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A Snap Inc iniciou nesta quinta-feira a venda de óculos que grava vídeos por meio de uma grande máquina automática amarela instalada no calçadão de uma praia onde os fãs da empresa fizeram fila para comprar o dispositivo que custa 130 dólares.
Segundo mensagens publicadas no Twitter, uma fila de mais de 100 pessoas rapidamente se formou em frente da máquina, instalada em Venice, no Estado norte-americano da Califórnia.
Os óculos esgotaram rapidamente, escreveram usuários do Twitter. Eles reapareceram no eBay, mas com preços de 1.000 dólares.
A Snap, uma companhia avaliada em 18 bilhões de dólares responsável pelo popular aplicativo de comunicação Snapchat, ingressou no mundo do hardware com óculos equipados com uma câmera que se conecta sem fio ao celular do usuário. O dispositivo captura imagens e envia &#8220;snaps&#8221;, termo usado pela companhia para mensagens de vídeo e textos transmitiras por seu aplicativo.
Os óculos, chamados de Spectacles, serão vendidos em outras máquinas que serão instaladas em locais diferentes ao longo do dia. Cada localização será compartilhada com 24 horas de antecedência. As máquinas são a única forma de comprar os óculos diretamente com a companhia.

Snapchat inicia venda de óculos que grava vídeo em máquina automática nos EUA

Segundo mensagens publicadas no Twitter, uma fila de mais de 100 pessoas rapidamente se formou em frente da máquina, instalada em Venice, no Estado norte-americano da Califórnia

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Evento acontece em 28 e 29 de outubro, no Distrito Anhembi, em São Paulo, com cinco arenas, experiências práticas e uma programação que aproxima empresas, pesquisadores e lideranças



Depois de reunir mais de 12 mil participantes em 2025, o AI Brasil Experience retorna ao Distrito Anhembi, em São Paulo, nos dias 28 e 29 de outubro, com uma programação voltada à próxima etapa da inteligência artificial. Serão mais de 150 palestras distribuídas em cinco arenas, além de workshops, demonstrações e atividades práticas.



A proposta parte de um cenário em que a IA já deixou a fase puramente experimental e passou a influenciar negócios, ciência, trabalho, cultura e tomada de decisão. Nesta edição, o evento pretende aproximar quem desenvolve a tecnologia de executivos e organizações que precisam transformá-la em resultado concreto.



<h2 class="wp-block-heading">IA já aumenta produtividade, mas resultado financeiro ainda é desafio</h2>



Um dos pontos centrais da programação será justamente a distância entre adoção tecnológica e impacto efetivo nos negócios.



Pesquisa global da McKinsey citada pelo evento mostra que 80% dos entrevistados afirmam perceber ganhos de produtividade com inteligência artificial. Apesar disso, apenas 37% dizem que a tecnologia já provocou impacto financeiro em suas organizações.



“A IA deixou de ser tema de tecnologia e virou decisão de CEO. O desafio está em conseguir colocar as ferramentas para funcionar de maneira consistente, adaptar cultura, processos e liderança a essa transformação. O <a href="https://experience2026.aibrasil.ai/" data-type="link" data-id="https://experience2026.aibrasil.ai/">AI Brasil Experience 2026</a> colocará essas questões na mesma mesa, aproximando quem está construindo essa mudança de quem precisa tomar decisões sobre ela”, afirma Pedro Chiamulera, fundador do AI Brasil.



A Arena Negócios &amp; Mercado levará essa discussão para casos práticos, abordando gestão da mudança, automação, atendimento e projetos em que a IA gerou resultados financeiros, além de iniciativas que não alcançaram o retorno esperado.



<h2 class="wp-block-heading">CEIA leva mais de 200 pesquisadores ao evento</h2>



Outro destaque será a participação do Centro de Excelência em Inteligência Artificial da Universidade Federal de Goiás (CEIA-UFG), que terá uma arena própria e comandará o Laboratório de Experiências Práticas.



