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Extraído do boletim do Peppers & Rogers Group  www.1to1.com.br

Seus clientes são obrigados a usar diferentes pontos de contato para ter acesso a serviços e produtos da sua empresa. Loja, call center, web site, equipe de vendas diretas, cobrança são alguns dos mais usados. Em fusões e aquisições, essa estrutura pode ser multiplicada, com novas unidades e divisões geográficas que o cliente nem sempre compreende. 
Para tornar a gestão da interação com o cliente ainda mais desafiadora, o decreto D.L. 6523 (regulamentação dos SACs) veta situações que ainda são muito comuns, como realizar transferências de chamadas em um período maior que 60 segundos, solicitar que o cliente repita sua demanda a outro atendente ou dificultar o cancelamento de serviços.
• A Ciência por trás da Experiência do Cliente 
• Otimizando a Experiência Completa do Cliente 
É fundamental planejar e gerenciar as interações com o cliente, mas muitas empresas ainda deixam que elas ocorram espontaneamente. Os processos florescem de maneira diferente e sem lógica para o cliente, em cada ponto de contato. Embora administrar as interações e a experiência do cliente seja uma tarefa complexa, em cada contato com o cliente a empresa se encontra diante de grandes oportunidades. Confira algumas delas:
Redução de Custos 
Muitos gastos na interação com os clientes costumam passar despercebidos, mas o planejamento e execução conscientes podem reduzi-los drasticamente. Por exemplo, é possível eliminar os pontos de contato pouco utilizados pelos clientes, coletar dados vitais que são desperdiçados, divulgar informações para reduzir tráfego nos pontos de contato receptivos.
Em um projeto de otimização das interações, também é possível direcionar os pontos de contato aos clientes de acordo com suas preferências, oferecendo as opções de interação mais adequadas de acordo com o valor do cliente e suas necessidades. 
Aumento da Satisfação e Retenção de Clientes 
Uma análise cuidadosa de como ocorrem as interações é fundamental para antecipar a resolução de situações que possam criar insatisfação e até evasão de clientes. No processo de planejamento, a empresa deve desenhar a experiência dos clientes de forma relevante para eles, oferecendo a conveniência necessária para que estes não mudem para a concorrência. 
Por onde começar? Otimizando os processos de interação e de resolução das solicitações dos clientes, criando serviços e produtos que atendam às suas necessidades e sejam percebidos como vantajosos, utilizando as informações já fornecidas pelo cliente em outras interações. Prolongar o ciclo de vida do cliente é uma alavanca para realizar seu potencial de consumo.
Aumento da Rentabilidade 
O planejamento da experiência do cliente atende às necessidades mais básicas de uma empresa, como redução de custos e retenção de clientes propensos ao abandono, mas mesmo em um período de crise econômica, por que não falar em aumento de rentabilidade?
Ao desenhar o processo de contato com os clientes, a empresa pode aproveitar as informações capturadas nas interações para desenvolver serviços e produtos, buscando aumentar o share of customer – a participação no cliente. Cada interação pode ser utilizada para gerar oportunidades de cross e up sell e aprofundar a relação de aprendizado.
Finalmente, a boa gestão da interação melhora a experiência dos clientes com a empresa levando-os a divulgar a marca. “Por que seus clientes comunicam-se com outros clientes, a experiência que sua empresa lhes entrega é mais importante que as mensagens que lhes envia” (Don Peppers &amp; Martha Rogers).

O valor da interação com o cliente

É fundamental planejar e gerenciar as interações com o cliente, mas muitas empresas ainda deixam que elas ocorram espontaneamente.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Cases da Girassol Agrícola e da Mania de Churrasco mostram como riscos psicossociais, dados e tecnologia começam a fazer parte das decisões de negócio



Em sua palestra no INOVARH Experience 2026, evento da ABRH MT realizado em Cuiabá, Ricardo Queiroz, CEO e cofundador da Flora Insights, apresenta dois exemplos localizados em contextos bastante distintos. Em São Paulo, a Mania de Churrasco, rede em expansão criada na capital paulista, estruturou a gestão dos riscos psicossociais em todas as unidades próprias. Já em Rondonópolis, no centro do agronegócio mato-grossense, a Girassol Agrícola se tornou a primeira empresa do estado reconhecida pela Flora com o selo Empresa Segura. Do varejo urbano à produção agrícola, são operações muito diferentes que compartilham o mesmo movimento: incorporar a saúde mental como parte estratégica do negócio.



