que você esteja aí pensando: “Puxa, 2015 já foi tão difícil e agora você me diz que não devo esperar NADA do ano que vem?”. É isso mesmo. Você precisa fazer de 2016 o “Ano da Ação”, o “Ano do Fazer Acontecer”, o “Ano da Atitude”!
E, para fazer bonito a partir de janeiro, é necessário repensar os seus modos de pensar e agir. Mudar nunca foi tão importante quanto agora! Neste processo muitas vezes até instintivo, é fundamental questionar-se sobre as técnicas e, principalmente, sobre as atitudes que você tem utilizado para fazer a diferença nas suas vendas, nos seus negócios, na sua vida e na vida dos clientes.
Se você ainda usa técnicas de 5, 10 ou 20 anos atrás ou se até agora não mudou as atitudes de vendas, é bem possível que, mesmo com todo o seu talento, habilidades e competências, você já esteja trabalhando muito mais do que fazia no passado. Ou, então, definitivamente terá que se esforçar ainda mais para conseguir superar todas as suas metas no presente e no futuro.
Dominar novas técnicas de vendas é super importante. No entanto, sempre digo que mais relevante que dominar a técnica A de Abordagem, a B de Persuasão ou C de Negociação, é ter as atitudes corretas sempre pautadas em criar relacionamentos de longo prazo. Tudo isso baseado em confiança, reputação, credibilidade, ética e honestidade.
Portanto, pare de esperar e comece a agir já! 2016 é o “Ano da Ação”, o “Ano da Atitude”!
Para te ajudar a fazer dele um ano espetacular em suas vendas e em sua vida, compartilho abaixo 10 atitudes que são absolutamente cruciais e determinantes para o seu sucesso:
1. Paixão por Vendas: é preciso ser apaixonado por vender, se relacionar com pessoas. E sempre lembrar que “vender é servir” e “vender é ajudar” os seus clientes na resolução dos problemas e na realização dos sonhos deles. Seja (não esteja) vendedor(a), tenha paixão pelo que faz e a torne visível e tangível aos seus clientes. Todo e qualquer cliente ama se relacionar com vendedores apaixonados.
2. Ajuda e amor ao próximo: Se “vender é ajudar” e “vender é servir”, ajude os seus clientes (inclua aqui amigos e familiares também) o máximo que puder, com a certeza de que, quanto mais você fizer isso, mais sucesso eles terão. Consequentemente, mais sucesso você também terá. Para isso acontecer, coloque sempre as necessidades, expectativas e sonhos dos seus clientes (todos eles) à frente dos seus.
3. Proatividade: o mundo das vendas é dos proativos, dos profissionais que fazem acontecer. Não espere que a empresa na qual você trabalha o capacite. Corra atrás de novos conhecimentos o tempo todo. Não espere seu telefone tocar. Busque novos clientes o tempo todo e tente entender ao máximo os desejos, necessidades e sonhos de cada um deles. Pesquise o quanto puder sobre seus concorrentes e sobre as tendências que cercam o seu mercado. Quanto melhor for o seu entendimento, melhor preparado estará para vencer. Lembre-se sempre que “Entendimento é mais importante que Atendimento”.
4. Persistência: ser persistente é absolutamente crucial para alcançar o tão sonhado sucesso. Sonhe grande sempre, com a certeza de que quão maior for o seu sonho, mais terá que trabalhar e mais perseverante terá que ser para enfrentar as inevitáveis dificuldades que certamente aparecerão à sua frente. Persista e persevere.
5. Resiliência: mantenha-se firme e forte diante dos grandes obstáculos e da pressão e estresse que certamente acontecerão em muitos momentos da sua jornada. Por mais duras que forem as “pancadas” que sofrer, busque voltar ao seu “estado natural” o mais rápido que puder. Sempre extraia alguma lição importante que o ajude a evitar novas quedas ou novos problemas.
6. Positividade e Otimismo: transpire esses sentimentos em tudo que fizer, mas sem deixar, claro, de prestar a devida atenção à realidade que o cerca. Ninguém gosta de se relacionar e comprar de gente pessimista e negativa. Bom humor e disposição em ajudar continuam sendo características essenciais dos profissionais de sucesso.
7. Humildade: tenha a humildade de entender que há sempre espaço para melhorar. Leia muito e tenha curiosidade de conhecer novas áreas, novas pessoas e pontos de vistas divergentes dos seus. Saiba pedir desculpas e oferecer a devida reparação pela sua falha. Questione suas suposições, valorize as posições contrárias e aprenda a aprender.
8. Coragem: tenha-a para se distanciar de tudo o que não lhe dá prazer e que lhe é custoso para o corpo e para a alma. A coragem é necessária para enfrentar um período no qual suas atitudes serão determinantes para vender mais mesmo em tempos de crise. Coragem para mudar hoje e sempre.
9. Foco: Descubra seus três círculos. 1º) Encontre aquilo que você tem verdadeira paixão. 2º) Questione-se se, na sua paixão, você pode ou não ser o/a melhor do mundo. 3º) Entenda se o mercado está disposto a pagar por esta sua paixão. Quando se tem o encontro destes três círculos, foque todos os seus esforços para fazer os grandes sonhos da vida acontecer. E nunca deixe que nada te desvie do Foco no Resultado e na Meta que precisa (e vai) atingir.
10. Tire o traseiro da cadeira: é preciso parar de sonhar e começar a fazer. De nada adianta planejar muito e não colocar em prática a estratégia que lhe permitirá fazer o grande sonho da sua vida acontecer. Pare de sonhar e comece ainda hoje a realizar! Mãos à obra!
2016: o Ano da Atitude! Incremente e amplie o seu repertório de Técnicas de Vendas o quanto puder, mas tenha sempre a certeza de que são as Atitudes que fazem (e sempre farão) a diferença nas suas vendas, na sua vida e na vida dos seus clientes.
Pare de esperar e faça acontecer! 2016 será sensacional se você assim o fizer!
José Ricardo Noronha &#8211; Vendedor, palestrante, professor, escritor e consultor. Formou-se em Direito pela PUC/SP e tem MBA Executivo Internacional pela FIA/USP. Possui especialização em Marketing, Empreendedorismo, Empreendedorismo Social e Vendas pela Owen Graduate School of Management e é Professor dos MBAs da FIA. É autor dos livros &#8220;Vendedores Vencedores&#8221; e &#8220;Vendas. Como eu faço?&#8221;.www.paixaoporvendas.com.br

