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Quando pergunto às pessoas a quem elas recorrem quando querem se informar ou tomar uma decisão sobre investimentos, a maioria responde “ao meu gerente de banco, afinal, ele, ou ela, é a ‘pessoa’ do mercado financeiro”. Segundo Aurélio Buarque de Holanda, no Novo Dicionário da Língua Portuguesa, “gerente. [Do lat. gerente.] Adj. 2 g. e s. 2 g. que ou quem gere ou administra negócios, bens ou serviços.”
Há tempos, nos bancos só havia um gerente – o da agência. Era ele que a administrava e geria os negócios. Mais recentemente, os bancos descobriram que a maioria das pessoas não administra as próprias contas. Isso se dá por falta de tempo, por procrastinação, por desconhecimento e outros motivos. Desse modo, foram colocados “gerentes” para cuidar delas. Hoje, diversos funcionários em um banco têm o título de gerente. É o gerente de contas. Você se refere a ele como “o meu gerente”.
Seu gerente? Por acaso ele é seu funcionário, pago por você para administrar e gerir seus negócios? Creio que não. Pior ainda, você acha que ele, além de seu gerente é seu amigo? Lembre-se: para ele você é, simplesmente, cliente. Portanto, para você, ele é um funcionário do banco, pago pelo banco, com pesadas metas para vender serviços e produtos financeiros.
Cuidado. Nessa hora a “amizade” serve para convencer você a aceitar um produto ou serviço do qual você não precisa, que não pode contratar ou que até mesmo desconhece – a título de ajudá-lo (o gerente) a cumprir metas. Pela “amizade” ele concede a você um empréstimo. Desde que você contrate também um seguro, um título de capitalização ou uma previdência privada – às vezes os três. Tudo para, de novo, ajudá-lo. Além de ferir o Código de Defesa do Consumidor, ele acaba emprestando a você parte do seu próprio dinheiro. Amigão, ele.
Quem investe ou toma decisões financeiras baseadas nas orientações do “gerente-amigo” corre o risco de ter os interesses sobrepostos pelos da instituição. É simples. O bom funcionário atende, acima de tudo, aos ditames do empregador e os produtos indicados para você tendem a ser aqueles mais rentáveis. Para o banco.
Tire a prova. Você já foi aconselhado a reduzir gastos ou a não usar o cartão de crédito para evitar um endividamento? Já foi chamado para conversar sobre melhores opções de investimentos para você? Taxas e tarifas, algumas foram baixadas por livre e espontânea vontade do seu gerente? Ele já aconselhou você a NÃO contratar títulos de capitalização, consórcios ou produtos de previdência privada? Já sei, as respostas foram “não”!
Além disso, você já viu o seu amigo gerente recomendando-lhe mudar de banco? Claro que não, seu banco pode estar na iminência de quebrar e nada vai ser dito a você. E mesmo que seu banco seja muito bom, sempre haverá bancos melhores que o seu; porém, dificilmente, seu gerente vai dizer isso.
Portanto, assuma as rédeas da sua vida financeira. Dedique tempo a ela, informe-se sobre o melhor de cada banco, tarifas, taxas, serviços, atendimento, fundos, informações ao cliente. Pesquise qual banco atende você com mais rapidez, mais qualidade e, se achar banco melhor que o seu, mude. Mude e gerencie a sua conta. Afinal, o gerente dela é você. Ninguém mais.
 
Rogério Olegário do Carmo é Consultor Financeiro Pessoal

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Quando pergunto às pessoas a quem elas recorrem quando querem se informar ou tomar uma decisão sobre investimentos, a maioria responde ao meu gerente de banco, afinal, ele, ou ela, é a pessoa do mercado financeiro.

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Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Ezequiel Fernandes, diretor comercial do Grupo Ludfor



Com dados mensuráveis e foco em governança, empresas transformam o uso de energia em indicador estratégico para decisões, compliance e reputação corporativa



Por muito tempo, energia foi tratada pelas empresas como um custo fixo, pouco questionado e distante das decisões estratégicas. Esse cenário mudou. À medida que a agenda ESG passou a influenciar acesso a capital, novos mercados, contratos e reputação, o consumo de energia ganhou um novo papel: o de variável mensurável, auditável e diretamente ligada à governança.



