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A consultoria <a href="http://www.mckinsey.com/insights/south_america/brazils_path_to_inclusive_growth" target="_blank" rel="noreferrer noopener">McKinsey</a> publicou no mês de maio um relatório exclusivo e detalhado sobre a economia brasileira. O título da publicação é “Connecting Brazil to the world: A path to inclusive growth”, traduzido, o título seria: “Conectando o Brasil com o mundo: Um caminho para o crescimento inclusivo”. Esse título reflete a ênfase do relatório, que busca identificar problemas da economia brasileira que impedem a continuidade do desenvolvimento social observado nos últimos anos. Com isso, são relacionados dois aspectos da economia: a competitividade global e o desenvolvimento social.
Os autores apontam a redução pela metade da taxa oficial de pobreza desde 2003 como uma das maiores conquistas dos últimos anos. Apesar de ser a sétima economia do mundo, o Brasil ainda é o 95º em PIB per capita. Muitas famílias tiveram modesto aumento de renda, enquanto as ineficiências produtivas e a carga tributária forçaram o aumento dos preços ao consumidor para fora do seu alcance. Mesmo após superar a linha da pobreza, muitos brasileiros encontram dificuldades para suprir necessidades básicas.
<img decoding="async" src="https://administradores.com.br/_assets/files/2014/06/fotoabre_informe.png" alt="" width="640" height="427" />
Imagem: Montagem/ <a href="Stockphoto.com">Stockphoto.com</a>
Um indicador do McKinsey Global Institute, que relaciona o custo de vida com a renda em diversos países, aponta que no Brasil é necessária uma renda de R$ 19 a R$ 27 por dia para obter um nível aceitável de segurança econômica (ou R$ 1900 a R$ 2700 por família e por mês). A pesquisa mostra que 50 a 70% da população se mantém com renda média inferior a essa linha, ou ao menos prestes a cair abaixo desse nível.
<img decoding="async" src="https://administradores.com.br/_assets/files/2014/06/reproducao_grafico_mck.jpg" alt="" width="719" height="554" />
“Brasil tornou-se rapidamente a sétima maior economia do mundo, mas riqueza individual não conseguiu seguir o exemplo.” (Reprodução gráfica &#8211; <a href="http://www.mckinsey.com/">http://www.mckinsey.com/</a>)

Os programas de transferência de renda não são suficientes para resolver esse problema. É preciso elevar o PIB per capita, criar empregos de melhor qualidade e elevar o poder de compra por meio da oferta de bens por menores preços. Os autores apontam o aumento da produtividade como o caminho para atingir esse objetivo.
Para que isso ocorra, os autores recomendam que o país aumente sua integração com as redes e mercados globais, pressionando as empresas a inovar, investir e se modernizar. Por décadas, a política econômica favoreceu as empresas brasileiras por meio do protecionismo. Porém, isso comprometeu a competitividade dessas empresas, que estão menos preparadas para competir globalmente.
Ao mesmo tempo em que comemora um quarto de século desde o fim da ditadura militar, o país pode escolher entre manter o isolamento do passado ou abraçar as oportunidades que emergem de uma economia interconectada e intensiva em conhecimento. Aproveitar essas oportunidades, segundo os autores, requer superar algumas barreiras históricas, como a estrutura tributária arcaica e complexa. Mas também envolve um olhar para o futuro, reorientando as políticas de comércio exterior na direção de mercados-chave e encontrar maneiras mais eficazes de aproveitar os recursos naturais para investimento.
<h4>O que priorizar para aproveitar as oportunidades?</h4>
Os problemas que nos impedem de superar as barreiras atuais são relativamente conhecidos, mas é necessário organizar as prioridades e mudar a agenda, o que passa por aspectos econômicos, mas também por definições que dependem do cenário político a ser desenhado pelas eleições de 2014. Assim, as prioridades recomendadas pelos pesquisadores são:
• Mudar o foco do desenvolvimento econômico para o investimento; • Continuar a reduzir a economia informal; • Reorientar a política comercial para integrar com os mercados globais; • Redesenhar as políticas de crescimento para competir em uma economia global e intensiva em conhecimento; • Construir uma infraestrutura compatível com o século 21, que integre a economia Brasileira e conecte-a com o mundo; • Aumentar a competitividade pela redução do custo Brasil; • Elevar a produtividade do setor público; • Foco em educação e treinamento para desenvolver o capital humano.
Texto e análise de Marcos Piellusch, professor de finanças e coordenador de cursos do <a href="http://labfin.fia.com.br/cursosfinancas/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=publieditorial&amp;utm_content=cursos-financas&amp;utm_campaign=2014-2S" target="_blank" rel="noreferrer noopener">LABFIN</a> (Laboratório de Finanças) da FIA (Fundação Instituto de Administração).