Não espere nada de 2016; faça acontecer e venda muito!

Para fazer bonito a partir de janeiro, é necessário repensar os seus modos de pensar e agir

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Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Há uma confusão persistente no mercado brasileiro sobre o que significa governança corporativa. Ela aparece em relatórios anuais, em critérios ESG, em comitês de auditoria, em atas de reunião. Está em toda parte — e, justamente por isso, perdeu precisão. Governança virou sinônimo de compliance: cumprir regras, aprovar documentos, homologar decisões que já foram tomadas por outros.



Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI 2025–2027 e detentor do Certificate e do Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), tem uma posição diferente — e mais incômoda. Para ele, a maioria dos conselhos brasileiros não governa. Legitima.



"A diferença entre governar e legitimar é substancial, mas a aparência é idêntica. O conselho se reúne, aprova, assina, encaminha. Mas se os Ends — para onde a organização vai, para quem ela existe, a que custo — nunca foram definidos pelo próprio conselho, então o que está sendo aprovado é a agenda da diretoria. Não a estratégia da organização."



Esta distinção — que Trentim atribui ao trabalho de John Carver no modelo de Policy Governance — é o ponto de partida para entender por que alguém que já presidiu o Audit &amp; Risk Committee de uma organização com mais de $200 milhões de receita anual e operações em mais de 200 países ainda investe em formação contínua em governança. E por que, no processo, escolheu o IoD UK.



<h2 class="wp-block-heading">O que governança corporativa deveria ser — e raramente é</h2>



O consenso de mercado, quando se fala em governança corporativa, converge para três eixos: transparência, prestação de contas e conformidade com regulações. São condições necessárias. Não são suficientes.



O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) — referência nacional do tema — define governança como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. É uma definição correta. Mas "dirigidas" é o verbo que mais frequentemente escapa da prática real dos conselhos.



