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Com a finalidade de obter o ressarcimento das despesas decorrentes de acidente de trabalho e doenças profissionais, que teriam sido causadas pela negligência dos empregadores, pelo não cumprimento de normas de segurança e higiene do trabalho, o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) propõe ações regressivas, contra as empresas/empregadores, com base no artigo 120 da Lei 8.213/91.
Inicialmente, as ações regressivas eram propostas para obter o ressarcimento das despesas incorridas no pagamento de aposentadoria por invalidez ou pensão por morte, decorrentes de acidentes do trabalho ou doenças profissionais, de modo que tais ações eram e ainda são propostas pelo INSS, sob o entendimento de que seriam despesas extraordinárias, causadas exclusivamente em função da negligência dos empregadores no cumprimento das normas de segurança e higiene do trabalho.
Nos últimos anos, o INSS tem ampliado a utilização da ação regressiva, ajuizando a referida ação contra os empregadores, não apenas para os casos de aposentadoria por invalidez e pensão por morte, mas ainda no intuito de obter o ressarcimento de valores pagos pela concessão de auxílio-doença acidentário (que são bem mais frequentes). Nesse novo cenário, a ação pode ter inclusive como escopo o ressarcimento de valores pagos para determinados grupos de empregados, caso apresentem o mesmo tipo de patologia/lesão.
Torna-se importante destacar que esse novo procedimento prejudica a ampla defesa e o contraditório dos empregadores, uma vez que, para que seja constatada a natureza acidentária do auxílio-doença, é de extrema importância a análise do histórico clínico de cada empregado. Isto é, deve ser apurada, por meio de documentos e, eventualmente, até mesmo perícia, a existência de nexo de causalidade entre as atividades exercidas pelos empregados e as patologias incapacitantes ao trabalho, que teriam motivado o auxílio-doença, supostamente, acidentário.
Nesse aspecto, a área de segurança e medicina do trabalho, em conjunto com os departamentos médico e jurídico, devem cada vez mais se atentar quanto à necessidade de investigar as causas dos afastamentos dos empregados, para que possam contestar a aplicação do nexo, a partir da ciência de que o INSS teria concedido auxílio-doença acidentário, para que o referido benefício previdenciário seja convertido em auxílio-doença comum, ou seja, não decorrente do trabalho.
Além disso, nos casos de acidente do trabalho, os empregadores devem buscar informações detalhadas quanto às causas que motivaram o acidente, pois a ação regressiva não poderia ser proposta nos casos em que o acidente ou a lesão forem decorrentes de imprudência, negligência ou até mesmo dolo do empregado. Podemos mencionar os casos em que os empregados burlam procedimentos de segurança ou deixam de utilizar os Equipamentos de Proteção Individual &#8211; EPI, apesar da correta fiscalização por parte do empregador.
A manutenção de documentos que comprovem a regular fiscalização da empresa com relação ao cumprimento das normas de segurança do trabalho torna robustos os argumentos de defesa nas ações regressivas e acabam por dificultar a comprovação de eventual negligência do empregador, cujo ônus probatório é do INSS.
Dessa forma, não obstante os argumentos utilizados pelos empregadores de inconstitucionalidade da ação regressiva ainda merecerem atenção por parte do Supremo Tribunal Federal (STF), nota-se que é de extrema importância as empresas adotarem procedimento interno que mantenha atualizado todo o rol de documentos que possam respaldar eventual defesa em ação regressiva, visando comprovar que eventual acidente ou lesão adquirida por seus empregados no ambiente laboral não tenha sido causada por negligência do empregador.
Chede Domingos Suaiden e Luiz Felipe de Alencar Melo Miradouro são sócios do escritório Baraldi-Mélega Advogados, responsáveis pela área Previdenciária

O novo cenário das ações regressivas do INSS contra as empresas

É de extrema importância as empresas adotarem procedimento interno que mantenha atualizado todo o rol de documentos que possam respaldar eventual defesa em ação regressiva

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Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Ezequiel Fernandes, diretor comercial do Grupo Ludfor



Com dados mensuráveis e foco em governança, empresas transformam o uso de energia em indicador estratégico para decisões, compliance e reputação corporativa



Por muito tempo, energia foi tratada pelas empresas como um custo fixo, pouco questionado e distante das decisões estratégicas. Esse cenário mudou. À medida que a agenda ESG passou a influenciar acesso a capital, novos mercados, contratos e reputação, o consumo de energia ganhou um novo papel: o de variável mensurável, auditável e diretamente ligada à governança.



É nesse contexto que a certificação de energia renovável deixou de ser um tema restrito a relatórios ambientais e passou a integrar a rotina de gestores, diretores financeiros e lideranças corporativas. Mais do que consumir energia de fontes limpas, as empresas passaram a cuidar e organizar dados de consumo, comprovar práticas e sustentar decisões diante de investidores, conselhos e parceiros de negócio.



