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Muito se comenta a respeito da cultura organizacional das companhias de sucesso. Caracterizado pelo conjunto de hábitos e valores compartilhados por todos os membros da organização, esse conceito tem se tornado nos últimos tempos um dos traços mais cobiçados pelas empresas que querem alcançar bons resultados e ter sua identidade corporativa reconhecida pelo mercado.
Com isso, companhias de todos os setores estão investindo cada vez mais em criar, manter e aperfeiçoar a cultura de seus escritórios. De acordo com a Harvard Business Review, a cultura organizacional, em conjunto com o trabalho de direção exemplar de seu presidente e em parceria com sua equipe, está profundamente ligada ao bom desempenho de algumas das empresas com melhor performance no mercado.
Mesmo assim, ainda encontramos grandes companhias com culturas e valores pouco definidos – e líderes tentando encontrar caminhos para estabelecê-los. Certamente, o profissional responsável por uma empresa deve pensar na cultura organizacional como uma de suas metas mais importantes dentro da companhia, já que essa condição é um componente crítico para o êxito do negócio.
No entanto, antes que os líderes comecem uma mudança para criar ou atualizar a cultura da empresa, deve-se ter um entendimento definitivo e significativo dos papéis desempenhados por executivos e funcionários.
O desafio de estabelecer valores claros a serem seguidos depende diretamente do líder. Enquanto muitas pessoas veem a cultura como um conceito abstrato, esse executivo deve apontar que, quando se trata de negócios, as diretrizes devem ser abordadas como qualquer outro sistema organizacional – com um conjunto claramente definido de princípios e expectativas.
Sem um quadro estratégico de como seguir e construir esse sistema, as organizações correm o risco de confronto entre subculturas, criando um ambiente propício para desentendimentos e desconexões. Os líderes devem definir e refinar a cultura com uma mão firme. Isso não significa que os executivos precisam ter uma abordagem sem democracia ou, por muitas vezes, com um tom audacioso, mas que devem se certificar de que os quadros culturais estão estrategicamente definidos e claramente comunicados aos subordinados. A cultura não é uma questão de oportunidade, é uma narrativa de negócios cuidadosamente elaborada, e pelo tamanho desta importância, é necessário não deixar que esse processo ocorra sozinho. A atenção e o preparo devem ser redobrados.
Enquanto os líderes devem definir estrategicamente a cultura, cabe a suas equipes aplicar esses valores e visões para a vida cotidiana no escritório. Sem a aceitação dos funcionários, a cultura vai ficar como uma visão projetada e idealizada, no melhor dos casos. As equipes precisam acreditar na cultura e querer aplicá-la em nome da organização.
É importante, portanto, discutir e aprimorar o papel dos líderes na gestão da empresa e estabelecer com a equipe qual é o perfil desejado para os valores definidos. Obviamente, o trabalho das organizações em situar e fundamentar a cultura é árduo e contínuo. Não se deve, neste trajeto, agir com dúvida ou pressa. Mas a busca por valores excepcionais certamente impulsionará o sucesso da companhia.
Magui Castro &#8211; sócia da The Caldwell Partners no Brasil.

O papel do líder na cultura organizacional

A cultura não é uma questão de oportunidade, é uma narrativa de negócios cuidadosamente elaborada

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



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A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Apoio do Instituto Motiva ao Baccarelli mostra como recursos privados podem ampliar acesso à educação, cultura e desenvolvimento de jovens em Heliópolis



O investimento social privado vem assumindo um papel mais estratégico dentro das empresas à medida que pautas relacionadas a impacto, desenvolvimento humano e redução das desigualdades ganham espaço na agenda corporativa. Em Heliópolis, uma das maiores comunidades de São Paulo, a atuação do <a href="https://baccarelli.org.br" data-type="link" data-id="baccarelli.org.br">Baccarelli</a> mostra como parcerias de longo prazo podem transformar recursos empresariais em projetos permanentes de educação e cultura.



A organização completa três décadas de atuação atendendo atualmente cerca de 1.650 crianças e jovens. Para sustentar e ampliar essa estrutura, o Baccarelli depende da participação contínua de patrocinadores e parceiros privados. Entre eles está o Instituto Motiva, cujo apoio conecta o investimento corporativo a iniciativas voltadas à formação, inclusão e desenvolvimento de novos talentos.