John Carver, em seu modelo de Policy Governance, propõe uma distinção que clarifica o problema. O conselho tem uma função exclusiva e insubstituível: definir os Ends — para quem a organização existe, o que ela deve entregar e a que custo. A diretoria executiva, por sua vez, decide os Means: como os Ends serão alcançados. Quando um conselho invade o território dos Means — aprovando orçamentos linha a linha, selecionando fornecedores, validando planos de comunicação — ele abandona sua função essencial e transforma-se num órgão de supervisão operacional. Não de governança.



Carver · Policy Governance "O papel do conselho não é gerir a organização. É garantir que ela seja gerida — e para os fins corretos. Quando o conselho confunde sua função com a da diretoria, ambas ficam sem fazer o que deveriam."



Por que a maioria dos conselhos brasileiros ainda não chegou a essa distinção? Trentim identifica três razões estruturais: a concentração de poder em controlling shareholders que transformam o conselho em câmara de ratificação; a ausência de conselheiros independentes com experiência real de board; e a formação insuficiente em fiduciary duty — a responsabilidade fiduciária que transforma um conselheiro de participante em guardião dos interesses de todos os stakeholders.



Ram Charan e Dennis Carey, em Boards That Lead, documentaram o mesmo problema em mercados mais maduros: conselhos que operam em modo reativo — aprovam o que a diretoria propõe, supervisionam o que já aconteceu — em vez de operarem em modo estratégico, definindo o destino e monitorando a trajetória. A diferença não é de formato. É de mandato.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o IoD UK — e o que a formação cobre</h2>



Quando Mario Trentim decidiu formalizar sua formação em governança, havia opções disponíveis no Brasil e nos Estados Unidos. Ele escolheu o Institute of Directors do Reino Unido. A escolha não é crítica a outras formações — é estratégica.



O IoD UK, fundado em 1903 e com sede em Pall Mall, Londres, é uma das instituições mais antigas e rigorosas de desenvolvimento de conselheiros no mundo. Sua abordagem distingue-se por dois elementos: o foco em fiduciary duty como fundamento — não como apêndice — da formação; e a imersão em jurisprudência britânica e práticas de boards globais que raramente aparecem em programas de outros países.



O Certificate in Company Direction, primeiro nível da formação IoD, cobre os fundamentos da atuação de conselheiro: papel legal e responsabilidades, estrutura de boards, finanças para conselheiros, estratégia no nível de governança, e o que significa representar interesses de stakeholders de forma genuinamente independente. A avaliação inclui provas escritas e estudos de caso — não apenas participação em módulos presenciais.



O Diploma in Company Direction, nível mais avançado e que Trentim também concluiu, aprofunda os temas em dimensões de maior complexidade: estratégia de longo prazo, liderança de board em situações de crise, finanças corporativas avançadas, governança em organizações internacionais e gestão da relação entre board e CEO. É um programa que distingue conselheiros com experiência de conselheiros com formação.



"O que o IoD UK adiciona não é teoria que eu não conhecia. É jurisprudência. É a análise de casos reais de boards que falharam — e por que falharam. É aprender a linguagem de fiduciary duty de forma que você não apenas entende o conceito, mas sabe como ele se aplica quando há pressão real sobre a mesa."



A formação é especialmente relevante para quem atua — ou pretende atuar — em boards internacionais ou em organizações com investidores globais. Nesses contextos, a referência de governança não é apenas o código brasileiro — é um conjunto de expectativas que vêm de reguladores, investidores e parceiros de múltiplas jurisdições.



<h2 class="wp-block-heading">O que Mario aprende como membro do PMI Board</h2>



A experiência mais formativa de Trentim em governança, porém, não é a formação IoD. É o que ele aprende — e continua aprendendo — como membro do Board of Directors do Project Management Institute.



O PMI é uma organização de escala incomum para qualquer brasileiro com experiência de board. Com receita anual superior a $200 milhões, presença em mais de 200 países e uma comunidade de cerca de 7 milhões de profissionais certificados ou em formação, o PMI opera em um nível de complexidade que poucos contextos organizacionais reproduzem: diversidade de perspectivas de mais de dez conselheiros de países e culturas radicalmente diferentes, tensão permanente entre missão sem fins lucrativos e necessidade de sustentabilidade financeira, e accountability para stakeholders com expectativas igualmente radicais — de membros individuais a parceiros corporativos globais.