Na prática, foi para atender a essa demanda que a <a href="https://www.ludfor.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ludfor </a>estruturou o Selo Ludfor de Energia Renovável. A certificação atesta que empresas e eventos foram abastecidos com energia proveniente de fontes renováveis e consolida essas informações em indicadores ambientais claros, como o volume de emissões evitadas (CO₂e), prontos para uso em relatórios ESG, auditorias e comunicação institucional.



Em 2025, a Ludfor, gestora de soluções energéticas com atuação nacional, ultrapassou a marca de 2 mil certificações emitidas, apoiando empresas de diferentes setores e grandes eventos na organização e mensuração do impacto ambiental associado ao consumo de energia.



“A discussão deixou de ser se a empresa consome energia renovável ou não. Hoje, o ponto central é conseguir demonstrar isso com dados organizados, rastreáveis e úteis para a gestão”, afirma Ezequiel Fernandes, Diretor Comercial da Ludfor.



O interesse crescente pelo selo não está apenas no aspecto ambiental. Para os gestores, o valor está na transformação do consumo de energia em informação confiável e comparável, algo que poucas áreas da operação conseguem oferecer com tanta objetividade. Quando esse dado passa a ser estruturado, ele deixa de ser operacional e entra no campo da governança.



Outro fator que explica o avanço da certificação é a pressão por transparência. Clientes, investidores e parceiros querem entender como as empresas lidam com seus impactos ambientais, e o consumo de energia é um dos poucos pontos da operação que permite mensuração direta, sem estimativas abstratas.



“Energia é um insumo presente em qualquer negócio. Quando bem gerido, ele se transforma em um indicador estratégico, capaz de apoiar decisões e reduzir riscos reputacionais”, diz o executivo.



No caso de eventos corporativos, feiras e congressos, o raciocínio é semelhante. O Selo Ludfor permite que iniciativas pontuais tenham seus impactos energéticos organizados e quantificados, transformando cada edição em um ativo reputacional, e não em um passivo ambiental. Do ponto de vista operacional, o processo envolve a análise do consumo energético, o cálculo das emissões associadas amparadas em protocolos internacionais e a consolidação dessas informações em um relatório técnico. O diferencial está menos no símbolo da certificação e mais na qualidade e confiabilidade do dado entregue à gestão.



“O valor da certificação não está apenas no selo, mas na organização da informação. É isso que permite integrar a agenda ambiental à estratégia do negócio, sem discurso vazio”, finaliza Fernandes.



Para quem ocupa cargos de liderança, a mensagem é clara: ESG deixou de ser um tema acessório. A gestão do consumo de energia, quando tratada com método e governança, passou a apoiar decisões, reduzir riscos e fortalecer a credibilidade das empresas em um ambiente de negócios cada vez mais atento a evidências e menos tolerante a narrativas genéricas.

Certificação de energia renovável: por que o consumo de energia entrou de vez na agenda da gestão 

Em sua terceira participação no evento, empresa leva agenda exclusiva e projeta crescimento de 22% neste ano



Ser mais forte, estratégica e potente. Essa é a visão de negócios da Numen, líder em soluções de tecnologia, para 2026. Após encerrar 2025 com crescimento de 28% em faturamento e expansão de 40% no quadro de colaboradores, a consultoria inicia o novo ciclo mirando uma alta de 22%.



A estratégia será apresentada durante a terceira participação da empresa no SAP House, hub voltado a conexões e geração de negócios no ecossistema SAP. O espaço funciona de 02 de março a 16 de abril e reúne workshops, palestras e encontros executivos.



<h2 class="wp-block-heading">Abertura com protagonismo</h2>



Após a inauguração do espaço no dia 02 de março, a Numen será responsável pelo primeiro evento aberto ao público, no dia 03. A participação reforça o reconhecimento recente da empresa como Melhor Parceiro SAP no Brasil em 2025.



A agenda começa com a experiência “Open House &amp; Barbecue Numen 2.6: Decisões que moldam o futuro dos negócios no ecossistema SAP”. No encontro, a empresa apresentará seu planejamento estratégico com foco em governança, organização, regionalização e expansão internacional.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança feminina e diversidade em pauta</h2>



No dia 05 de março, a Numen promove o encontro “Vinho, Voz &amp; Liderança Feminina”, reunindo mulheres influentes para discutir acesso ao poder e protagonismo no setor de tecnologia. Entre as participantes está Andreia Tsuruhame, CEO da empresa.



“Chegamos a esta edição do SAP House mais fortes e consolidados. É motivo de orgulho abrir a sequência de eventos e compartilhar uma trajetória de mais de 20 anos em tecnologia”, afirma a executiva.



