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Embora não haja consenso entre os historiadores sobre a data e o local, especula-se que foi em 5.000 a. C., em algum lugar da antiga Mesopotâmia, que o homem inventou a roda. Verdade ou não, o fato é que, pouco tempo depois – aliado à domesticação de animais – o invento já era utilizado para potencializar a capacidade de transporte de cargas e pessoas. Podendo ir mais longe e com mais bagagem, as populações antigas construíram estradas, ergueram edificações e conquistaram novos territórios, unindo povos e dando o primeiro passo para o que, um dia, viria a se chamar de globalização.
Tudo o que a roda possibilitou ao longo da História, no entanto, só se fez possível porque o homem foi capaz de reinventá-la diante de cada nova necessidade ou desejo. No século 3 a. C., o matemático grego Arquimedes projetou o primeiro sistema de roldanas, que permitiu levantar objetos pesados, inviáveis de se erguer apenas com a aplicação de força direta. Hoje, esse sistema é utilizado, por exemplo, nos elevadores e nas academias de musculação. Na China, século 2, descobriu-se que aquele objeto circular poderia ser utilizado para o transporte de cargas médias em curtas distâncias somente com a força do homem: assim foi inventado o carrinho de mão. Já na França do século 18, com as cidades em expansão, a criação dos primeiros automóveis e da bicicleta revolucionou a mobilidade urbana.
Para o economista austro-húngaro Joseph A. Schumpeter, essa iniciativa de recombinar estruturas, redesenhar conceitos e gerar novidade tinha nome: empreendedorismo. Responsável pela introdução de uma nova visão dos sistemas produtivos, ainda na primeira metade do século XX, o teórico colocou o empreendedor no centro dos seus estudos e o posicionou como elemento chave para o desenvolvimento. Graças a ele, de acordo com Schumpeter, é que são inventados novos bens, esquematizados novos processos e desenvolvidos novos mercados.
&#8220;Apesar de serem várias as definições sobre empreendedorismo, podemos notar que alguns aspectos sobre o empreendedor estão sempre presentes, como iniciativa e paixão pelo negócio, utilização criativa dos recursos disponíveis, aceitação de riscos e possibilidade de fracassar&#8221;, destaca o professor José Dornelas, autor de alguns dos principais livros sobre o assunto no Brasil.
Veja todas as matérias do especial
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<li><a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/o-caminho-das-pedras-para-abrir-um-negocio/48550/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O caminho das pedras para abrir um negócio </a></li>
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Entrevistas
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<li><a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/receitas-de-sucesso-como-a-cacau-show-se-tornou-referencia-em-empreendedorismo/55/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Receitas de sucesso: como a Cacau Show se tornou referência em empreendedorismo </a></li>
<li><a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/empreender-talento-nato-ou-aprendizado/56/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Empreender: talento nato ou aprendizado?</a> </li>
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Quando tinha apenas 17 anos, Alexandre Costa já havia tomado consciência disso tudo e percebido que existia um mercado pouco explorado na confecção de chocolates artesanais. Com apenas US$ 500 dólares de investimento, o jovem rapaz iniciou seu negócio em uma sala de 12m² na empresa de seu pai. &#8220;Na Páscoa de 1988, com muita determinação, consegui uma encomenda de dois mil ovos de 50 gramas. Para minha surpresa, ao chegar com o pedido na fábrica, fui avisado de que não havia possibilidade de produzir ovos com esse peso. Para honrar o compromisso assumido, resolvi fazer os ovos por conta própria. Comprei matéria-prima com o dinheiro que peguei emprestado de um tio e contratei uma senhora que fazia chocolate caseiro. Após três dias com jornadas de trabalho de 18 horas, o pedido foi entregue&#8221;, relembra Alexandre.
<table style="background-color:#e5e5e5;" border="0" align="center">
<tbody>
<tr>
<td><img decoding="async" title="alexandre-cacau show" src="/_resources/files/_modules/files/files_3135_2011072518513126b4.jpg" alt="alexandre-cacau show" width="534" height="543" /></td>
</tr>
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<td style="text-align:right;">Foto: Divulgação</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Agora, aos 40 anos, ele conta com mais de 4.400 funcionários, produz em uma fábrica de 17.000 m² de área construída, possui filiais em todos os estados brasileiros e é o grande responsável pela Cacau Show, a maior rede de lojas de chocolates finos do país. &#8220;Hoje somos uma marca moderna, democrática e inovadora. A Cacau Show revolucionou o mercado de chocolates ao oferecer produtos de alta qualidade – com carinho artesanal – a preços acessíveis&#8221;, orgulha-se o empresário, que venceu o Prêmio Empreendedor do Ano 2011, promovido pela Ernst &amp; Young Terco.