<h2 class="wp-block-heading">Cultura passa a integrar estratégias de impacto social</h2>



A parceria parte do entendimento de que o acesso estruturado à cultura pode contribuir para ampliar perspectivas profissionais e pessoais em territórios marcados pela vulnerabilidade social. Dentro dessa lógica, o investimento deixa de financiar apenas atividades culturais e passa a fazer parte de uma estratégia mais ampla de desenvolvimento local.



“A cultura costuma ser a porta de entrada para que crianças e jovens ampliem seus repertórios, encontrem novas referências e passem a enxergar outros caminhos possíveis. É nesse encontro que a transformação começa”, afirma Jéssica Trevisam, gerente de Responsabilidade Social do Instituto Motiva.



Segundo a executiva, essa perspectiva orienta tanto a escolha quanto o acompanhamento dos projetos apoiados pela instituição. A prioridade está em iniciativas capazes de estabelecer vínculos duradouros com os territórios e gerar resultados para as comunidades.



“Quando chega nas comunidades, a música deixa de ser apenas uma expressão cultural e se torna uma ferramenta potente de desenvolvimento humano, inclusão e pertencimento”, destaca Jéssica.



<h2 class="wp-block-heading">Investimento mantém estrutura para 1.650 jovens</h2>



No Baccarelli, os recursos dos patrocinadores ajudam a sustentar uma estrutura que ultrapassa o ensino técnico de música clássica. Os cerca de 1.650 alunos encontram no projeto um espaço de convivência, proteção e desenvolvimento social, humano, cognitivo e musical.



O atendimento inclui ainda suporte e encaminhamento social em diferentes frentes. Na alimentação, por exemplo, os jovens contam com refeições diárias oferecidas pelo Restaurante Baccarelli.



Outra iniciativa mantida pela organização é sua Temporada de Concertos, responsável por levar a produção musical desenvolvida em Heliópolis para outros públicos e regiões. A atividade também contribui para a manutenção das orquestras e dos grupos de coros ligados ao projeto.



Para Edilson Ventureli, CEO do Baccarelli, garantir a continuidade desse modelo exige uma estrutura financeira capaz de acompanhar a dimensão das atividades.



“Estruturar polos de excelência em territórios de vulnerabilidade exige recursos contínuos e crescentes, provando que o investimento corporativo é fundamental para manter e expandir o impacto social na comunidade de Heliópolis. O investimento de patrocinadores como o Instituto Motiva é o grande motor que nos permite manter a excelência e planejar o futuro”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">ESG aproxima empresas do desenvolvimento dos territórios</h2>



A parceria também evidencia como os investimentos culturais podem ocupar espaço dentro das estratégias ESG das empresas. Nesse contexto, os recursos destinados a projetos sociais são associados a objetivos como geração de oportunidades, fortalecimento de comunidades e desenvolvimento das regiões nas quais as organizações estão inseridas.



Para o Instituto Motiva, a continuidade dos projetos é um componente importante dessa estratégia. Em vez de intervenções pontuais, a proposta é apoiar iniciativas capazes de estabelecer relações permanentes e acompanhar seus efeitos sobre os beneficiados.



“É uma forma direta de gerar impacto social e transformar realidades a partir da cultura”, afirma Jéssica.



A executiva avalia ainda que o terceiro setor e os projetos culturais vêm ganhando reconhecimento como parte das respostas aos desafios sociais enfrentados pelo país. “A cultura vem sendo cada vez mais reconhecida como parte da solução”, pontua.



<h2 class="wp-block-heading">Três décadas mostram importância de parcerias de longo prazo</h2>



A chegada do Baccarelli aos 30 anos coloca em evidência também o desafio da sustentabilidade financeira das organizações sociais. Projetos que atendem centenas ou milhares de pessoas precisam garantir recursos não apenas para executar atividades atuais, mas para preservar estruturas, equipes e capacidade de expansão.



Nesse cenário, a aproximação com empresas permite combinar investimento privado e conhecimento acumulado por organizações que já atuam diretamente nos territórios. Para o Baccarelli, essa relação é considerada fundamental para preservar o trabalho desenvolvido em Heliópolis e alcançar novos jovens.



Ao ampliar repertórios e criar espaços de formação e convivência, a música assume uma função que ultrapassa a dimensão artística. “Para muitos, a música é o primeiro passo para enxergar novas possibilidades de futuro”, afirma Jéssica.



Depois de três décadas de atuação, o trabalho desenvolvido em Heliópolis reforça uma discussão cada vez mais presente no ambiente corporativo: o impacto social de uma empresa também pode ser medido pela capacidade de estabelecer parcerias duradouras e direcionar recursos para iniciativas que criem oportunidades concretas nos territórios.