Oportunidades para o Brasil da Copa

Consultoria americana traça um perfil da economia brasileira, em decorrência da efervescência dos grandes eventos esportivos que o país está sediando

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Especialista explica como mudanças nas interações digitais podem antecipar indícios de desengajamento, perda de produtividade e outros problemas que ainda não aparecem nos indicadores tradicionais



O desengajamento continua sendo um desafio relevante para as empresas. Em 2025, apenas 20% dos trabalhadores no mundo estavam engajados, segundo a Gallup. Ao mesmo tempo, a digitalização das rotinas profissionais passou a gerar uma nova fonte de informação para as áreas de Recursos Humanos: os próprios padrões de comportamento dos colaboradores nos ambientes digitais.



Acessos, buscas, interações, respostas e jornadas dentro dos canais corporativos deixam rastros que, quando analisados em conjunto, ajudam a identificar mudanças antes que elas apareçam em pesquisas de clima, índices de turnover ou outros indicadores tradicionais.



Para Hugo Godinho, CEO da Dialog, HRTech especializada em Comunicação Interna, inteligência preditiva e experiência do colaborador, esses sinais não devem ser tratados como diagnósticos automáticos.



“Uma mudança de comportamento, isoladamente, não explica o que está acontecendo, mas pode sugerir que existe uma pergunta que o RH precisa fazer. O importante é entender o que mudou e cruzar esse sinal com outros dados”, afirma.



A seguir, Godinho destaca cinco comportamentos que merecem atenção.



<h2 class="wp-block-heading">1. Um hábito recorrente deixa de acontecer</h2>



Quando um colaborador ou grupo passa a abandonar uma atividade digital que fazia parte de sua rotina, existe uma mudança de padrão que merece ser observada.



Pode ser a queda no acesso a determinada funcionalidade, conteúdo ou serviço interno. O dado, sozinho, não explica a causa, mas indica que alguma coisa se alterou na relação daquela pessoa com a experiência oferecida pela empresa.



“Não se trata de olhar para uma ausência de ação e concluir que existe um problema. O valor está em perceber que houve uma mudança de padrão. A partir daí, o RH pode investigar o contexto e entender se aquele comportamento está relacionado a alguma questão maior”, explica.



<h2 class="wp-block-heading">2. Uma área começa a agir de forma diferente do restante da empresa</h2>



Em organizações com milhares de funcionários, padrões coletivos podem ser mais relevantes do que comportamentos individuais.



Se uma unidade, função ou departamento começa a apresentar níveis de interação diferentes dos demais, o sinal pode indicar uma questão localizada que ainda não apareceu nos indicadores gerais da companhia.



“O valor está menos em olhar para um comportamento isolado e mais em identificar padrões. Quando pessoas que costumavam ser engajadas começam a se comportar de maneira diferente, as áreas de CI e RH precisam acender um alerta”, afirma Hugo.



<h2 class="wp-block-heading">3. A mensagem chega, mas não gera a ação esperada</h2>



Alcance e visualização continuam sendo métricas importantes, mas não necessariamente revelam se a comunicação produziu o resultado desejado.