&#8220;O discurso de que o empreendedorismo nasce com o indivíduo vem mudando cada vez mais. Acredita-se que o processo empreendedor possa ser ensinado e entendido por qualquer pessoa, e que o sucesso é decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negócio, do perfil do empreendedor e de como ele administra as adversidades encontradas no dia-a-dia&#8221;, afirma Dornelas.
Um exemplo disso é a história de André Luís, ex-morador de rua e menino do tráfico, que descobriu que poderia ter uma vida diferente sendo empreendedor. &#8220;Eu fiz um curso de informática no período que passei no Instituto Padre Severino (centro de reclusão de menores do estado do Rio de Janeiro). Aproveitando os conhecimentos de edição de textos, diagramação e editoração de imagens que adquiri lá, resolvi criar um informativo&#8221;, conta André, que hoje é dono do jornal Plantador Fiel, cuja tiragem mensal de oito mil exemplares circula no Complexo do Alemão. 
<table style="background-color:#e5e5e5;" border="0" align="center">
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<td><img decoding="async" title="andre-alemao-lula" src="/_resources/files/_modules/files/files_3406_20111004182350f9c9.jpg" alt="andre-alemao-lula" width="534" height="355" /></td>
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<td> No lançamento do jornal de André, o presidente Lula e o governador Sérgio Cabral visitavam o Alemão / Foto: Divulgação</td>
</tr>
</tbody>
</table>
 Empreender no Brasil 
Em abril deste ano, a pesquisa mundial Global Entrepreneurship Monitor (GEM) apontou que o Brasil tem a maior taxa de empreendedores iniciantes do G20 (grupo das 20 maiores economias do mundo) e do BRIC (reunião de países emergentes formado por Brasil, Rússia, Índia e China). Em números, isso significa que, em 2010 – ano base do levantamento – 21,1 milhões de brasileiros eram empreendedores em negócios com até três anos de atividade, ficando atrás apenas dos chineses.
A pesquisa também aponta que o empreendedorismo no Brasil tem sido motivado mais por oportunidades do que por necessidade (casos em que se empreende por não haver outra alternativa) – o que, pelo menos teoricamente, indica uma atividade mais qualificada. Em complemento, o Indicador Serasa Experian de Falências e Recuperações registrou, em janeiro, o menor índice de pedidos de falência em um início de ano desde 2005, embora o número ainda continue alto.
Por trás das estatísticas tão animadoras, entretanto, os empreendedores brasileiros têm ainda muitos obstáculos a superar, principalmente aqueles relacionados ao ambiente econômico e empresarial do país, como, por exemplo, burocracia excessiva, uma das cargas tributárias mais altas do mundo e infra-estrutura incipiente.
De acordo com dados do Banco Mundial, o Brasil ocupa a vergonhosa 127ª posição no ranking de facilidade de fazer negócios, atrás de países como Botswana (52º), Azerbaijão (54º), Vanuatu (60º), Samoa (61º), Tonga (71º) e Mongólia (73º). No mesmo levantamento, o país aparece entre os mais complicados na hora de se abrir um empreendimento (128º no ranking de facilidade de se abrir um negócio), atrás de Irã (42º) Moçambique (65º), Etiópia (89º) e Cabo Verde (120º). Na América Latina, Peru (54º), Chile (62º) e Colômbia (73%), por exemplo, também estão em situação melhor que a do Brasil.
Então, saber lidar com a dificuldade é um pré-requisito que, para os brasileiros, vem antes de muitos outros. &#8220;O custo Brasil é, de longe, um dos grandes entraves da competitividade das empresas brasileiras. Mesmo assim, muitos empreendedores conseguem se diferenciar no mercado por meio da inovação, criando vantagem competitiva em relação à concorrência. Como todos os empreendedores sofrem com as altas cargas tributárias, fiscais e trabalhistas, devem ser buscadas soluções inovadoras, que permitam a diferenciação no mercado&#8221;, destaca Dornelas.
&#8220;O empreendedor brasileiro já está familiarizado com a burocracia. Além do mais, nós já temos várias ações de desburocratização para quem quer iniciar uma atividade empresarial, como o próprio Empreendedor Individual. A burocracia dificulta, mas não é impedimento para quem deseja empreender&#8221;, reforça Joana D&#8217;Arc de Melo, coordenadora do Programa de Empreendedorismo do Sebrae-PR.
&#8220;É verdade que ainda há muita gente empreendendo no Brasil simplesmente por necessidade. Mas nada impede que essas pessoas se capacitem e possam ser bons empresários. Aliás, esse é um dos principais papéis do Sebrae: orientar os que começam por necessidade, para que eles minimizem os riscos e possam desenvolver uma atividade mais qualificada&#8221;, afirma Joana D&#8217;Arc.
No caso de André, os diferenciais foram sua habilidade de negociação e um bom plano de negócios. Ele conta que, após participar de um curso do governo federal, foi habilitado a participar de uma feira de negócios, onde pôde expor seu trabalho e captar patrocinadores. &#8220;Hoje, a L&#8217;Oreal Paris e o Banco do Brasil são nossos parceiros graças a isso&#8221;, conta André.