O centro reúne mais de 1,1 mil pesquisadores, possui mais de 100 clientes e já contribuiu para atrair mais de R$ 500 milhões em investimentos privados. Tecnologias desenvolvidas em seus projetos são utilizadas por empresas como Google, iFood, Itaú, Natura, Vivo, WEG, Cemig e Volkswagen Caminhões.



Segundo o material do evento, aplicações criadas pelo CEIA já alcançam aproximadamente 150 milhões de pessoas no Brasil e também estão presentes em países como Canadá, Irlanda e Malásia.



Mais de 200 pesquisadores estarão no AI Brasil Experience para apresentar projetos, aplicações e soluções desenvolvidas pelo centro.



“O Brasil já produz conhecimento em IA, tem pesquisadores, empresas e aplicações concretas. Agora precisamos conectar esses mundos. Quando ciência, tecnologia e mercado trabalham juntos, a pesquisa deixa de ficar restrita ao laboratório e passa a resolver problemas reais”, afirma Anderson Soares, fundador do CEIA e Chief AI Officer do AI Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">Executivos, pesquisadores e especialistas dividem as cinco arenas</h2>



A programação reúne profissionais de negócios, tecnologia, comunicação, comportamento, carreira e futuro do trabalho.



Entre os nomes confirmados estão Cris Arcangeli, empresária, investidora e apresentadora do Shark Tank Brasil; Alex Szapiro, executivo do SoftBank; Roberto Shinyashiki, escritor e empresário; Clóvis de Barros Filho, professor e escritor; Guilherme Horn, Head do WhatsApp; e Talita Bruzzi, Country Manager da Alexa Brasil.



Também participam Aline Sordili, Juliano Kimura, Beto Pandiani, Nicholas Santos, Marcelo Silva Echeverria, Rafael Rez e Babi Tonhela, entre outros convidados.



Para Rodrigo Righetti, Head do AI Brasil, o evento também busca reforçar a capacidade de desenvolvimento tecnológico existente no país.



“O maior inimigo do Brasil não é a falta de tecnologia, e sim a crença de que o protagonismo sempre virá de fora. O AI Brasil Experience é um espaço para mudar essa lógica, colocar essas ideias em contato e mostrar que o futuro também pode ser construído daqui”, explica.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência humana também entra no centro do debate</h2>



Nem toda a programação estará voltada ao desempenho dos sistemas.



O evento organiza parte das discussões a partir da ideia de Eu, Nós e Todos Nós, passando dos impactos individuais da IA para as transformações dentro das empresas e, depois, para seus efeitos sobre a sociedade.



No eixo individual aparecem temas como carreira, produtividade, criatividade, aprendizagem e tomada de decisão. Nas organizações, entram cultura, liderança, colaboração, processos e resultados. Já a dimensão social reúne educação, ciência, governo, economia e futuro do trabalho.



Uma das arenas será totalmente dedicada à Inteligência Humana, com conversas sobre criatividade, atenção, ansiedade, sono, aprendizagem e a relação entre pessoas e máquinas.



É nesse espaço que Clóvis de Barros Filho apresentará o keynote “Confiar na sua inteligência não é artificial”, propondo uma reflexão sobre o papel do pensamento humano em um cenário no qual sistemas de IA também passaram a participar de decisões e produzir respostas.



<h2 class="wp-block-heading">Futebol de robôs e experiências práticas voltam à programação</h2>



Além dos conteúdos nos palcos, o AI Brasil Experience terá espaços dedicados à experimentação.



O público poderá participar de workshops no Hands-on, acompanhar demonstrações no Laboratório de Experiências Práticas, circular pelo Espaço Comunidade e assistir às entrevistas realizadas pela TV AI Brasil durante os dois dias.



A Arena de Robôs também retorna depois de participar de outros eventos ao longo de 2026. O espaço terá partidas de futebol entre robôs humanoides desenvolvidos por universidades e centros brasileiros de pesquisa.



