leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Extraído do boletim do Peppers & Rogers Group  www.1to1.com.br

Seus clientes são obrigados a usar diferentes pontos de contato para ter acesso a serviços e produtos da sua empresa. Loja, call center, web site, equipe de vendas diretas, cobrança são alguns dos mais usados. Em fusões e aquisições, essa estrutura pode ser multiplicada, com novas unidades e divisões geográficas que o cliente nem sempre compreende. 
Para tornar a gestão da interação com o cliente ainda mais desafiadora, o decreto D.L. 6523 (regulamentação dos SACs) veta situações que ainda são muito comuns, como realizar transferências de chamadas em um período maior que 60 segundos, solicitar que o cliente repita sua demanda a outro atendente ou dificultar o cancelamento de serviços.
• A Ciência por trás da Experiência do Cliente 
• Otimizando a Experiência Completa do Cliente 
É fundamental planejar e gerenciar as interações com o cliente, mas muitas empresas ainda deixam que elas ocorram espontaneamente. Os processos florescem de maneira diferente e sem lógica para o cliente, em cada ponto de contato. Embora administrar as interações e a experiência do cliente seja uma tarefa complexa, em cada contato com o cliente a empresa se encontra diante de grandes oportunidades. Confira algumas delas:
Redução de Custos 
Muitos gastos na interação com os clientes costumam passar despercebidos, mas o planejamento e execução conscientes podem reduzi-los drasticamente. Por exemplo, é possível eliminar os pontos de contato pouco utilizados pelos clientes, coletar dados vitais que são desperdiçados, divulgar informações para reduzir tráfego nos pontos de contato receptivos.
Em um projeto de otimização das interações, também é possível direcionar os pontos de contato aos clientes de acordo com suas preferências, oferecendo as opções de interação mais adequadas de acordo com o valor do cliente e suas necessidades. 
Aumento da Satisfação e Retenção de Clientes 
Uma análise cuidadosa de como ocorrem as interações é fundamental para antecipar a resolução de situações que possam criar insatisfação e até evasão de clientes. No processo de planejamento, a empresa deve desenhar a experiência dos clientes de forma relevante para eles, oferecendo a conveniência necessária para que estes não mudem para a concorrência. 
Por onde começar? Otimizando os processos de interação e de resolução das solicitações dos clientes, criando serviços e produtos que atendam às suas necessidades e sejam percebidos como vantajosos, utilizando as informações já fornecidas pelo cliente em outras interações. Prolongar o ciclo de vida do cliente é uma alavanca para realizar seu potencial de consumo.
Aumento da Rentabilidade 
O planejamento da experiência do cliente atende às necessidades mais básicas de uma empresa, como redução de custos e retenção de clientes propensos ao abandono, mas mesmo em um período de crise econômica, por que não falar em aumento de rentabilidade?
Ao desenhar o processo de contato com os clientes, a empresa pode aproveitar as informações capturadas nas interações para desenvolver serviços e produtos, buscando aumentar o share of customer – a participação no cliente. Cada interação pode ser utilizada para gerar oportunidades de cross e up sell e aprofundar a relação de aprendizado.
Finalmente, a boa gestão da interação melhora a experiência dos clientes com a empresa levando-os a divulgar a marca. “Por que seus clientes comunicam-se com outros clientes, a experiência que sua empresa lhes entrega é mais importante que as mensagens que lhes envia” (Don Peppers &amp; Martha Rogers).

O valor da interação com o cliente

É fundamental planejar e gerenciar as interações com o cliente, mas muitas empresas ainda deixam que elas ocorram espontaneamente.

O valor da interação com o cliente | Administradores

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Imersão será realizada em setembro e terá atividades sobre inteligência artificial, investimentos, inovação e internacionalização de empresas



O Empreendedores e a MX8 levarão empresários brasileiros para uma missão de negócios no Vale do Silício, nos Estados Unidos. A imersão será realizada nos dias 28, 29 e 30 de setembro de 2026 e reunirá executivos, investidores e especialistas ligados a alguns dos principais centros de inovação do mundo.