Para Ricardo, os dois casos sinalizam uma mudança importante de comportamento. Um assunto que até pouco tempo era tratado como frágil ou excessivamente sensível passou a fazer parte das discussões da alta gestão. Nesse processo, a tecnologia tem se tornado uma aliada importante.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia sem aumentar a sobrecarga das equipes</h2>



A Flora ajuda as empresas a tratar o tema de maneira estratégica por meio de uma plataforma que acompanha todo o processo: do diagnóstico ao plano de ação, passando pelos documentos previstos na NR-1 e pelo monitoramento das mudanças implementadas. A proposta é fazer isso sem acrescentar novas demandas ao RH, à diretoria ou ao SESMT, áreas que normalmente já trabalham com agendas carregadas.



Hoje, essa análise vai além de uma fotografia isolada da organização. A Flora reúne em um mesmo diagnóstico diferentes dimensões da empresa: saúde mental e riscos psicossociais, jornada do colaborador, desenvolvimento de pessoas e PDIs, treinamentos direcionados para as áreas em que podem produzir maior impacto, exposição a riscos jurídicos e eficiência operacional.



A inteligência artificial cruza essas informações com indicadores que a empresa já acompanha, como rotatividade, afastamentos e faturamento. A partir disso, produz uma leitura mais ampla da organização, apontando onde agir primeiro, quais aspectos do ambiente podem estar gerando custos e onde existem oportunidades concretas de melhoria, inclusive financeira. A IA organiza, cruza e prioriza os dados, mas a decisão permanece com as pessoas, agora apoiadas por mais informação.



"Cruzar dados nunca foi tão poderoso para direcionar o crescimento", resume Ricardo. "E também para encontrar o equilíbrio, que é um dos maiores desafios quando o assunto é saúde."



<h2 class="wp-block-heading">Girassol cresce sem deixar o cuidado de lado</h2>



Com mais de quatro décadas de atuação na produção de sementes de soja e algodão, a Girassol passou de 50 mil para aproximadamente 75 mil hectares em dois anos, segundo o AgFeed, e tem como objetivo chegar aos 100 mil. Mesmo em meio a esse processo de expansão, a empresa decidiu aprofundar o olhar sobre o ambiente de trabalho e alcançou o reconhecimento sem registrar nenhum fator de risco psicossocial em nível alto.



"Ver esse tema no palco da ABRH MT diz muito sobre o momento que a gente vive. Mato Grosso tem muita empresa crescendo, e quem cresce de verdade entende que cuidar do ambiente de trabalho faz parte da estratégia. A Girassol é a prova disso aqui no estado: quem cresce continua cuidando", afirma Ricardo Queiroz, CEO e cofundador da Flora Insights.



<h2 class="wp-block-heading">Evento discute o futuro da gestão de pessoas</h2>



Promovido pela ABRH MT, presidida por Nadia Macanham, o INOVARH Experience reúne profissionais de RH interessados em ampliar sua participação nas decisões de negócio, com apresentações curtas, casos reais e discussões sobre tecnologia aplicada à gestão de pessoas.



A programação inclui desde a palestra magna "Gerir Humanos na Era das Máquinas: O Novo Papel do Líder" até o painel "IA no RH: O Que Funciona (e o Que É Só Hype)". Além de Ricardo, participam Léo Oliveira (Humanos &amp; IA), Silvana Facchiano (Flamma Gente e Gestão), Henrique Calandra (WallJobs), Flavia Dancini (Bites), Bianca Develly (BDX Inteligência e Pessoas) e Bruna Garcia (IEL MT).



“O INOVARH Experience é uma oportunidade de conhecer as tecnologias que já estão disponíveis no mercado e entender como podemos aplicá-las ao nosso dia a dia profissional. Além disso, o evento proporciona a troca de experiências com outros profissionais da área, ampliando conhecimentos e compartilhando soluções para os desafios do trabalho”, afirma Nadia Macanham, presidente da ABRH MT.

Quem cresce, cuida: o assunto que era tabu no RH virou estratégia de crescimento

Ouvir “sim” em praticamente todas as propostas parece uma ótima notícia. Mas uma taxa de aceitação alta demais também merece investigação.



Poucas coisas são tão satisfatórias para uma empresa quanto enviar uma proposta e receber uma aprovação quase imediata.



O cliente não questiona.



Não pede desconto.



Não compara alternativas.



Aceita.



Quando isso acontece repetidamente, a conclusão mais confortável é que a estratégia comercial está funcionando perfeitamente. Existe, porém, outra possibilidade: o preço talvez esteja tão abaixo da disposição de pagamento do mercado que ninguém sente necessidade de contestá-lo.