Já no dia 25 de março, a empresa apresenta o encontro “Pluralidade que gera valor e inovação”, liderado por Felipe dos Anjos, Head de Employer Branding e DEI. A iniciativa reforça o investimento contínuo da Numen em formação de talentos e diversidade como pilares de crescimento.



No dia 26 de março, a consultoria realiza mais um encontro com agenda reservada.



<h2 class="wp-block-heading">Foco estratégico em SAP Cloud ERP</h2>



Em abril, a programação ganha ênfase nas soluções SAP Cloud ERP. No dia 07, a Numen lançará sua nova oferta de modernização contínua para SAP Cloud ERP e SAP Cloud ERP Private.



A participação no SAP House se encerra em 15 de abril com o evento “Por que empresas em crescimento escolhem o SAP Cloud ERP?”, conduzido por Felipe Requião, sócio-diretor da Numen Lean Services, vertical especializada em implementações com metodologia ágil.



<h2 class="wp-block-heading">Tecnologia com caráter humano</h2>



Segundo Rafael Cabral, diretor de marketing da Numen, a agenda reflete o posicionamento da empresa em unir estratégia técnica e cultura organizacional.



“Cada tema foi pensado para mostrar tanto o lado técnico quanto o cultural da Numen. Nosso diferencial é ser uma empresa de tecnologia com forte caráter humano”, afirma.



Para Andreia Tsuruhame, a expectativa é consolidar o posicionamento da Numen como referência no ecossistema SAP.



“Estamos otimistas e certos de que cada participante conhecerá mais sobre como estamos atingindo o objetivo de ser a escolha natural dos clientes”, conclui.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a Numen</h2>



Com presença no Brasil, Europa e América do Norte, a Numen é uma consultoria especializada em projetos SAP e parceira estratégica de players globais como AWS, Salesforce e Celonis. Reconhecida pela abordagem inovadora e foco em resultados, apoia empresas na transformação digital e na geração de valor sustentável. Mais informações em <a href="https://numenit.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://numenit.com/</a>.

Numen apresenta visão de negócios para 2026 no SAP House

Parceria prevê estudos, encontros executivos e agenda estratégica ao longo de 2026 para apoiar decisões de marketing orientadas por inteligência artificial



A <a href="https://business.adobe.com/br/" type="link" id="https://business.adobe.com/br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Adobe</a> e a Makers anunciaram uma parceria estratégica focada em inteligência artificial aplicada ao marketing. A iniciativa combina a atuação global da Adobe com a expertise da Makers na conexão entre lideranças executivas, com o objetivo de criar uma agenda contínua de estudos, encontros exclusivos e iniciativas de conteúdo voltadas a CMOs.



A proposta é apoiar executivos de marketing na leitura prática do impacto da IA sobre eficiência operacional, personalização em escala e automação de processos.



<h2 class="wp-block-heading">Estudo nacional com CMOs brasileiros</h2>



Entre as principais ações da parceria está o desenvolvimento de um estudo nacional para mapear como os principais CMOs do Brasil estão incorporando inteligência artificial às decisões estratégicas.



A iniciativa parte do entendimento de que a IA deixou de ser um tema experimental e passou a ocupar posição central na estratégia das marcas, especialmente em um ambiente cada vez mais orientado por dados e performance.



<h2 class="wp-block-heading">Conexão entre tecnologia e liderança executiva</h2>



A escolha da Makers como parceira estratégica se apoia em sua atuação junto a lideranças C-level. Liderada por Thiego Goularte, a empresa construiu uma comunidade qualificada de CMOs, com foco em inteligência de mercado, conexão entre pares e produção de conteúdo estratégico para tomada de decisão.



Segundo Goularte, a convergência de visão foi determinante para a parceria.



“As lideranças de marketing estão entrando em um dos momentos mais importantes para o setor. A inteligência artificial passou de promessa a fator da realidade. A parceria com a Adobe se apoia em uma visão comum sobre o papel da liderança de marketing nos próximos anos: mais estratégica, mais orientada por dados e profundamente impactada pela IA”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">IA como novo padrão competitivo</h2>



Para <a href="https://www.linkedin.com/in/camilarsmiranda/" type="link" id="https://www.linkedin.com/in/camilarsmiranda/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Camila Miranda</a>, Head de Marketing da Adobe para a América Latina, a iniciativa responde a uma demanda crescente por referências sólidas e ambientes qualificados de discussão sobre o uso estratégico da IA.



“Estamos entrando na década mais transformadora da história do marketing. A IA se tornou um novo padrão competitivo, e as marcas precisam de referências claras, visão de liderança e parceiros capazes de traduzir complexidade em impacto real nos negócios. Adobe e Makers se unem porque acreditam que o mercado brasileiro precisa de um espaço qualificado para conduzir essa mudança com clareza, estratégia e responsabilidade”, diz.