Os interessados já podem se inscrever para participar. Como parte da iniciativa, até cinco membros do Clube Black do Empreendedores poderão ter o valor da inscrição integralmente custeado pela plataforma. Nesse caso, cada selecionado ficará responsável apenas pelas próprias despesas com passagens aéreas e hospedagem.



A viagem será a 83ª missão empresarial conduzida pela Global Networking, empresa que integra o ecossistema da MX8 e é especializada em imersões internacionais de negócios. Desde 2013, a organização já liderou mais de 120 grupos e reuniu aproximadamente 6 mil participantes em destinos como Vale do Silício, Miami, Orlando, Panamá, Israel e China.



<h2 class="wp-block-heading">Missão aproxima empresários do ecossistema de inovação</h2>



A programação foi desenvolvida para proporcionar uma visão prática sobre o funcionamento do Vale do Silício e ajudar os participantes a transformar os aprendizados da região em estratégias aplicáveis aos seus negócios no Brasil.



Entre as atividades previstas estão visitas ao campus da Universidade Stanford, ao Google Visitor Center, ao Apple Visitor Center e à Plug and Play Tech Center, um dos principais hubs de inovação e aceleração de startups da região.



Os empresários também terão uma experiência com um veículo autônomo da Waymo e visitarão o Circuit Launch, espaço que abriga projetos relacionados a robótica, internet das coisas, inteligência artificial e healthtech.



Pelo menos 80% das atividades serão realizadas em português. A programação poderá sofrer alterações de acordo com a disponibilidade das empresas, dos especialistas e dos locais visitados.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência artificial, investimentos e expansão internacional</h2>



A missão terá encontros sobre inteligência artificial, transformação tecnológica, venture capital, investimentos nos Estados Unidos, abertura de empresas no país, imigração legal, holdings, offshores e internacionalização de negócios.



Uma das atividades será conduzida por um engenheiro sênior do Google que vendeu sua startup para a companhia e atualmente atua em posição de liderança, atende grandes clientes da empresa e orienta profissionalmente novos engenheiros.



A agenda também contará com especialistas em fusões e aquisições, private equity, venture capital, estruturas empresariais internacionais, planejamento tributário e investimentos no mercado norte-americano.



Ao final dos três dias, será realizada uma sessão de mentoria coletiva. O objetivo será organizar os principais aprendizados da viagem e discutir quais ideias podem ser adaptadas à realidade das empresas brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">Parceria amplia atuação internacional do Clube Black</h2>



A participação do Empreendedores na missão acontece por meio do Clube Black, comunidade que reúne empresários, executivos, investidores e tomadores de decisão interessados em ampliar sua rede de relacionamentos, construir autoridade e gerar oportunidades de negócios.



A iniciativa também terá membros da comunidade entre os protagonistas da programação. André Bianchi, sócio-fundador da Global Networking e do Grupo MX8, conduzirá atividades da missão. O empresário André Duek também estará presente como palestrante.



Bianchi atua na realização de missões internacionais desde 2013. Ele é presidente do LIDE Panamá e diretor de Relações Internacionais da Câmara de Comércio Mercosul e Américas.



Na abertura da imersão, o empresário apresentará uma visão geral sobre a formação do Vale do Silício, sua cultura empreendedora e as conexões entre universidades, empresas, talentos e investidores. A atividade mostrará ainda como conceitos desenvolvidos na região podem ser adaptados para gerar resultados no mercado brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Como participar da missão ao Vale do Silício</h2>



Empresários interessados em participar podem <a href="https://global-networking.lovable.app/">realizar a inscrição</a> para receber mais informações sobre a programação, os valores e as condições da viagem.



Membros do Clube Black do Empreendedores também poderão se candidatar a uma das cinco inscrições custeadas pela plataforma. Os participantes contemplados não pagarão o valor de acesso à missão, mas deverão arcar com as próprias passagens aéreas e hospedagem.



O transporte entre as atividades realizadas no Vale do Silício estará incluído na programação. Deslocamentos em São Francisco e outras despesas pessoais deverão ser pagos pelos participantes.