O que é empreendedorismo?

Histórias de sucesso e a própria teoria ensinam que a melhor forma de descobrir a resposta à pergunta acima é colocando ideias em prática e fazendo as coisas acontecerem

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Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

Com a extinção do PIS/Cofins batendo à porta, operadoras enfrentam o desafio de reestruturar portfólios de SVAs e recalcular o valuation de seus ativos em um cenário de transição



O setor de telecomunicações no Brasil está prestes a vivenciar o seu primeiro grande ponto de ruptura regulatória da década. Em 2027, o atual modelo de arrecadação começa a ser desmantelado com a extinção do PIS/Cofins e a entrada em vigor da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS). Até 2032, a transição total para o modelo de IVA Dual — que inclui também o Imposto sobre Bens e Serviços (IBS) — deve elevar a alíquota média do setor para uma faixa estimada entre 24% e 28%.



Esse novo cenário impõe uma urgência inédita: as empresas têm uma janela estreita para revisar contratos, sistemas e estratégias de precificação. Quem não se planejar entrará no novo regime às escuras.



Para Ricardo Camps, CEO da CampSoft, o momento exige que as companhias encarem a transição não apenas como uma obrigação fiscal, mas como um divisor de águas competitivo. O executivo aponta que a organização interna será o fator determinante para a sobrevivência e o crescimento no mercado.



"A Reforma Tributária não é um desafio exclusivo das operadoras, mas de todas as empresas que precisarão de um planejamento fiscal robusto. O primeiro passo é a organização. No fim das contas, quem não se estruturar pagará um preço muito mais alto, dado que a carga tributária final deve girar entre 24% e 28%", alerta Camps.



Essa disparidade entre empresas preparadas e negligentes deve aquecer o mercado de fusões e aquisições (M&amp;A). No Brasil, analistas projetam um crescimento de 10% no valor das transações de M&amp;A, com o volume financeiro do mercado podendo atingir cerca de US$ 55 bilhões. No segmento de telecomunicações, estratégias de joint-ventures e fusões surgem como ferramentas cruciais para a otimização tributária.



"A reforma abre uma avenida de oportunidades para o mercado de fusões e aquisições. As companhias que se estruturarem fiscalmente com antecedência estarão em uma posição de vantagem para adquirir concorrentes que falharam em se planejar. Sem esse dever de casa feito, muitas empresas verão seu valuation despencar, perdendo valor de mercado que poderia ter sido preservado com uma estratégia correta de eficiência e absorção de novas operações", explica o CEO da CampSoft.