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e a gestão de riscos corporativos da organização, incluindo riscos de segurança cibernética e riscos emergentes relacionados à inteligência artificial. É uma posição que exige, simultaneamente, profundidade técnica em finanças e riscos, e capacidade de traduzir complexidade para um board diverso.



"Governar uma organização global não é diferente de governar uma organização local em essência — os princípios são os mesmos. Mas é radicalmente diferente em execução. Quando você tem conselheiros de dez países diferentes com visões igualmente legítimas sobre o que a organização deveria priorizar, a função do board fica muito mais visível. Não há lugar para ambiguidade sobre quem decide o quê."



O que essa experiência informa para o advisory de Trentim em organizações brasileiras é preciso: a capacidade de fazer as perguntas certas no nível de governança — não "como vamos executar?" mas "para onde vamos, para quem, e como saberemos que chegamos?" — e de sustentar essas perguntas mesmo quando a diretoria prefere respostas operacionais.



Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE — referência multilateral adotada por reguladores em mais de 50 países — definem que o board deve "guiar e monitorar a estratégia da empresa." Guiar é o verbo que mais escapa. Monitorar, a maioria dos conselhos já pratica. Guiar exige uma clareza sobre os Ends que grande parte das organizações ainda não conseguiu articular.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo de atuação como conselheiro e conector estratégico</h2>



A trajetória de Trentim em governança construiu um modelo de atuação que ele mesmo distingue do que chama de "consultor convencional." A diferença não é de hierarquia — é de função.



O consultor convencional é contratado para resolver um problema específico: implementar um sistema, mapear um processo, estruturar um plano. Entrega um produto, apresenta um relatório, encerra o contrato. O conselheiro e conector estratégico opera em outra lógica: está presente nas decisões de maior consequência — aquelas que definem para onde a organização vai, com quem e como —, traz perspectiva externa que a gestão interna não tem acesso, e conecta a organização a redes, conhecimentos e referências que não estariam disponíveis de outra forma.



"O que um conselheiro traz não é a resposta. É a pergunta que a organização não estava fazendo. E, às vezes, a conexão com alguém que já resolveu o problema que a organização ainda está tentando nomear."



Para cumprir esse papel, Trentim mobiliza uma combinação específica de ativos: a visão externa de quem já governou organizações em múltiplos países e setores; a expertise em execução estratégica construída ao longo de 15 anos na Força Aérea Brasileira, na UNOPS e em empresas privadas; e uma rede global que inclui o PMI Board, o ecossistema IoD UK, dez anos de Microsoft Regional Director e MVP, e o doutorado em andamento no ITA.



Os setores onde Trentim tem profundidade para contribuir como conselheiro incluem organizações em transformação digital, empresas que preparam estruturas de governança para captação de investimento institucional, e organizações que precisam profissionalizar a gestão executiva sem perder a agilidade que as tornou relevantes. O que ele não faz: gestão operacional, microgerenciamento de diretoria, implementação de projetos. Essa clareza de escopo — saber o que não fazer — é, em si, um traço de governança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que governança virou tema de keynote</h2>



Nas palestras de Mario Trentim para audiências de C-Level, boards e programas de formação de conselheiros, o tema de governança corporativa aparece com uma urgência que não existia cinco anos atrás. Três vetores explicam a mudança.



O primeiro é o ativismo de investidores. Fundos de private equity, investidores institucionais e family offices com sofisticação crescente estão impondo exigências de governança antes de investir — não como condição futura, mas como pré-requisito de due diligence. Organizações que não têm conselho estruturado, política de conflito de interesses e separação clara entre board e gestão encontram janelas de captação fechadas.



O segundo é a pressão regulatória e ESG. A agenda de sustentabilidade — na sua dimensão de governança — exige que organizações demonstrem como tomam decisões de impacto, quem é responsável por quê, e como os interesses de diferentes stakeholders são representados. Não é uma moda. É uma exigência crescente de reguladores, de mercados de capitais e de clientes corporativos globais.