Uma mensagem pode ser lida por grande parte da empresa e, mesmo assim, não levar os colaboradores a concluir uma tarefa, acessar um benefício ou participar de determinada iniciativa.



“Comunicação não pode ser medida apenas pela quantidade de pessoas que receberam ou visualizaram uma mensagem. É preciso entender o que acontece depois. Se aquela comunicação deveria levar a uma ação e essa ação deixa de acontecer, temos um comportamento que precisa ser analisado”, explica.



<h2 class="wp-block-heading">4. A jornada digital começa a criar obstáculos</h2>



Outro sinal está na forma como os colaboradores utilizam ferramentas e serviços internos.



Quando tarefas simples começam a exigir mais etapas ou determinados recursos passam a ser abandonados no meio do caminho, o comportamento pode revelar pontos de fricção na experiência digital.



Em empresas com grandes equipes, pequenas dificuldades repetidas milhares de vezes também podem se transformar em perdas relevantes de tempo e produtividade.



“Quando você olha para a jornada do colaborador, é fundamental identificar onde existe atrito. E isso deixa de ser apenas uma questão de experiência: se milhares de pessoas enfrentam a mesma dificuldade, estamos falando também de danos a uma estrutura de produtividade e eficiência”, diz.



<h2 class="wp-block-heading">5. O comportamento muda antes dos números tradicionais</h2>



Pesquisas de clima, índices de rotatividade e afastamentos continuam sendo fundamentais para compreender a organização, mas frequentemente registram situações que já estão em andamento.



A análise comportamental acrescenta uma camada anterior a esses indicadores ao permitir que o RH acompanhe alterações de padrão conforme elas acontecem.



“O comportamento digital não substitui a pesquisa de clima ou o indicador de turnover. Ele adiciona uma camada de inteligência. A experiência do colaborador gera dados continuamente, e esses dados podem ajudar o RH a identificar movimentos, formular hipóteses e tomar decisões antes que o problema apareça de forma mais evidente”, afirma Hugo.



<h2 class="wp-block-heading">O desafio é transformar comportamento em inteligência</h2>



Com a digitalização dos canais de Comunicação Interna, a experiência diária dos funcionários passa a gerar dados continuamente.



Isso amplia a capacidade de análise das empresas, mas também exige cuidado para que o uso dessas informações não se transforme em mecanismos de vigilância ou em conclusões precipitadas sobre comportamentos individuais.



Para Godinho, o valor está na capacidade de combinar diferentes sinais, contextualizar as informações e transformá-las em perguntas melhores para a gestão.



“O futuro do RH não está em saber tudo sobre o comportamento das pessoas, mas em conseguir transformar comportamento em inteligência. O dado sozinho não resolve nada. O valor aparece quando conseguimos entender uma mudança, relacioná-la a uma dor do negócio e transformar essa leitura em uma decisão melhor”, conclui Hugo.

5 sinais no comportamento digital dos colaboradores que o RH precisa observar

Encontro promovido pela Xperience Makers reunirá executivos de Bradesco, Leroy Merlin, Getnet, Nespresso e Riachuelo para discutir Customer Experience, dados e tecnologia



O avanço da inteligência artificial está mudando a forma como empresas atendem clientes, analisam dados e estruturam suas operações. Ao mesmo tempo, cresce uma preocupação entre lideranças de diferentes setores: como ampliar eficiência sem enfraquecer a relação humana com o consumidor?



Essa será a principal discussão do <a href="https://meetupwow.com.br/">MEETUPWOW!</a>, encontro promovido pela comunidade Xperience Makers no dia 29 de outubro de 2026, em São Paulo. O evento reunirá cerca de 400 profissionais de Customer Experience, tecnologia, dados e operações no Espaço do Bosque, dentro do complexo empresarial onde está localizada a TP, anfitriã e patrocinadora master da edição.



<h2 class="wp-block-heading">IA, dados e experiência entram na mesma discussão</h2>



Com o tema central “HUMANO &amp; IA: O equilíbrio que transforma experiências”, o evento pretende discutir como tecnologia e inteligência artificial podem ser incorporadas à experiência do cliente sem reduzir o peso das relações, do contexto e da tomada de decisão humana.