As vagas são limitadas e o preenchimento do cadastro não garante participação automática nem o custeio da inscrição. A confirmação dependerá da disponibilidade e dos critérios estabelecidos pelos organizadores.

Empreendedores e MX8 levam empresários ao Vale do Silício; saiba como participar de missão

Resolver pessoalmente uma tarefa pode ser a saída mais rápida para um problema. Quando isso vira rotina, porém, o líder pode estar construindo uma equipe cada vez mais dependente dele



O prazo está apertado e um funcionário encontra uma dificuldade.



O gestor poderia explicar, acompanhar e permitir que ele resolvesse. Mas existe uma alternativa muito mais rápida:



“Pode deixar que eu faço.”



Em dez minutos, o problema desaparece.



No dia seguinte, acontece novamente. Depois, com outra pessoa. Meses mais tarde, o gestor trabalha até tarde enquanto reclama que sua equipe não possui autonomia suficiente.



O paradoxo é que ele pode ter ajudado a criar exatamente essa falta de autonomia.



Esse tipo de dilema encontra eco em <a href="https://link.amazon/B05MK7Sxs">O Lado Difícil das Situações Difíceis</a>, de Ben Horowitz. A obra parte da experiência do autor como empreendedor e CEO para discutir justamente a parte da gestão em que respostas simples deixam de funcionar e líderes precisam enfrentar decisões desconfortáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Ser o melhor solucionador pode virar uma armadilha</h2>



Muitos gestores chegaram à liderança porque eram excelentes executores.



Sabem vender, analisar, programar, negociar ou organizar melhor do que profissionais menos experientes da equipe.



Por isso, assumir uma tarefa frequentemente parece eficiente.



Só que existe uma diferença entre resolver o problema atual e aumentar a capacidade da equipe de resolver os próximos.



Quando o chefe assume sempre que algo fica difícil, funcionários aprendem que existe um caminho mais rápido do que desenvolver a própria solução: chamar quem já sabe.



O líder economiza alguns minutos hoje e compra novas interrupções para amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">Uma pergunta pode valer mais do que uma resposta</h2>



Na próxima vez que alguém chegar com um problema, o gestor pode começar de outro lugar:



“O que você faria se eu não estivesse aqui?”



A pergunta obriga o profissional a apresentar um raciocínio, não apenas uma dificuldade.



Talvez a solução esteja errada. Nesse caso, o líder pode orientar. Talvez esteja correta e falte apenas segurança para executá-la.



Em ambos os casos, existe aprendizado.



Para quem quiser aprofundar os dilemas que aparecem quando liderar deixa de significar apenas resolver problemas, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um playbook em áudio que parte das principais lições de O Lado Difícil das Situações Difíceis e as aproxima de desafios concretos enfrentados por gestores e empreendedores.



<h2 class="wp-block-heading">O objetivo não é deixar de ajudar</h2>



Autonomia não significa abandonar a equipe.



Existem crises em que o gestor precisa assumir o controle e decisões que realmente pertencem à liderança.



O problema está em transformar exceção em método.



Um líder também pode medir seu desenvolvimento observando quantos problemas que antes chegavam à sua mesa agora são solucionados sem sua participação.



O playbook relacionado a O Lado Difícil das Situações Difíceis também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece uma forma de entrar em contato com algumas das reflexões de Ben Horowitz e pode estimular a leitura da obra original para conhecer em profundidade as experiências e os desafios relatados pelo autor.



No começo, “pode deixar que eu faço” realmente resolve.



O problema é quando a equipe começa a acreditar nisso também.

O erro de gestão que começa quando o chefe diz “pode deixar que eu faço”

Imaginar antecipadamente por que um projeto pode fracassar parece contradizer o otimismo necessário para começar. Na prática, esse exercício pode revelar problemas enquanto ainda existe tempo para fazer alguma coisa



Uma equipe está prestes a iniciar um projeto importante.



O planejamento está pronto, o orçamento foi aprovado e todos parecem confiantes. Nesse momento, alguém propõe um exercício estranho:



“Vamos imaginar que estamos seis meses no futuro e esse projeto fracassou. O que provavelmente aconteceu?”