<h2 class="wp-block-heading">Adobe Experience Cloud e o papel da tecnologia</h2>



A parceria também reforça o posicionamento da <a href="https://business.adobe.com/br/" type="link" id="https://business.adobe.com/br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Adobe Experience Cloud</a>, conjunto de soluções de marketing digital que utiliza IA generativa e machine learning para personalização em larga escala, tanto em operações B2B quanto B2C.



A <a href="https://www.linkedin.com/showcase/adobe-experience-cloud/" type="link" id="https://www.linkedin.com/showcase/adobe-experience-cloud/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">plataforma</a> atua na melhoria de experiências digitais, e-commerce e estratégias orientadas ao cliente, consolidando a inteligência artificial como infraestrutura estratégica no marketing contemporâneo.



Ao longo de 2026, a expectativa é que a agenda conjunta produza dados, insights e fóruns executivos capazes de apoiar líderes na transição para um modelo de marketing cada vez mais automatizado, analítico e orientado por impacto real nos negócios.

Adobe e Makers se unem para mapear como CMOs brasileiros usam IA nos negócios

Com crescimento de 80% na base de clientes e mais de 2,7 milhões de consultas realizadas, legaltech aposta em automação via WhatsApp e gamificação para manter ritmo de expansão



A <a href="http://www.jusfy.com.br/" type="link" id="http://www.jusfy.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Jusfy</a>, plataforma de tecnologia jurídica voltada à produtividade de advogados e escritórios, encerrou 2025 com resultados recordes. A empresa registrou crescimento de 80,1% no número de novos clientes e mais que dobrou sua Receita Recorrente Mensal (MRR) no período de doze meses.



Para sustentar a expansão, a legaltech ampliou sua equipe em 47%, com foco em contratações estratégicas nas áreas de tecnologia e experiência do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">IA e produtividade no centro da estratégia</h2>



O aumento da demanda reflete a digitalização acelerada do setor jurídico e a busca por ferramentas que reduzam burocracia e aumentem precisão técnica.



Entre os principais indicadores operacionais de 2025 estão:



<ul class="wp-block-list">
<li>JusFinder: mais de 2,7 milhões de consultas jurídicas realizadas</li>



<li>Calculadoras Jurídicas: mais de 1,2 milhão de cálculos efetuados</li>



<li>JusMatch: geração de 177 mil novas oportunidades de negócios</li>



<li>JusGPT: consolidação como assistente de IA amplamente utilizado na tomada de decisão</li>
</ul>



Segundo Rafael Bagolin, CEO da Jusfy, o crescimento demonstra uma mudança estrutural no comportamento do mercado jurídico.



“Os dados de 2025 confirmam que o mercado não busca apenas software, mas sim velocidade e assertividade. O crescimento da JusGPT mostra que a IA deixou de ser uma tendência para se tornar uma necessidade operacional”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Automação no WhatsApp e gamificação em 2026</h2>



Para 2026, a Jusfy prepara o lançamento de novas soluções voltadas à ponta do atendimento jurídico. Entre as novidades está a IA de Atendimento para WhatsApp, atualmente em fase beta.



Disponível por R$ 49,90 mensais adicionais, a ferramenta automatiza o primeiro contato com clientes, organiza demandas e reduz gargalos operacionais.



A empresa também lançará um Programa de Gamificação. A proposta é premiar o engajamento dos usuários por meio de desafios e rankings internos, oferecendo benefícios exclusivos e incentivando o uso recorrente da plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Expansão do ecossistema e novas frentes</h2>



A meta para 2026 é manter o crescimento consistente, com foco na evolução da inteligência artificial e na ampliação do portfólio. A <a href="http://www.jusfy.com.br/" type="link" id="http://www.jusfy.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Jusfy</a> também sinaliza atualizações estratégicas no Jusfy Pay, braço de soluções financeiras da empresa.



Com mais de 50 mil usuários, a Jusfy reforça sua posição como uma das principais lawtechs do país, apostando em IA aplicada à prática jurídica como diferencial competitivo em um mercado cada vez mais orientado por eficiência e escala.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a Jusfy</h2>



Fundada em São Paulo pelo advogado Rafael Saccol Bagolin, junto ao engenheiro de computação Juliano Lima e com apoio de Frederico Flores, a Jusfy é uma lawtech que integra, em uma única plataforma online, ferramentas voltadas ao dia a dia de advogados e contadores. A empresa oferece soluções baseadas em inteligência artificial para aumentar agilidade e assertividade na resolução de demandas jurídicas recorrentes. Mais informações em www.jusfy.com.br.

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