Investimento social nas periferias volta a ganhar espaço na estratégia das empresas

CRIA aproxima estudantes brasileiros de desafios reais de negócios e reforça movimento de integração entre formação acadêmica e entrada no mercado de trabalho



A busca por experiências de aprendizagem conectadas às demandas do mercado de trabalho vem ganhando espaço entre estudantes brasileiros. Um sinal desse movimento aparece nos resultados do CRIA, programa de educação criativa desenvolvido pela <a href="https://www.adobe.com/br/">Adobe</a> em parceria com o <a href="https://www.sp.senac.br/">Senac São Paulo</a>, que registrou crescimento de 51,7% no número de projetos inscritos em 2026.



A iniciativa também apresentou alta de 34% no número de participantes e chegou a 1.132 projetos na atual edição. A proposta é colocar estudantes diante de desafios semelhantes aos encontrados no ambiente profissional, aproximando o desenvolvimento de competências digitais e criativas das exigências que esses jovens encontrarão ao buscar as primeiras oportunidades de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Desafios reais entram na sala de aula</h2>



O modelo adotado pelo CRIA procura romper com uma dinâmica tradicional da formação acadêmica. Em vez de desenvolver um trabalho destinado apenas à avaliação do professor e encerrado com uma nota, os participantes precisam investigar um problema real, construir uma solução com aplicação prática e apresentá-la a um público externo.



As propostas podem ser avaliadas por jurados e parceiros do mercado, adicionando uma camada profissional à experiência acadêmica. Dessa forma, os estudantes são estimulados a aplicar ferramentas digitais e criativas em situações que exigem resolução de problemas e geração de valor.



O crescimento do programa acontece em um momento no qual competências relacionadas à tecnologia e à criatividade passam a ocupar um espaço maior nas discussões sobre empregabilidade. Para empresas, saber utilizar determinada ferramenta é apenas uma parte da avaliação. A capacidade de aplicá-la diante de um desafio concreto também ganha relevância.



“As empresas já não perguntam apenas se um candidato sabe usar uma ferramenta, perguntam se ele sabe gerar valor com ela. Programas como o CRIA colocam o aluno diante desse desafio antes mesmo de entrar no mercado de trabalho, e o crescimento que vimos em 2026 mostra que essa demanda por formação prática só aumenta”, afirma Rodrigo Domingueti, líder de educação da Adobe Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">Formação acadêmica e primeiro emprego ficam mais próximos</h2>



Para instituições de ensino e empresas, os resultados do CRIA reforçam uma mudança na relação entre formação e recrutamento. As duas etapas, antes mais distantes, começam a se aproximar por meio de programas que levam problemas e dinâmicas do mercado para dentro do ambiente educacional.



A lógica permite que o estudante tenha contato com situações profissionais antes mesmo de conquistar o primeiro emprego. Ao investigar problemas, elaborar propostas e defender soluções diante de um público externo, os participantes vivenciam etapas que fazem parte da rotina de diferentes carreiras.



Ao mesmo tempo, o crescimento de 34% no número de participantes indica maior interesse por formatos nos quais o aprendizado esteja associado a uma aplicação concreta. A experiência acadêmica deixa de se limitar ao domínio de conceitos e ferramentas e passa a incluir a capacidade de utilizá-los diante de necessidades reais.



<h2 class="wp-block-heading">Case é apresentado em evento internacional</h2>



A experiência do CRIA foi apresentada durante o GCEC Global Summit 2026, realizado em parceria com a ESPM, em São Paulo. O projeto integrou o painel “From Talent to Business: How partnerships between education and the market create real opportunities for creators”.



A discussão foi conduzida por Nelson Martinez, da Adobe, e Tiago Trindade, do Senac São Paulo, e colocou em pauta justamente o papel das parcerias entre instituições de ensino e empresas na criação de oportunidades para novos profissionais.



O avanço do programa em 2026 mostra que essa aproximação também encontra interesse entre os próprios estudantes. Com 1.132 projetos inscritos e crescimento de dois dígitos na participação, o CRIA reforça um modelo no qual competências digitais e criativas são desenvolvidas a partir de situações próximas daquelas encontradas no mercado.



Nesse contexto, a experiência prática começa a ocupar uma posição mais relevante na preparação profissional. Ao colocar desafios de negócios dentro da sala de aula, iniciativas como a parceria entre Adobe e Senac São Paulo procuram reduzir a distância entre aprender uma ferramenta e saber utilizá-la para gerar resultados, uma diferença que pode pesar cada vez mais na entrada dos jovens no mercado de trabalho.