É nesse contexto que a certificação de energia renovável deixou de ser um tema restrito a relatórios ambientais e passou a integrar a rotina de gestores, diretores financeiros e lideranças corporativas. Mais do que consumir energia de fontes limpas, as empresas passaram a cuidar e organizar dados de consumo, comprovar práticas e sustentar decisões diante de investidores, conselhos e parceiros de negócio.



Na prática, foi para atender a essa demanda que a <a href="https://www.ludfor.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ludfor </a>estruturou o Selo Ludfor de Energia Renovável. A certificação atesta que empresas e eventos foram abastecidos com energia proveniente de fontes renováveis e consolida essas informações em indicadores ambientais claros, como o volume de emissões evitadas (CO₂e), prontos para uso em relatórios ESG, auditorias e comunicação institucional.



Em 2025, a Ludfor, gestora de soluções energéticas com atuação nacional, ultrapassou a marca de 2 mil certificações emitidas, apoiando empresas de diferentes setores e grandes eventos na organização e mensuração do impacto ambiental associado ao consumo de energia.



“A discussão deixou de ser se a empresa consome energia renovável ou não. Hoje, o ponto central é conseguir demonstrar isso com dados organizados, rastreáveis e úteis para a gestão”, afirma Ezequiel Fernandes, Diretor Comercial da Ludfor.



O interesse crescente pelo selo não está apenas no aspecto ambiental. Para os gestores, o valor está na transformação do consumo de energia em informação confiável e comparável, algo que poucas áreas da operação conseguem oferecer com tanta objetividade. Quando esse dado passa a ser estruturado, ele deixa de ser operacional e entra no campo da governança.



Outro fator que explica o avanço da certificação é a pressão por transparência. Clientes, investidores e parceiros querem entender como as empresas lidam com seus impactos ambientais, e o consumo de energia é um dos poucos pontos da operação que permite mensuração direta, sem estimativas abstratas.



“Energia é um insumo presente em qualquer negócio. Quando bem gerido, ele se transforma em um indicador estratégico, capaz de apoiar decisões e reduzir riscos reputacionais”, diz o executivo.



No caso de eventos corporativos, feiras e congressos, o raciocínio é semelhante. O Selo Ludfor permite que iniciativas pontuais tenham seus impactos energéticos organizados e quantificados, transformando cada edição em um ativo reputacional, e não em um passivo ambiental. Do ponto de vista operacional, o processo envolve a análise do consumo energético, o cálculo das emissões associadas amparadas em protocolos internacionais e a consolidação dessas informações em um relatório técnico. O diferencial está menos no símbolo da certificação e mais na qualidade e confiabilidade do dado entregue à gestão.



“O valor da certificação não está apenas no selo, mas na organização da informação. É isso que permite integrar a agenda ambiental à estratégia do negócio, sem discurso vazio”, finaliza Fernandes.



Para quem ocupa cargos de liderança, a mensagem é clara: ESG deixou de ser um tema acessório. A gestão do consumo de energia, quando tratada com método e governança, passou a apoiar decisões, reduzir riscos e fortalecer a credibilidade das empresas em um ambiente de negócios cada vez mais atento a evidências e menos tolerante a narrativas genéricas.

Certificação de energia renovável: por que o consumo de energia entrou de vez na agenda da gestão 

Arthur Frota apresenta o Método ESCALE, modelo que guiou a trajetória da empresa desde a garagem até uma venda superior a nove dígitos



O empresário cearense Arthur Frota, fundador da Tallos, lança no dia 10 de março seu primeiro livro, “Enquanto uns falam, outros escalam: de que lado você quer ficar?”, publicado pela Editora Gente. O evento acontece às 19h, na Livraria Leitura do Shopping Iguatemi Fortaleza.



A obra reúne os aprendizados da trajetória de Frota na construção da Tallos, empresa criada com recursos limitados que se tornou uma das principais plataformas de atendimento digital do Brasil e acabou vendida em uma transação superior a nove dígitos.



<h2 class="wp-block-heading">Da garagem ao crescimento estruturado</h2>



Mais do que um relato de empreendedorismo, o livro detalha o modelo de gestão utilizado pelo empresário durante a expansão da companhia. O chamado Método ESCALE foi estruturado em seis pilares:



<ul class="wp-block-list">
<li>Estratégia</li>



<li>Sistema</li>



<li>Cultura</li>



<li>Aquisição</li>



<li>Liderança</li>



<li>Execução</li>
</ul>



Segundo Frota, o método nasceu da prática e foi refinado ao longo de ciclos reais de crescimento e tomada de decisão.