Durante os jogos, os robôs atuam de maneira autônoma, utilizando inteligência artificial, visão computacional e sistemas de tomada de decisão para interpretar o ambiente, encontrar a bola e responder aos movimentos dos adversários.



A edição contará ainda com mais de 40 patrocinadores, tendo Confi e BeCulture como patrocinadores master.

AI Brasil Experience 2026 reúne ciência, negócios e mais de 150 palestras sobre a nova fase da IA

Entenda quais estratégias ajudam a otimizar recursos, eliminar desperdícios e manter a eficiência das atividades



O controle dos custos operacionais contribui para a saúde financeira de uma empresa, melhora o aproveitamento dos recursos e favorece a continuidade das atividades. Para alcançar esses resultados, é necessário revisar processos, mensurar desperdícios, negociar com fornecedores e adotar soluções que aumentem a eficiência sem prejudicar a qualidade das entregas.



O primeiro passo para isso é analisar as prioridades do negócio, os processos internos e os gastos recorrentes. A partir disso, é possível adotar medidas para alinhá-los, como padronizar procedimentos e adquirir materiais, como equipamentos e suprimentos, algo que pode ser feito com economia, aproveitando recursos, como um <a href="https://thiagorodrigo.com.br/cupom-desconto-mercado-livre/">cupom do Mercado Livre hoje</a>.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Identifique os gastos que mais pesam no orçamento</h2>



Para controlar despesas, é importante mapear os gastos fixos e variáveis, como aluguel, energia, folha de pagamento, manutenção, transporte e compra de insumos. A análise do histórico financeiro e de indicadores, como o custo por unidade produzida ou por serviço prestado, permite identificar quais categorias concentram os principais valores e apresentam oportunidades de economia.



Depois desse levantamento, é importante distinguir despesas essenciais, custos passíveis de renegociação e desperdícios que não agregam valor à operação. Essa classificação ajuda a estabelecer prioridades e direcionar os esforços para mudanças com potencial de economia, sem comprometer recursos necessários ao funcionamento da empresa.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Processos mais eficientes reduzem desperdícios</h2>



A revisão dos fluxos de trabalho permite identificar etapas redundantes, tarefas repetitivas e falhas que provocam retrabalho ou consumo excessivo de materiais. A padronização de procedimentos e a definição clara de responsabilidades também podem reduzir erros, melhorar a distribuição das atividades e tornar as entregas mais consistentes.



Contar com a participação das equipes ajuda a reconhecer gargalos que nem sempre aparecem nos relatórios financeiros. Como os profissionais acompanham as atividades diariamente; suas observações podem colaborar com mudanças mais adequadas à rotina, considerando a carga de trabalho, a qualidade do serviço e as condições necessárias para executar as tarefas.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Tecnologia como aliada do controle de despesas</h2>



Sistemas de gestão empresarial, ferramentas financeiras e soluções de automação podem centralizar informações, diminuir lançamentos manuais e facilitar o acompanhamento de receitas e despesas. Dependendo da atividade, essas tecnologias também ajudam a controlar estoques, organizar pedidos, monitorar prazos e gerar relatórios que apoiam a tomada de decisões.



A escolha de uma ferramenta deve levar em conta o custo de implementação, as despesas de manutenção, a necessidade de treinamento e os benefícios esperados. Comparar essas variáveis com os problemas que precisam ser resolvidos evita investimentos desnecessários e permite priorizar soluções compatíveis com o porte e as necessidades da empresa.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Compras e fornecedores: onde buscar melhores condições</h2>



A comparação de propostas comerciais, a negociação de prazos e a revisão periódica de contratos podem reduzir despesas com matérias-primas, equipamentos e serviços. Planejar as compras com base no consumo e na previsão de demanda também ajuda a evitar pedidos urgentes, fretes adicionais, excesso de estoque e perdas por vencimento ou obsolescência.