O terceiro — e talvez o mais subestimado — é a era pós-COVID. A pandemia revelou, com brutalidade, quais organizações tinham governança real e quais tinham apenas aparência de governança. Boards que não haviam definido seus Ends ficaram paralisados diante de decisões que não sabiam como tomar. Boards que haviam feito esse trabalho conseguiram agir com velocidade — porque a estrutura de decisão já estava clara.



Princípios OCDE de Governança Corporativa "O conselho deve guiar e monitorar a estratégia da empresa, supervisionar a gestão, e prestar contas aos acionistas e partes interessadas. Guiar e monitorar são funções distintas — e a maioria dos conselhos pratica apenas a segunda."



<h2 class="wp-block-heading">Formações em governança: o que cada caminho oferece</h2>



Para executivos que consideram investir em formação formal em governança, Trentim tem uma visão pragmática — não prescritiva.



O IBGC é a referência consolidada no mercado brasileiro. Seus programas — do Curso de Formação de Conselheiros ao Programa Avançado em Governança Corporativa — são construídos sobre o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, documento que organiza o marco conceitual e regulatório da governança no Brasil. Para quem vai atuar em empresas brasileiras, listadas ou não, o IBGC é ponto de partida obrigatório.



O IoD UK complementa esse caminho com foco específico em boards internacionais, em fiduciary duty sob jurisprudência britânica, e em práticas de governança de economias que já processaram desafios que o mercado brasileiro ainda está começando a enfrentar — ativismo de investidores em escala, diversidade de boards como requisito de listagem, separação formal entre Chair e CEO como norma, não exceção.



A escolha entre os caminhos depende, fundamentalmente, do contexto de atuação. Para boards de empresas com operações ou investidores internacionais, a formação IoD adiciona valor imediato. Para boards de empresas domésticas em fase de profissionalização, o IBGC oferece a linguagem e o referencial que o mercado local reconhece.



O que Trentim recomenda, independentemente do caminho escolhido: não confundir formação com experiência. Programas ensinam a linguagem, os princípios e os frameworks da governança. A prática real de board — com pressão, com conflito de interesses real, com decisões que têm consequências — é o que converte formação em capacidade de governar.

O conselheiro que Mario Trentim se tornou: governança corporativa além da compliance

Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Migração para o mercado livre de energia trouxe mais previsibilidade financeira, eficiência operacional e ganhos ambientais para a empresa do agronegócio



A busca por maior eficiência energética tem levado um número crescente de empresas brasileiras ao mercado livre de energia. Um exemplo desse movimento é a parceria entre a <a href="https://voltera.com.br/">Voltera</a>, especializada em soluções para migração e gestão energética, e a Agrex, uma das principais plataformas do agronegócio nacional. Com uma estratégia personalizada, a companhia conseguiu reduzir em cerca de 30% seus custos com energia e aumentar a previsibilidade financeira de suas operações.



O cenário reforça essa tendência. Em 2025, mais de 21,7 mil consumidores passaram a integrar o mercado livre de energia, que já responde por aproximadamente 43% de toda a eletricidade consumida no Brasil. Nesse contexto, empresas têm buscado modelos de contratação mais flexíveis para reduzir despesas e melhorar o planejamento financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia combinou migração ao mercado livre e gestão contínua</h2>



Com mais de três décadas de atuação, presença em oito estados e operações distribuídas por toda a cadeia produtiva da soja e do milho, a Agrex buscava minimizar os impactos das oscilações tarifárias do mercado cativo. Para isso, contou com o apoio da Voltera em todas as etapas da migração para o mercado livre de energia.



O trabalho envolveu desde a análise detalhada do perfil de consumo da empresa até a definição da estratégia de contratação e o acompanhamento permanente da operação, permitindo uma negociação de energia mais alinhada às necessidades do negócio.



Como resultado, a Agrex reduziu sua dependência das tarifas reguladas e das bandeiras tarifárias, alcançando uma economia média de aproximadamente 30% nos custos com energia e maior previsibilidade sobre seus gastos futuros.



"A Agrex é um dos nossos clientes mais estratégicos. Desde 2022, trabalhamos para garantir que a gestão energética acompanhe a escala e a complexidade da operação. E não estamos falando só de economia. Nosso papel é oferecer inteligência para que a energia deixe de ser apenas uma despesa e passe a contribuir diretamente para a competitividade e o crescimento das empresas", afirma Alan Henn, CEO e fundador da Voltera.