“Não é teoria nem empreendedorismo de palco. É execução. Construir uma empresa do zero exige disciplina, clareza estratégica e consistência diária. O livro nasce da pergunta que mais ouvi ao longo dos anos: qual foi o segredo?”, afirma o autor.



<h2 class="wp-block-heading">Trajetória no setor de tecnologia</h2>



Arthur Frota iniciou sua carreira na área de computação, desenvolvendo soluções tecnológicas e atuando em diferentes empresas antes de fundar a Tallos. A companhia cresceu de forma consistente ao longo dos anos, apoiada em uma cultura organizacional estruturada e em um modelo disciplinado de gestão.



Com a consolidação no mercado nacional, a empresa foi vendida em uma operação considerada histórica para o setor de tecnologia.



Após a transação, Frota passou a atuar como investidor e mentor de novos negócios, aplicando os mesmos princípios que nortearam a construção da Tallos.



<h2 class="wp-block-heading">Lançamento e pré-venda</h2>



O evento de lançamento do livro em Fortaleza é aberto ao público mediante inscrição prévia.



Serviço



Evento: Lançamento do livro Enquanto uns falam, outros escalam: de que lado você quer ficar?



Autor: Arthur Frota



Data: 10 de março



Horário: 19h



Local: Livraria Leitura – Shopping Iguatemi Fortaleza



Inscrição para o evento:



<a href="https://www.sympla.com.br/evento/lancamento-do-livro-enquanto-uns-falam-outros-escalam-com-arthur-frota/3329399">https://www.sympla.com.br/evento/lancamento-do-livro-enquanto-uns-falam-outros-escalam-com-arthur-frota/3329399</a>



Pré-venda do livro: <a href="https://www.amazon.com.br/Enquanto-uns-falam-outros-escalam/dp/6555446978">https://www.amazon.com.br/Enquanto-uns-falam-outros-escalam/dp/6555446978</a>

Fundador da Tallos lança livro sobre método prático de crescimento empresarial

Evento intensivo de Mário Trentim apresenta método estruturado para gestores que desejam romper o teto salarial e atuar no mercado internacional



A carreira em gestão de projetos exige hoje mais do que certificações e experiência técnica. Profissionais que desejam ultrapassar o teto salarial brasileiro precisam dominar posicionamento global, autoridade internacional e uso estratégico de Inteligência Artificial. É nesse contexto que surge a&nbsp;<a href="https://mariotrentim.com.br/gestaocomiav1/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Imersão OnLive – O Método Mário Trentim para Impulsionar sua Carreira</a>, iniciativa da&nbsp;ModernPMO&nbsp;e da&nbsp;Allevo for Business.



O evento, online e ao vivo, reúne oito horas de conteúdo conduzido por&nbsp;Mário Trentim, Diretor do Conselho Mundial do PMI (2025–2027). A proposta é apresentar um caminho estruturado para gestores que desejam atuar internacionalmente e conquistar remuneração em dólar ou euro.



<h2 class="wp-block-heading">Método para sair do mercado local e ganhar projeção global</h2>



A imersão combina estratégia de carreira, posicionamento internacional, construção de autoridade técnica e networking global. O conteúdo inclui casos reais, participação de líderes de mercado e a entrega de um mapa estratégico para atuação fora do Brasil.



O programa também evidencia o contraste entre carreira local e carreira global. Muitos profissionais já possuem PMP ou MBA, mas não dominam estratégia internacional. A proposta é preencher esse gap com método validado em grandes corporações e foco em resultado.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência Artificial como diferencial competitivo</h2>



Outro pilar da imersão é a&nbsp;aplicação prática da IA na gestão de projetos. Profissionais que integram tecnologia à tomada de decisão ganham vantagem clara em mercados mais exigentes.



A Imersão OnLive acontecerá&nbsp; no dia 7 de março e marcará&nbsp; a primeira fase de uma jornada voltada à formação executiva internacional. Para gestores que desejam acelerar a carreira e ampliar fronteiras, o evento funciona como ponto de partida estratégico.