As respostas começam a aparecer.



O prazo era irreal. O cliente não aderiu. A equipe ficou sem capacidade. Uma hipótese importante estava errada. O fornecedor atrasou.



Nada disso aconteceu ainda.



E essa é justamente a vantagem.



A lógica se conecta às ideias discutidas por Tim Harford em <a href="https://link.amazon/B0jlqp2m9">Adapte-se</a>, obra que explora experimentação, aprendizado com erros e a importância de ajustar caminhos quando a realidade contraria aquilo que havia sido planejado.



<h2 class="wp-block-heading">Tentar provar que uma ideia dará certo pode esconder seus maiores problemas</h2>



Depois que uma empresa decide avançar com um projeto, existe uma tendência natural de procurar maneiras de fazê-lo funcionar.



Isso é necessário para executar.



Mas também pode fazer com que sinais contrários sejam tratados como obstáculos menores.



Imaginar o fracasso antes de começar inverte temporariamente essa lógica. Em vez de defender o plano, a equipe recebe permissão para atacá-lo.



Qual premissa parece otimista demais?



De quem estamos dependendo?



Onde existe menos margem para erro?



O que estamos presumindo sobre clientes sem realmente saber?



O objetivo não é cancelar o projeto. É torná-lo mais difícil de surpreender.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenos testes podem evitar grandes apostas erradas</h2>



Se uma das maiores dúvidas está na reação do cliente, talvez seja possível testar uma versão reduzida.



Se existe incerteza sobre determinada tecnologia, um piloto pode vir antes da implementação completa.



Se o cronograma depende de uma hipótese crítica, ela pode ser validada primeiro.



Essa mentalidade troca a obrigação de acertar antecipadamente pela possibilidade de aprender antes de comprometer recursos demais.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre experimentação, erro e adaptação, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um playbook em áudio que percorre algumas das principais ideias de Adapte-se, de Tim Harford, e discute como elas podem ajudar a lidar com problemas e mudanças na prática.



<h2 class="wp-block-heading">Planejar também deveria incluir a possibilidade de estar errado</h2>



Empresas normalmente definem metas para determinar quando um projeto está funcionando.



Pode ser igualmente útil estabelecer sinais que indiquem o contrário.



Se depois de três meses determinado indicador não aparecer, revisamos a estratégia.



Se o custo ultrapassar certo limite, reavaliamos.



Se a hipótese principal estiver errada, testamos outro caminho.



Isso evita uma situação comum: continuar investindo apenas porque admitir o erro ficou mais desconfortável do que insistir.



O Playbook que explora as reflexões de Adapte-se está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos relacionados a grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele funciona como uma porta de entrada para algumas das discussões propostas por Harford e pode despertar o interesse por aprofundá-las diretamente na leitura da obra original.



Perguntar “como isso pode dar errado?” não significa torcer pelo fracasso.



Pode ser justamente uma das melhores maneiras de impedir que ele aconteça.

O valor da interação com o cliente

André de Almeida F. Silva, Peppers & Rogers Group do Brasil (Extraído do boletim do Peppers & Rogers Group www.1to1.com.br)

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deNegócios e Gestão

Empreendedores e MX8 levam empresários ao Vale do Silício; saiba como participar de missão

O erro de gestão que começa quando o chefe diz “pode deixar que eu faço”

A pergunta que parece pessimista, mas pode salvar meses de trabalho da sua equipe

O valor da interação com o cliente

André de Almeida F. Silva, Peppers & Rogers Group do Brasil (Extraído do boletim do Peppers & Rogers Group  www.1to1.com.br)

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deNegócios e Gestão

Empreendedores e MX8 levam empresários ao Vale do Silício; saiba como participar de missão

O erro de gestão que começa quando o chefe diz “pode deixar que eu faço”

A pergunta que parece pessimista, mas pode salvar meses de trabalho da sua equipe

André de Almeida F. Silva, Peppers & Rogers Group do Brasil (Extraído do boletim do Peppers & Rogers Group www.1to1.com.br)