A programação terá painéis baseados em casos práticos e abordará temas como varejo, mobilidade, atendimento, dados e transformação digital.



Entre as discussões previstas estão “IA na Prateleira: o futuro do varejo” e “Da Origem ao Destino: a transformação da mobilidade”.



Para Christiano Bem, fundador da Xperience Makers e idealizador do MEETUPWOW!, o valor da transformação está justamente na combinação entre diferentes dimensões.



"A transformação das experiências acontece quando conectamos pessoas, conhecimento e negócios. A tecnologia e a inteligência artificial ampliam nossas possibilidades, mas são as pessoas, as relações e as decisões que determinam o valor dessa transformação", afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Lideranças de grandes empresas participam da programação</h2>



Entre os nomes confirmados estão Karla Santos, diretora de Experiência e Atendimento ao Cliente da Leroy Merlin; Luciana Marinho, superintendente executiva de Atendimento do Bradesco; Mariah Natale, chefe de CX e Operações da Nespresso; Mariano Teixeira, superintendente executivo de Atendimento da Getnet Brasil; e Wellington José, diretor de Tecnologia para IA da Riachuelo.



Representantes da TotalPass e da própria TP também participam da programação.



A proposta é colocar na mesma conversa empresas que lidam diariamente com altos volumes de interações e precisam equilibrar automação, personalização, eficiência e relacionamento.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência do cliente passa a depender de mais integração</h2>



Outro eixo do encontro será o uso de dados para melhorar retenção, fidelização e geração de receita.



Na prática, a discussão passa por entender como diferentes informações sobre comportamento, atendimento e jornada podem ser transformadas em decisões mais precisas.



Para Pablo Antoja, CEO da TP Brasil, o futuro da experiência dependerá justamente da combinação entre tecnologia e capacidades humanas.



"O futuro da experiência do cliente não será definido apenas pela tecnologia, mas pela forma como combinamos inteligência artificial, dados e talento humano para gerar valor real para empresas e consumidores. Na TP, acompanhamos essa transformação diariamente em diferentes mercados e setores. Por isso, apoiar e receber o MEETUPWOW! reforça nosso compromisso de fomentar discussões estratégicas sobre inovação, liderança e o impacto da tecnologia nos negócios. Mais do que um evento, é uma oportunidade para conectar ideias, tendências e lideranças que estão construindo o futuro".



<h2 class="wp-block-heading">Evento também terá networking e visita técnica</h2>



Além dos painéis, o MEETUPWOW! terá dinâmicas de networking e possibilidade de participação em um Site Visit às instalações da TP.



O encontro é voltado a profissionais e empresas interessados em aprofundar discussões sobre cultura centrada no cliente, gestão da experiência, dados e tecnologia.



A Xperience Makers atua há mais de uma década conectando executivos e organizações por meio de encontros, produção de conhecimento, consultoria e projetos colaborativos.

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Tecnologia amplia o uso de dados gerados pelos colaboradores e aproxima a área de decisões sobre cultura, produtividade e experiência interna



Durante muito tempo, a Comunicação Interna foi medida principalmente pela capacidade de fazer uma mensagem chegar às pessoas. Taxas de abertura, alcance, participação e engajamento ajudavam a mostrar se determinado conteúdo havia funcionado. Com o avanço da inteligência artificial, porém, esse conjunto de dados começa a ganhar outra utilidade: revelar padrões de comportamento e apoiar decisões que vão além da própria comunicação.



Para Hugo Godinho, CEO da Dialog, essa mudança representa uma nova etapa para a área. Em vez de olhar apenas para indicadores do passado, empresas passam a combinar diferentes sinais produzidos no ambiente digital para compreender tendências, antecipar cenários e identificar possíveis pontos de atenção na experiência dos colaboradores.