<h2 class="wp-block-heading">Eficiência e curadoria de portfólio</h2>



Os Serviços de Valor Adicionado (SVAs) representam um dos pontos de maior atenção e sensibilidade na reforma. No curto prazo, os SVAs operam sob um regime favorável — com 9,25% de PIS/Cofins e 5% de ISS. No entanto, a partir de 2032, essa proteção desaparece e todo o portfólio passará a ser tributado pela alíquota cheia do IVA.



Os próximos seis anos funcionam como uma janela estratégica. Operadoras que souberem curar seus portfólios, identificando quais serviços mantêm margens sustentáveis e quais precisarão ser reprecificados ou descontinuados, sairão da transição com operações mais enxutas e rentáveis.



Camps destaca que o impacto nos SVAs será assimétrico, dependendo diretamente da natureza do serviço digital oferecido.



"O impacto nos serviços digitais vai variar conforme a categoria do produto. Enquanto o streaming tradicional enfrentará a alíquota cheia, setores como saúde, segurança e conteúdos imunes, como livros e revistas digitais, contarão com alíquotas reduzidas ou imunidades. O segredo para capturar eficiência está na composição inteligente dessa prateleira de produtos. Naturalmente, o mercado passará a priorizar a venda de SVAs com menor carga tributária para evitar o repasse excessivo de custos ao consumidor final", analisa Ricardo Camps.



Além das alíquotas, mecanismos complexos como o split payment (retenção do imposto na fonte no momento do pagamento) e as propostas de cashback tributário para famílias de baixa renda trarão novos componentes operacionais para as empresas de tecnologia e telecomunicações. Segundo o executivo da CampSoft, a viabilidade prática dessas medidas — que dialogam diretamente com políticas públicas — ainda precisará ser testada pelo mercado.



Para mitigar os riscos e realizar uma transição suave até os marcos decisivos de 2027 e 2032, a recomendação dos especialistas é clara: governança corporativa e parcerias estratégicas de alto nível.



"Para atravessar essa transição com segurança, é indispensável se cercar de parceiros especializados — desde escritórios de advocacia de ponta a consultorias focadas em reestruturação fiscal. Do ponto de vista operacional, contar com fornecedores que entendam a fundo a dinâmica dos produtos digitais e saibam desenhar o que faz sentido para cada operação é o melhor caminho. Na CampSoft, estamos preparados para auxiliar as empresas a estruturarem essa transição, otimizando o ecossistema de streamings, livros e serviços de saúde", conclui Camps.



Com os relógios correndo contra os passivos estratégicos, o setor de telecomunicações entra em uma fase onde a inteligência tributária será tão importante para o lucro quanto a própria infraestrutura de rede.

Uma corrida até 2027: como a Reforma Tributária redesenha o mercado de telecom e impulsiona M&amp;As

Estratégia reforça o peso da operação brasileira no grupo internacional e marca início de ciclo de imersão na sede alemã



A comunicação corporativa brasileira alcança projeção internacional com a nomeação de Kaique Barion para a liderança interina da Comunicação Global da divisão Springs &amp; Stabilizers, do grupo <a href="https://www.thyssenkrupp-automotive-technology.com/">thyssenkrupp</a>. O mandato tem duração prevista de oito meses.&nbsp;



Entre junho e outubro de 2026, o executivo estará baseado em Hagen, na Alemanha — sede da divisão automotiva — para uma imersão na cultura e nas diretrizes globais da companhia. Posteriormente, Barion seguirá conduzindo as atividades globais de forma integrada a partir do Brasil.