Em <a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a>, Dan Ariely discute como nossas avaliações de preço e valor dependem fortemente de referências e contexto. Embora precificação envolva muitos fatores além do comportamento do consumidor, essa perspectiva ajuda a enxergar um erro comum nos negócios: tratar ausência de resistência como prova automática de que o preço está correto.



<h2 class="wp-block-heading">Perder algumas vendas não significa necessariamente ter errado</h2>



Imagine uma empresa que fecha 90 de cada 100 propostas.



Se aumentar seus preços e passar a fechar 75, a primeira impressão será negativa: perdeu 15 clientes.



Mas essa conta está incompleta.



É preciso descobrir quanto os 75 clientes restantes passaram a gerar de receita e margem, quanto custa atender cada contrato e quais clientes deixaram de comprar.



Uma empresa consegue vender menos unidades e terminar o mês com um negócio mais saudável.



Por isso, acompanhar apenas conversão comercial produz uma visão parcial. Margem, ticket, custo de atendimento e rentabilidade precisam entrar na mesma conversa.



<h2 class="wp-block-heading">O preço também seleciona o tipo de cliente que chega</h2>



Cobrar mais não serve simplesmente para aumentar receita.



Preço também influencia posicionamento e composição da carteira.



Uma empresa que compete permanentemente pelo menor valor tende a atrair clientes para quem preço ocupa um peso maior na decisão. Isso não torna esses consumidores ruins, mas exige que a operação esteja preparada para atendê-los de maneira rentável.



Já uma organização que pretende competir por especialização, conveniência, serviço ou resultado precisa verificar se o preço comunica e sustenta essa proposta.



O <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que explora conceitos importantes apresentados em Previsivelmente Irracional e os conecta a situações práticas envolvendo escolhas, referências de valor e comportamento nas decisões.



<h2 class="wp-block-heading">O melhor preço não é aquele que ninguém questiona</h2>



Também não existe uma regra dizendo que toda empresa deveria aumentar seus preços até começar a ouvir “não”.



O ponto é investigar.



Testes com diferentes ofertas, segmentos, pacotes e condições conseguem mostrar se existe espaço para capturar mais valor sem comprometer a demanda necessária para o negócio.



A <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a> também reúne o conteúdo relacionado a Previsivelmente Irracional, além de materiais editoriais sobre outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook oferece uma introdução aplicada a algumas das ideias de Ariely e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



Uma empresa que comemora apenas quantos clientes disseram “sim” consegue ignorar a pergunta que realmente chega ao resultado: quanto cada um desses “sins” deixou de margem depois da venda.

Se todo cliente aceita seu preço sem negociar, talvez sua empresa esteja cobrando pouco

Agência criada em 2019 por Beatriz Destefani e Maria Carolina Rossi chega ao aniversário com 50 clientes e uma estratégia que combina imprensa, conteúdo, redes sociais e presença digital



Quando a Comunica PR começou a operar, em outubro de 2019, a assessoria de imprensa ainda ocupava praticamente todo o centro da proposta da agência. Sete anos depois, o serviço continua relevante, mas passou a dividir espaço com uma estrutura mais ampla de comunicação.



Fundada pelas jornalistas Beatriz Destefani e Maria Carolina Rossi, que tinham 25 anos na época, a empresa chega a 2026 com 50 clientes, atuação nacional e uma operação que reúne imprensa, produção de conteúdo, redes sociais, marketing de influência e estratégias digitais.



<h2 class="wp-block-heading">A visibilidade deixou de ser o ponto final</h2>



A mudança acompanha uma transformação no próprio mercado de comunicação corporativa.



Conquistar espaço em veículos continua sendo uma maneira importante de gerar reconhecimento externo, mas passou a resolver apenas uma parte do desafio. Marcas e executivos também precisam manter presença frequente, reforçar os temas aos quais querem ser associados e aproveitar uma mesma exposição em diferentes canais.



É essa lógica que orienta o reposicionamento da Comunica PR.



“Hoje, não basta aparecer. É preciso entender por que aquela exposição é importante, para quem estamos falando e o que queremos construir a partir dela. Nosso trabalho é conectar essas pontas para que a comunicação tenha estratégia e gere valor para o cliente”, afirma Beatriz Destefani, sócia-fundadora da agência.



A assessoria de imprensa, portanto, não deixou de ser uma frente central. O que mudou foi o papel que passou a ocupar dentro de uma estratégia maior de reputação.



<h2 class="wp-block-heading">Uma reportagem pode gerar muito mais do que repercussão imediata</h2>



Na visão de Maria Carolina Rossi, uma das principais mudanças dos últimos anos está justamente no que acontece depois que uma empresa ou executivo conquista uma publicação.