<h2 class="wp-block-heading">Plataforma reúne indicadores e fortalece a tomada de decisão</h2>



Além da redução de custos, a empresa passou a acompanhar seus indicadores energéticos por meio da plataforma digital desenvolvida pela Voltera. A ferramenta centraliza informações sobre consumo, economia obtida, projeções de gastos e relatórios gerenciais, permitindo uma gestão mais estruturada das operações.



Os resultados também se refletiram na estratégia de sustentabilidade da companhia. Desde a migração para o mercado livre de energia, a operação deixou de emitir 542,4 toneladas de CO₂, volume equivalente à preservação de cerca de 2.260 árvores.



"Com um bom direcionamento da Voltera, tanto na parte de gestão quanto de comercialização de energia, conseguimos uma redução significativa de custos em comparação ao mercado cativo e também uma previsibilidade orçamentária muito maior. Isso nos dá mais clareza sobre nossos custos futuros e permite uma gestão mais eficiente das margens e das operações", destaca Gabriel Hortelan, gerente de Gestão e Performance de Negócios da Agrex.



<h2 class="wp-block-heading">Energia deixa de ser apenas um custo operacional</h2>



Para a Voltera, o caso da Agrex representa uma transformação cada vez mais presente no ambiente corporativo. A energia deixa de ser tratada apenas como uma despesa operacional para assumir um papel estratégico na gestão das empresas.



Com acesso a dados consolidados, acompanhamento contínuo do consumo e inteligência de mercado, organizações de diferentes setores conseguem tomar decisões mais assertivas, ampliar sua eficiência operacional e fortalecer sua competitividade diante das mudanças do setor elétrico brasileiro.

Voltera ajuda Agrex a reduzir em 30% os gastos com energia e evitar emissão de 542 toneladas de CO₂

Lançado em julho de 2026 pela Allevo,&nbsp;Gestão de Projetos com Inteligência Artificial: Decisão, valor e execução em organizações orientadas por dados&nbsp;estreou como best seller na Amazon nas versões impressa e Kindle. É o 13º livro de Mario H. Trentim — e o mais direto em apontar o que ele chama de o maior equívoco da gestão contemporânea: confundir adoção de tecnologia com transformação organizacional.



A tese central do livro vai na contramão do que circula em boa parte dos eventos de gestão e tecnologia: a inteligência artificial não substitui o gestor de projetos. Ela amplifica sua capacidade de análise, previsão e decisão — mas apenas quando o gestor sabe o que perguntar, como interpretar o output e quando não confiar na máquina. Esse é o gestor que o livro se propõe a formar.



<h2 class="wp-block-heading">O cenário que o livro se propõe a transformar</h2>



"Organizações afogadas em projetos, equipes sobrecarregadas e resultados que não aparecem." Essa é a descrição que abre o livro — e que, segundo Trentim, descreve a realidade da maioria das empresas que estão tentando usar IA para resolver o que é, fundamentalmente, um problema de gestão. Dados da McKinsey referenciados ao longo da obra documentam o paradoxo: 88% das organizações usam IA regularmente; apenas 6% têm impacto mensurável no resultado do negócio.



"O problema não é a ferramenta. É que a maioria das organizações instalou IA sobre processos que já não funcionavam sem ela", afirma Trentim no capítulo dedicado à priorização estratégica de portfólio — um dos pontos centrais do livro. "Automatizar um processo ruim não o melhora. Escala o problema em velocidade de máquina."



<h3 class="wp-block-heading">Tese central</h3>



"A inteligência artificial não substitui o gestor de projetos — amplifica sua capacidade de análise, previsão e decisão." A condição: o gestor precisa saber o que perguntar, como interpretar o output e quando não confiar na máquina.



<h2 class="wp-block-heading">14 capítulos, uma pergunta só</h2>



Estruturado em 14 capítulos distribuídos em sete partes, o livro percorre desde os fundamentos do novo paradigma até as competências exigidas do profissional do futuro. Os temas incluem priorização estratégica de portfólios, vieses cognitivos nas decisões, business cases orientados por dados, estimativas probabilísticas, monitoramento inteligente de projetos, gestão de qualidade e riscos, e governança e liderança adaptativa.