O preço anunciado, isoladamente, não determina a opção mais econômica, pois qualidade, durabilidade, frete, garantia e suporte influenciam o custo total da aquisição. Para materiais e equipamentos adequados à operação, plataformas de comércio eletrônico podem ampliar as possibilidades de comparação, e a pesquisa por recursos, como cupons de desconto, pode revelar ofertas interessantes.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Energia, materiais e estrutura: economias que se acumulam</h2>



O consumo de energia pode ser reduzido com iluminação eficiente, manutenção de equipamentos e adequação dos horários de funcionamento, conforme as características da operação. O controle de estoque, o reaproveitamento viável de materiais e a prevenção de perdas também podem diminuir despesas recorrentes e assegurar um melhor aproveitamento dos recursos disponíveis.



Para que essas medidas produzam resultados consistentes, é importante acompanhar o consumo e estabelecer procedimentos claros para o uso de materiais e equipamentos. As iniciativas precisam preservar a segurança, a infraestrutura e as condições de trabalho, já que economias imediatas podem gerar custos maiores quando comprometem a manutenção ou a execução das atividades.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Acompanhe os resultados sem perder produtividade</h2>



O acompanhamento de indicadores permite verificar se as mudanças implementadas estão reduzindo despesas sem prejudicar o desempenho da empresa. Métricas como custo por produto ou serviço, produtividade por equipe, índice de retrabalho, cumprimento de prazos e satisfação dos clientes oferecem uma visão mais completa dos resultados.



A revisão periódica desses dados ajuda a identificar medidas eficazes e corrigir estratégias que não entregam os benefícios esperados. Com base nas informações coletadas, a empresa consegue ajustar o planejamento e equilibrar eficiência financeira, qualidade e produtividade, evitando cortes que enfraqueçam a operação no longo prazo.

Como reduzir os custos operacionais de uma empresa sem comprometer a produtividade?

Raphael Bozza, sócio e VP de Pessoas da companhia, reúne em “Código Aberto — O Jeito iFood de Trabalhar” decisões, erros e bastidores do modelo de gestão que acompanhou a expansão da empresa



O que acontece quando uma empresa decide revelar não apenas as práticas que funcionaram, mas também projetos abandonados, decisões difíceis e erros cometidos durante seu crescimento? Essa é a proposta de Código Aberto — O Jeito iFood de Trabalhar, livro de Raphael Bozza, sócio e VP de Pessoas do iFood, que chega às livrarias em janeiro de 2027 pela Editora Gente.



A obra transforma episódios da trajetória da companhia em reflexões sobre cultura organizacional, liderança, gestão de pessoas e inteligência artificial. O primeiro capítulo foi distribuído durante a 28ª Bienal Internacional do Livro de São Paulo, realizada em setembro, antecipando parte dos bastidores que estarão na publicação completa.



<h2 class="wp-block-heading">De dez pessoas a 8 mil colaboradores</h2>



Bozza está há dez anos dedicado à área de pessoas, depois de construir carreira em funções de negócio no Brasil, Oriente Médio e África. No livro, ele assume a tarefa de traduzir práticas desenvolvidas dentro do iFood para que possam servir de referência, sem apresentá-las como uma fórmula pronta.



"Meu papel é de tradutor. Pegar uma história real, complexa, com erros e acertos, e transformar em algo que possa ser adaptado para outro contexto", escreve.



A trajetória retratada acompanha uma empresa que saiu de dez pessoas para cerca de 8 mil colaboradores. Segundo pesquisa da FIPE citada no livro, as atividades relacionadas ao iFood respondem por 0,64% do Produto Interno Bruto brasileiro.



Parte dessa história é apresentada justamente a partir de momentos em que os planos precisaram mudar rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">Um foguete que não chegou a decolar</h2>



Um dos episódios recuperados aconteceu em 2021.