Garanta a sua inscrição no primeiro lote:&nbsp;<a href="https://mariotrentim.com.br/gestaocomiav1" rel="noreferrer noopener" target="_blank">﻿﻿</a><a href="https://mariotrentim.com.br/gestaocomiav1" rel="noreferrer noopener" target="_blank">https://mariotrentim.com.br/gestaocomiav1</a>

Imersão OnLive de Mário Trentim abre caminho para atuação global em projetos

Participação de Pedro Quintanilha no maior podcast de negócios do Brasil revela a estratégia por trás da Mentalidade Empreendedora



Todo grande negócio começa pequeno, mas poucos conseguem crescer de forma consistente por mais de uma década sem registrar retrocessos. A trajetória de&nbsp;Pedro Quintanilha, fundador da&nbsp;<a href="https://lp.mentoriamakers.com.br/agendamento-estrategico?utm_source=site&amp;utm_medium=blog&amp;utm_content=adm_com" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Mentalidade Empreendedora</a>, é um desses casos. O que começou com um computador e acesso à internet se transformou em uma empresa multimilionária, que encerrou 2025 acima da meta projetada e já trabalha com um objetivo claro: ultrapassar a marca de&nbsp;R$ 100 milhões em faturamento anual&nbsp;nos próximos ciclos



Essa história foi compartilhada recentemente no&nbsp;Jota Jota Podcast, considerado hoje o principal podcast de negócios do Brasil. No episódio, Pedro detalhou a construção de um modelo baseado em três pilares estratégicos: margem saudável, recorrência previsível e capacidade real de escala



<h2 class="wp-block-heading">A visão estratégica que moldou o crescimento</h2>



A base da Mentalidade Empreendedora não foi construída apenas sobre oportunidades digitais, mas sobre visão de longo prazo. Em 2014, ainda no início de sua jornada, Pedro foi selecionado por&nbsp;Flávio Augusto&nbsp;como um dos jovens empreendedores com potencial de expansão. Durante uma imersão em Orlando, ele absorveu um princípio que se tornaria central em sua metodologia: negócios sustentáveis precisam estar apoiados em margem, recorrência e escala



Anos depois, essa visão evoluiu para uma parceria estratégica. Pedro tornou-se sócio da&nbsp;Mentoring League Society (MLS)&nbsp;ao lado de Flávio Augusto, Joel Jota e Caio Carneiro. Hoje, a MLS é considerada o maior ecossistema de mentorias da América Latina, reunindo mais de 150 programas ativos



Dentro desse ambiente altamente competitivo, a&nbsp;Mentoria Makers, principal produto da Mentalidade Empreendedora, figura entre as dez maiores mentorias em desempenho e impacto



<h2 class="wp-block-heading">O “motor dois” que amplia margem e previsibilidade</h2>



O foco da empresa sempre esteve em empresários e profissionais que já dominam sua área de atuação, especialmente médicos e empresários consolidados, mas que desejam criar um braço educacional estruturado para seus negócios



A lógica é ativar um “motor dois” de crescimento: transformar conhecimento técnico e experiência prática em um ativo digital escalável. Esse novo braço aumenta margem, gera previsibilidade e reduz a dependência exclusiva da operação principal. Em vez de crescimento baseado apenas em volume, o modelo privilegia estrutura, posicionamento e autoridade.



<h2 class="wp-block-heading">Reconhecimento e posicionamento no cenário nacional</h2>



O desempenho consistente ao longo dos anos levou Pedro a ser reconhecido no&nbsp;World Circle, evento anual da MLS realizado na África do Sul, destacando sua metodologia, comunidade construída e resultados entregues



A participação no Jota Jota Podcast consolidou esse posicionamento. Durante a conversa, Pedro abordou construção de negócios digitais sólidos, execução estratégica e mentalidade empreendedora em um mercado que ainda se perde em promessas superficiais



O episódio reforça um ponto central da Mentalidade Empreendedora: crescer no digital não depende de modismos, mas de método, clareza estratégica e execução consistente.



É possível agendar uma reunião estratégica para avaliar, em conjunto, se a Mentoria Makers é o caminho certo para estruturar um novo motor de crescimento, transformar conhecimento em ativo escalável e avançar para o próximo nível do negócio.



<a href="https://lp.mentoriamakers.com.br/agendamento-estrategico?utm_source=site&amp;utm_medium=blog&amp;utm_content=adm_com" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Clique aqui para agendar a sua</a>&nbsp;e descobrir como ativar seu próximo nível de crescimento.

Pedro Quintanilha em um dos maiores podcasts de negócios do Brasil: Como um negócio digital projetado para ultrapassar R$ 100 milhões nasceu de um computador comum

Seu amigo, o gerente do banco

Rogério Olegário do Carmo (www.administradores.com.br)

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