Programa de educação criativa da Adobe e Senac cresce 51,7% e revela busca por competências digitais

Simon Sinek mostra que produtos e preços podem conquistar uma compra, mas um propósito claro é capaz de conquistar pessoas.



Empresas investem fortunas para explicar o que fazem. Destacam tecnologia, qualidade, preço, benefícios e diferenciais. Mesmo assim, muitas enfrentam dificuldade para criar vínculos duradouros com clientes e funcionários.



Outras conseguem algo diferente. Seus consumidores defendem a marca, suas equipes demonstram envolvimento e suas ideias ganham seguidores. Para Simon Sinek, essa diferença começa com uma pergunta aparentemente simples: por quê?



Em <a href="https://link.amazon/B0ajxl0RD">Comece pelo porquê</a>, Simon Sinek argumenta que organizações inspiradoras não começam sua comunicação pelo produto. Elas começam pela razão que justifica sua existência. A edição comemorativa, revista e atualizada, publicada em português pela Sextante em 2026, mantém essa ideia como centro da obra e está disponível também por meio da Amazon.



<h2 class="wp-block-heading">As pessoas precisam entender por que sua empresa existe</h2>



Sinek organiza sua tese em torno de uma estrutura chamada Círculo Dourado. Ela possui três níveis: porquê, como e o quê.



Quase toda empresa sabe o que vende. Muitas conseguem explicar como fazem isso de maneira diferente. Poucas, porém, conseguem comunicar claramente por que existem além da necessidade de gerar lucro.



É nessa terceira camada que Sinek encontra a origem da inspiração.



Quando uma organização começa pelo produto, sua comunicação tende a destacar características e vantagens. Isso pode convencer alguém a comprar. Mas quando começa pelo propósito, abre espaço para identificação.



O cliente deixa de avaliar apenas aquilo que recebe. Passa a considerar o que aquela empresa representa.



Sinek utiliza exemplos como Apple, Martin Luther King Jr. e os irmãos Wright para mostrar como pessoas e organizações mobilizaram seguidores ao comunicar primeiro uma causa ou crença.



<h2 class="wp-block-heading">Propósito sem ação vira apenas um discurso bonito</h2>



Encontrar um porquê, entretanto, não resolve tudo.



Uma empresa pode publicar um propósito inspirador em seu site e continuar tomando decisões completamente desconectadas dele. Nesse caso, funcionários e clientes percebem rapidamente a contradição.



O propósito precisa orientar escolhas.



Ele deve aparecer na contratação de pessoas, no desenvolvimento dos produtos, na experiência do cliente e até nas oportunidades que a organização decide recusar.



Isso também muda a liderança.



Um gestor que comunica apenas metas consegue dizer à equipe onde ela precisa chegar. Um líder que explica o motivo por trás dessas metas oferece contexto para que as pessoas entendam por que aquele esforço importa.



A diferença parece pequena, mas pode alterar o nível de comprometimento.



Sinek defende que organizações movidas por um forte senso de propósito conseguem estimular confiança e lealdade porque oferecem às pessoas algo maior do que uma relação puramente transacional. A edição atualizada do livro reforça essa discussão com novos casos para o cenário contemporâneo.



<h2 class="wp-block-heading">Inspirar pode ser mais poderoso do que convencer</h2>



Existe uma diferença importante entre convencer alguém e inspirá-lo.



Convencimento frequentemente depende de incentivos. Descontos, bônus, promoções e vantagens podem estimular uma decisão imediata. Funcionam. O problema aparece quando o incentivo desaparece ou um concorrente apresenta uma oferta melhor.



Inspiração cria outro tipo de vínculo.



Quando clientes se identificam com aquilo que uma marca representa, preço e características continuam importantes, mas deixam de ser os únicos critérios da decisão.



O mesmo princípio vale dentro das empresas.



Profissionais que enxergam significado no trabalho tendem a compreender melhor como suas atividades contribuem para algo maior. Isso não elimina salário, metas ou cobrança por desempenho. Apenas adiciona uma camada que planilhas não conseguem produzir sozinhas.



Essa talvez seja a principal provocação de Comece pelo porquê. O livro não oferece uma fórmula para criar slogans mais emocionantes. Ele propõe uma mudança na maneira como líderes pensam, agem e se comunicam.



Antes de explicar o que sua empresa vende, talvez exista uma pergunta mais importante.



Por que alguém deveria se importar?

O papel do líder na cultura organizacional

Magui Castro (www.administradores.com)

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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