<h2 class="wp-block-heading">Dados passam a indicar mais do que alcance</h2>



“A grande transformação não é comunicar mais rápido. É conseguir transformar os sinais gerados diariamente pelos colaboradores em contexto e inteligência para a organização. A Comunicação Interna passa a ter condições de entender não apenas o que aconteceu, mas o que aquele comportamento está dizendo sobre o futuro", analisa.



Acessos, leituras, buscas, respostas, interações, pesquisas e trajetórias dentro dos canais internos formam uma quantidade crescente de informações. Separadamente, esses dados podem dizer pouco. Quando analisados em conjunto, porém, ajudam a identificar relações que dificilmente apareceriam em uma leitura manual.



Godinho compara esse papel da IA ao de um “telescópio da experiência do colaborador”.



“Um telescópio não cria aquilo que está no espaço. Ele amplia a nossa capacidade de enxergar o que já existe, mas que antes estava distante ou invisível. A IA pode fazer algo semelhante com a experiência do colaborador: conectar milhões de sinais e revelar relações e padrões que não conseguíamos identificar de forma fragmentada antes", complementa.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas deixam de ser apenas retrospectivas</h2>



Indicadores tradicionais continuam relevantes, mas passam a representar o início da análise, e não necessariamente seu resultado final.



Ao cruzar comportamento, histórico, contexto e diferentes fontes de informação, a tecnologia pode ajudar a estimar tendências e probabilidades. Na prática, a pergunta deixa de ser somente “o que aconteceu?” e passa a incluir “o que provavelmente acontecerá?” e “como a empresa pode agir antes disso?”.



“Durante muito tempo, os dados nos ajudaram a responder ‘o que aconteceu?’. Agora, a pergunta começa a ser ‘o que provavelmente vai acontecer?’ e, principalmente, ‘o que podemos fazer para mudar esse resultado?’. É uma mudança que amplia o valor dos dados: eles passam a apoiar não apenas a compreensão dos comportamentos, mas também decisões mais rápidas e ações mais precisas. É essa mudança que pode colocar a Comunicação Interna em outro patamar dentro das empresas”, afirma Godinho.



Essa inteligência também pode chegar diretamente à rotina do colaborador. Ao conectar informações, sistemas e serviços, empresas podem reduzir etapas, facilitar buscas e tornar atividades mais simples, inclusive por meio de agentes de IA.



<h2 class="wp-block-heading">Profissional ganha um papel mais analítico</h2>



A evolução tecnológica também tende a mudar a atuação de quem trabalha com Comunicação Interna.



Parte do tempo hoje dedicado à consolidação manual de informações pode ser direcionada à interpretação dos sinais, formulação de hipóteses e tomada de decisão.



“A IA não tira relevância do profissional de Comunicação Interna. Ela aumenta a responsabilidade dele. Quando a tecnologia consegue organizar e interpretar grandes volumes de sinais, o profissional passa a ter mais espaço para fazer aquilo que realmente gera valor: entender o contexto, formular hipóteses, tomar decisões e agir sobre o que os dados estão mostrando", defende.



Nesse cenário, a área se aproxima de temas como cultura, produtividade, adoção de mudanças, gestão do conhecimento, experiência do colaborador e gestão de pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação passa a integrar experiência e eficiência</h2>



Essa transformação amplia também a função dos canais internos.



Além de informar, eles passam a servir como pontos de acesso a conhecimento, recursos, sistemas e serviços, reduzindo fricções na jornada de trabalho.



A Comunicação Interna, assim, deixa de atuar apenas como distribuidora de mensagens e passa a ter um papel mais próximo da interpretação da experiência interna e do apoio às decisões organizacionais.



Para Godinho, essa mudança redefine o valor estratégico da área.



“A experiência do colaborador é um dos maiores ativos de contexto que uma organização possui. O desafio agora é transformar essa jornada em inteligência. O futuro da Comunicação Interna não está apenas em comunicar melhor. Está em compreender melhor e, a partir dessa compreensão, conseguir agir de forma mais precisa", conclui.

Oportunidades para o Brasil da Copa

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Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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