“A imprensa traz uma validação muito importante porque existe um terceiro reconhecendo aquela autoridade. Mas essa história não pode terminar na publicação. Ela precisa continuar nas redes, nos conteúdos, nos eventos, nas entrevistas e em todos os pontos de contato da marca”, explica.



Essa percepção fez a agência reorganizar a forma de planejar as entregas.



Antes de definir ações isoladas, a estratégia passou a partir da identificação dos públicos prioritários, dos temas que a empresa deseja ocupar e da imagem que pretende construir. A escolha dos canais acontece a partir desse diagnóstico.



Nesse modelo, uma entrevista concedida a um veículo pode ser reaproveitada como conteúdo para redes sociais, alimentar uma newsletter, gerar novos debates ou reforçar o posicionamento de um porta-voz em outras oportunidades.



<h2 class="wp-block-heading">Conhecimento dos executivos também virou matéria-prima</h2>



Outro movimento foi a ampliação da produção de conteúdo próprio.



Um dos formatos desenvolvidos pela agência é o Content Day, em que uma sessão concentrada com executivos ou especialistas serve de base para a criação de diferentes conteúdos nas semanas seguintes.



A proposta responde a um problema comum entre porta-vozes: eles têm repertório e conhecimento técnico, mas pouco tempo disponível para participar constantemente da produção de materiais.



Ao concentrar esse processo, a agência busca transformar o que esses profissionais sabem em uma presença mais regular nos canais das empresas.



A lógica adotada é fazer com que cada frente cumpra uma função distinta. A imprensa oferece validação externa, as redes sociais mantêm a conversa ativa, o conteúdo aprofunda os temas e o planejamento organiza a direção de tudo isso.



<h2 class="wp-block-heading">Carteira também mudou com o crescimento da empresa</h2>



A evolução da operação veio acompanhada por uma diversificação dos clientes.



A Comunica PR passou a trabalhar com empresas de tecnologia, saúde, varejo, construção, startups e executivos. Em 2026, também ampliou a atuação com negócios B2B e marcas de presença internacional.



Esse movimento exige estratégias mais específicas, principalmente em mercados nos quais a comunicação depende de repertório técnico e de um posicionamento muito bem delimitado.



Com o aumento da concorrência por atenção, a agência entende que aparecer muito deixou de ser suficiente. Tornou-se mais importante construir uma associação clara entre determinada empresa ou especialista e os assuntos nos quais deseja ser reconhecido.



<h2 class="wp-block-heading">Empresa nasceu meses antes da pandemia</h2>



Os primeiros anos da Comunica PR também coincidiram com uma transformação inesperada.



Poucos meses depois da fundação, a pandemia alterou a rotina das empresas, mudou modelos de trabalho e obrigou a agência a adaptar rapidamente processos e a relação com os clientes.



Para Maria Carolina, esse período ajudou a consolidar a proximidade como uma das características da operação.



“Desde o início, sempre fomos muito próximas. Se o cliente está quieto, vamos entender o motivo. Se aparece uma oportunidade, vamos atrás. Se existe um problema, queremos resolver. Essa proatividade acabou se tornando parte da nossa identidade”, conta.



Hoje, além dos 50 clientes, a empresa afirma produzir aproximadamente 1.500 conteúdos por mês.



<h2 class="wp-block-heading">Próximo ciclo deve aprofundar papel estratégico</h2>



Ao completar sete anos, as fundadoras afirmam que o objetivo não é apenas ampliar a carteira.



A próxima etapa envolve consolidar uma atuação em que a agência participe de forma mais próxima das decisões de posicionamento de empresas e executivos, conectando reputação, conteúdo e presença digital.



“Quando começamos, nosso objetivo era ter uma agência. Hoje, temos uma empresa com uma metodologia, uma equipe e uma visão muito mais ampla sobre comunicação. O próximo passo é continuar crescendo sem perder aquilo que nos trouxe até aqui: proximidade, estratégia e vontade de fazer acontecer”, projeta Beatriz.



A trajetória da Comunica PR acompanha, assim, a própria mudança da comunicação corporativa nos últimos anos. Se em 2019 a prioridade era conquistar espaço na imprensa, em 2026 o desafio passa por algo mais amplo: fazer com que cada exposição ajude a construir uma reputação consistente e continue produzindo valor muito depois da publicação inicial.

O valor da interação com o cliente

André de Almeida F. Silva, Peppers & Rogers Group do Brasil (Extraído do boletim do Peppers & Rogers Group www.1to1.com.br)

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