Cada capítulo é encerrado com atividades práticas que conectam teoria ao cotidiano das organizações — uma escolha editorial que reflete a trajetória do próprio autor: 25 anos aplicando gestão de projetos em contextos que vão do setor privado ao Board of Directors do PMI Global, passando por pesquisa de doutorado no Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA).



O diálogo intelectual do livro é construído sobre autores verificáveis. Daniel Kahneman aparece no capítulo sobre vieses cognitivos — a conexão entre&nbsp;Thinking, Fast and Slow&nbsp;e os erros sistemáticos que gestores cometem ao aprovar projetos com premissas otimistas. Ajay Agrawal, Joshua Gans e Avi Goldfarb (Prediction Machines) fundamentam a seção sobre IA como ferramenta de redução de incerteza, não de eliminação de julgamento. Annie Duke (Thinking in Bets) ancora o capítulo sobre decisão sob incerteza. Nicole Forsgren e Ethan Mollick contribuem para a discussão sobre performance de equipes e adoção responsável de IA.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Planejar bem já não é suficiente. O gestor de projetos de 2026 precisa tomar decisões melhores, mais rápido, com mais dados e menos certeza. Este livro é sobre como fazer isso." — Mario H. Trentim, na apresentação de&nbsp;Gestão de Projetos com Inteligência Artificial
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">A autoridade por trás da obra</h2>



Trentim não é observador externo do problema que o livro endereça. É membro do Board of Directors do PMI Global — cargo que ocupa desde 2025 como único representante brasileiro no órgão de governança máxima da maior organização de gestão de projetos do mundo, com 1,7 milhão de certificados PMP em 21 países. É também Microsoft MVP pelo 11º ano consecutivo e Microsoft Regional Director — reconhecimentos que posicionam o brasileiro entre os profissionais de tecnologia mais referenciados da América Latina no ecossistema Microsoft.



O doutorado em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA — com pesquisa em sistemas adaptativos — fornece a base científica que diferencia o livro de boa parte da literatura de gestão sobre IA: não é manual de ferramentas. É argumento sustentado por pesquisa e experiência de campo.



A escala de impacto é verificável: 48 cursos no LinkedIn Learning com mais de 465 mil alunos registrados — a maior base de alunos em gestão de projetos em português na plataforma. É desse volume de interação com profissionais em exercício que emerge o diagnóstico que abre o livro: a lacuna não está no acesso à tecnologia. Está na capacidade de traduzi-la em resultado concreto.



<h2 class="wp-block-heading">Prefácio, recepção e acesso</h2>



O prefácio é assinado por Bruno Passarelli — CEO da Qeevo Group e da Allevo, a editora responsável pela publicação da obra. A obra já está disponível em formato impresso e Kindle na Amazon, com entrega Prime. A edição impressa custa R$ 74,10.



Para gestores que querem entender como posicionar IA como ferramenta estratégica — não como projeto de TI — o livro oferece método, não receita. E essa distinção, segundo Trentim, é exatamente o que o mercado ainda não aprendeu a fazer.



Mario H. Trentim publica análises semanais sobre estratégia, IA e gestão na newsletter&nbsp;<a href="https://trentim.substack.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Estratégia em Ação</a>&nbsp;— mais de 30 mil assinantes no Substack. Para acompanhar o lançamento e conteúdos derivados do livro:&nbsp;<a href="https://linkedin.com/in/trentim" target="_blank" rel="noreferrer noopener">linkedin.com/in/trentim</a>.



Gestão de Projetos com Inteligência Artificial está disponível na <a href="https://link.amazon/B08gb0L03">Amazon.com.br</a> nas versões impressa e Kindle.

O novo livro de Mario Trentim estreia como best seller na Amazon — e desafia o que o mercado acredita sobre IA e gestão de projetos

Com equipes reduzidas no meio do ano, empresas ampliam atenção à proteção de informações sensíveis, propriedade intelectual e projetos de inteligência artificial



 O período de férias escolares e recessos de meio de ano acende um alerta para a segurança digital das empresas. Com equipes reduzidas, maior uso de acessos remotos e uma rotina operacional mais descentralizada, organizações que lidam com grandes volumes de dados passam a rever suas estratégias de proteção de informações críticas e infraestrutura tecnológica.