Na entrada de um encontro semestral de planejamento, um foguete inflável gigante simbolizava uma das principais apostas daquele ciclo, o projeto iFood Econômico. Entre a preparação da estrutura e o início do evento, porém, o cenário econômico mudou.



Com a elevação dos juros, novas análises indicaram que o projeto deixaria de fechar financeiramente. A companhia decidiu interromper a iniciativa em questão de horas e o foguete foi esvaziado diante das lideranças antes mesmo de “decolar”.



"Os valores são inegociáveis, mas os mecanismos que os sustentam são permanentemente negociáveis", revela o autor sobre o episódio.



O caso ajuda a ilustrar uma das ideias trabalhadas ao longo da obra: manter princípios não significa insistir nas mesmas decisões quando o contexto muda.



<h2 class="wp-block-heading">Livro também expõe o custo das decisões</h2>



Cada capítulo possui uma seção chamada “O que ninguém fala”, dedicada às consequências menos visíveis das decisões de gestão.



Entram nesse espaço desde a frustração de uma equipe que trabalhou durante meses em uma iniciativa posteriormente encerrada até o desgaste provocado por mudanças de direção realizadas enquanto os projetos ainda estavam em andamento.



O princípio que atravessa esses relatos é resumido por uma expressão utilizada internamente: ser brutal com os problemas, nunca com as pessoas.



"A ideia de abrir o código é justamente compartilhar aquilo que normalmente fica nos bastidores. Não para dizer que existe uma fórmula de cultura que deve ser seguida, mas para mostrar o que aprendemos ao longo dessa jornada, inclusive com aquilo que não funcionou. Cultura não se copia, ela precisa fazer sentido para cada organização", afirma Bozza.



<h2 class="wp-block-heading">IA avançou, mas próxima transformação é organizacional</h2>



A cultura descrita no livro também aparece como parte da estratégia adotada pelo iFood para inteligência artificial.



Segundo dados da companhia, seu assistente interno de IA já alcançou 91% dos colaboradores. No modo agêntico, foram criados 27 mil agentes em um período de dez meses.



Para Bozza, porém, essa etapa já começa a abrir espaço para uma transformação diferente.



O executivo chama o momento atual de quarta onda, caracterizada menos pela tecnologia em si e mais pelas mudanças organizacionais provocadas por ela.



Nesse modelo, a estrutura deixa de se aproximar de uma pirâmide tradicional e passa a funcionar mais como uma rede. Profissionais seniores podem atuar sem equipes próprias, apoiados por ferramentas de IA, enquanto perguntas como “contrato ou coloco IA?” entram na discussão antes mesmo da abertura de determinadas vagas.



"A vantagem competitiva que a IA entrega hoje, daqui a pouco vira commodity. O que diferencia é ter uma cultura forte", diz o executivo.



<h2 class="wp-block-heading">Cultura não entra na mesma velocidade da tecnologia</h2>



A provocação apresentada no livro está justamente na diferença entre aquilo que uma empresa consegue adquirir e aquilo que precisa construir.



Modelos de inteligência artificial, ferramentas e infraestrutura tecnológica tendem a se tornar cada vez mais acessíveis a diferentes organizações. Cultura, por outro lado, depende de comportamentos, decisões, mecanismos de gestão e experiências acumuladas ao longo do tempo.



É essa diferença que Bozza procura explorar ao abrir os bastidores do iFood, sem defender que as práticas da companhia sejam simplesmente replicadas em outros negócios.



A obra é direcionada a empreendedores, profissionais interessados em cultura corporativa, liderança e modelos de gestão e, nas palavras do próprio autor, a “curiosos e inconformados”.



Mentor da Endeavor Brasil, Bozza também utiliza o livro para ampliar a discussão sobre as mudanças que a inteligência artificial começa a provocar na estrutura das empresas e no futuro do trabalho.

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Heather Somerville (Reuters)

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