“Recebi o convite como um sinal claro de confiança e de validação do trabalho desenvolvido nos últimos anos no Brasil, um mercado estratégico para a Springs &amp; Stabilizers, com peso relevante na operação global”, afirma Barion. Segundo ele, a experiência internacional representa um passo importante de amadurecimento profissional e amplia sua contribuição para o alinhamento entre regiões. “A oportunidade permite apoiar prioridades do negócio e garantir mensagens consistentes, sem perder de vista as particularidades de cada mercado”, destaca.&nbsp;



Formado em Jornalismo e com especializações em Comunicação Corporativa e Diversidade &amp; Inclusão, Barion integra a thyssenkrupp desde 2019. Sua trajetória é marcada pela integração entre comunicação interna e externa em um setor industrial complexo, onde a tradução de temas técnicos em narrativas claras é um diferencial competitivo.



Para o novo líder global, o sucesso na gestão de uma multinacional depende do equilíbrio entre a coerência institucional e a adaptação cultural. "Em um cenário de intensa transformação na indústria automotiva, a comunicação torna-se o elo para dar contexto à estratégia, fortalecer a confiança e evidenciar o valor gerado para clientes, colaboradores e sociedade", conclui.

thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers nomeia interinamente executivo brasileiro para liderança global de comunicação

Em um mercado cada vez mais competitivo, a construção de relacionamento e identificação pode ser tão importante quanto a qualidade dos produtos



O mercado brasileiro de beleza está entre os maiores do mundo. Com novas marcas surgindo constantemente e consumidores expostos a milhares de ofertas todos os dias, conquistar atenção deixou de ser o maior desafio. O verdadeiro diferencial está em construir relevância e permanecer presente na rotina das pessoas.



É justamente nessa direção que a <a href="https://goold.shop">Goold</a> vem desenvolvendo sua estratégia. Mais do que comercializar produtos para cabelo, pele e suplementação, a marca busca criar uma relação contínua com suas consumidoras, transformando o autocuidado em um ponto de conexão entre marca e comunidade.



<h2 class="wp-block-heading">Produtos atraem, comunidades permanecem</h2>



Nos últimos anos, empresas de diversos segmentos perceberam que competir apenas por preço ou produto se tornou insuficiente. Consumidores passaram a valorizar marcas com propósito, identidade clara e capacidade de gerar identificação.



A Goold trabalha esse conceito ao adotar uma comunicação próxima, acessível e conectada à realidade da mulher brasileira. Em vez de apresentar o autocuidado como algo distante ou complexo, a marca busca mostrar que pequenas ações diárias podem contribuir para autoestima, bem-estar e confiança.



Essa construção fortalece o relacionamento com as consumidoras e cria um ambiente de pertencimento que vai além da simples relação de compra e venda.



<h2 class="wp-block-heading">O valor da experiência além do produto</h2>



Outro aprendizado importante está na forma como a experiência é construída. Marcas fortes não entregam apenas produtos; elas entregam contexto, informação e conexão.



A Goold entende que conteúdo e educação fazem parte dessa jornada. Por isso, busca manter uma comunicação inspiradora, leve e próxima, criando pontos de contato que continuam existindo mesmo quando a consumidora não está comprando.



Esse movimento ajuda a fortalecer a lembrança de marca e a construir confiança ao longo do tempo, fatores fundamentais para aumentar recompra e fidelização em mercados altamente concorridos.



<h2 class="wp-block-heading">Uma visão integrada de valor</h2>



A estratégia da Goold também acompanha uma tendência importante do setor: a integração entre beleza, saúde e bem-estar. Em vez de trabalhar categorias isoladas, a marca conecta suplementação, cuidados capilares e skincare dentro de uma proposta única de autocuidado.



Esse posicionamento permite gerar mais valor para a consumidora e ampliar as oportunidades de relacionamento com diferentes perfis de público. Ao mesmo tempo, fortalece a percepção de que a marca oferece uma solução mais completa para necessidades que estão diretamente ligadas à autoestima.



Em um mercado onde produtos podem ser copiados rapidamente, comunidades são muito mais difíceis de replicar. A construção de vínculos, identificação e pertencimento tende a se tornar um dos principais ativos das marcas nos próximos anos.



Para conhecer mais sobre a proposta da Goold e sua visão de autocuidado integrado, acesse:<a href="https://goold.shop"> https://goold.shop</a>.

O que é empreendedorismo?

Simão Mairins e Fábio Bandeira de Mello (Revista Administradores)

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