Nesse cenário, empresas como a <a href="https://www.bemol.com.br/">Bemol</a>, a The Bunker e instituições como a Universidade Federal do Amazonas (UFAM) passaram a investir em processamento local de dados por meio da workstation de inteligência artificial Acer Veriton GN100. O equipamento permite executar aplicações de IA, análises avançadas e processamento de grandes volumes de dados dentro da própria infraestrutura da organização, reduzindo a dependência exclusiva de ambientes em nuvem para informações consideradas estratégicas.



O movimento acompanha uma mudança na forma como as empresas enxergam suas arquiteturas tecnológicas. Embora a nuvem continue sendo essencial para escalabilidade e flexibilidade, cresce a adoção de modelos híbridos, nos quais dados críticos, propriedade intelectual e projetos de inteligência artificial permanecem sob controle direto das organizações, enquanto outras aplicações continuam hospedadas em ambientes externos.



Um estudo recente da Checklist Research mostra que incidentes cibernéticos relacionados a infraestruturas de nuvem mal configuradas crescem 28% no mundo, reforçando a necessidade de políticas mais robustas de governança e proteção de dados. No Brasil, a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) também ampliou a responsabilidade das empresas sobre o tratamento e a segurança das informações pessoais.



Na avaliação de Willander Buraslan, Especialista de Projetos da Bemol, o avanço da inteligência artificial torna essa discussão ainda mais estratégica. À medida que empresas utilizam IA para prever demanda, otimizar operações, desenvolver novos produtos e personalizar o relacionamento com clientes, cresce também a necessidade de definir quais dados podem permanecer em ambientes públicos e quais devem ser processados localmente.



"A nuvem pública continua sendo essencial pela escalabilidade e flexibilidade que oferece. Mas, conforme a IA passa a fazer parte do dia a dia das empresas, também cresce a importância de discutir onde os dados mais estratégicos devem estar. O risco não está apenas em armazenar informações na nuvem, mas na governança de todo o ecossistema ao redor, como controles de acesso, permissões e integrações. Em muitos casos, especialmente quando falamos de propriedade intelectual, dados sensíveis ou modelos de IA, manter esse processamento em infraestrutura própria pode oferecer uma camada extra de segurança, controle e soberania sobre as informações", explica.



A preocupação acompanha um cenário global de aumento da sofisticação dos ataques digitais. Relatórios internacionais mostram que violações de dados deixaram de representar apenas um problema tecnológico para se tornarem riscos financeiros, reputacionais e regulatórios para organizações de todos os setores.



Segundo a IBM, o custo médio global de uma violação de dados já chega a US$ 4,4 milhões. A Fortinet registrou 122 bilhões de tentativas de exploração digital no último ano, enquanto o Fórum Econômico Mundial (WEF) aponta que 54% das grandes empresas consideram a cadeia de fornecedores um dos principais desafios para sua resiliência cibernética.



Na prática, organizações que trabalham com informações altamente sensíveis já percebem benefícios na adoção dessa arquitetura. A The Bunker, especializada em soluções tecnológicas para impacto social, utiliza a infraestrutura para desenvolver modelos próprios de inteligência artificial sem depender exclusivamente de provedores internacionais de nuvem.



"Para empresas que lidam com dados sensíveis de saúde e vulnerabilidade social, a dependência exclusiva de nuvens globais traz riscos de conformidade e custos imprevisíveis. Ao internalizarmos essa capacidade com um hardware dedicado, passamos a processar tudo de forma proprietária, o que também gerou um impacto motivacional imenso no nosso time técnico por desenvolver inovação de ponta sem precisar sair da Amazônia", afirma Rafael Rosa, CEO da The Bunker.



Ao combinar hardware local de alto desempenho, políticas de governança digital e estratégias de segurança da informação, empresas conseguem ampliar sua capacidade de proteção justamente em períodos mais sensíveis, como férias e recessos. Nesse cenário, decidir onde os dados são processados deixa de ser apenas uma escolha de infraestrutura e passa a integrar a estratégia de resiliência, inovação e continuidade dos negócios.

Não espere nada de 2016; faça acontecer e venda muito!

José Ricardo Noronha (Administradores.com)

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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