Um dos maiores desafios das empresas familiares é a sucessão. É, sem dúvida, um dos pilares mais importantes de sucesso e perenidade nos negócios, merecendo um planejamento conduzido com todo cuidado.
A sucessão na empresa familiar vai além da avaliação de competências, para a posição de comando, e da necessidade de obter resultados. É necessário um entendimento do valor patrimonial como um todo, suas perspectivas, crescimento e, além de tudo, é preciso conseguir equilibrar as necessidades dos familiares, sócios e as demandas do mercado.
Porém, em muitos casos este processo tão importante é adiado. É compreensível, uma vez que as questões envolvidas são temas delicados como ter que escolher entre filhos ou irmãos, lidar com sonhos, expectativas e necessidades de nossos familiares. Assim, o respeito às escolhas é o primeiro ingrediente.
Uma vez me deparei com um fundador com dificuldade em perceber que, ao contrário do que ele sonhou, seus filhos não têm a competência ou o desejo de assumir a posição de liderança. Ao mesmo tempo o filho, que devotou sua vida à empresa, se afasta da família ao perceber que não será o sucessor. Ele tem medo de não conseguir um emprego, não sabe se é competente para montar outro negócio, enfim tem receio de suas perspectivas. Ambos sentem culpa por pensarem o que pensam, e acabam evitando falar no assunto.
Este exemplo traz uma das questões que adiam a sucessão: dificuldade em enxergar as competências, os interesses de cada um e poder conversar, com respeito, sobre estas diferenças.
Construção em conjunto - compondo com as diferenças e com respeito
Cada membro da família tem necessidades diferentes. Facilita muito quando a família se dispõe a conversar em espaços organizados, de forma disciplinada, sobre estas questões. E aí surge a Governança, que traz fóruns adequados para que estas questões sejam endereçadas com a devida importância e respeito. Estas discussões devem acontecer em grupo, englobando os interesses individuais, e também considerando o desafio coletivo. As decisões irão impactar no futuro do negócio, seus colaboradores, sociedade e, finalmente, nos membros da família. Se estes não trabalharem em conjunto, o risco de insucesso cresce à medida que algumas necessidades não forem contempladas.
O mesmo ocorre quando as gerações têm diferentes interesses e visões. O respeito entre as partes, ou ao contrário o desrespeito, ambos impactam em decisões do futuro. E se o fundador não está confortável com o que o sucessor fará, precisará de um processo de entendimento mais profundo. Por outro lado, se tivessem perfis iguais, possivelmente não traria desenvolvimento para a empresa. Mas quando o confronto fica intenso e nada é conversado entre as partes interessadas, é provável que a decisão não seja a, melhor para o negócio e, desse modo, todos perdem, o negocio, a família, os executivos.
Comunicar de forma transparente os valores e desejos
Para que estas conversas sejam produtivas, algumas disciplinas ajudam. A definição de qual papel cada um gostaria de exercer na governança é vital. Se o objetivo é ter uma conversa como sócio, deve-se ter uma atitude de sócio. Mudar o comportamento na direção de direitos e deveres de sócio é um desafio, afinal todos estão acostumados com a conversa na casa da avó e fazer reunião com pauta é uma mudança. E surgem aí novas habilidades, um herdeiro terá que rever sua atitude com os pais, irmãos e demais membros da família.
Preparo
O preparo para cada papel é fundamental. O sucessor deve ter legitimidade entre os familiares, entre os executivos e no mercado em geral. A construção desta liderança é resultado de competência, confiança e habilidades políticas. A humildade em reconhecer os talentos e as dificuldades para buscar o desenvolvimento é um bom começo. A avaliação constante e transparente é necessária para todos envolvidos.
Uma certeza neste processo todo: a promessa não é de não haver dor ou conflitos, mas sim de lidar com as questões de forma profissional, buscando a perpetuação dos negócios e relações mais saudáveis. Todo este processo requer investimento financeiro, investimento de tempo, ajuda profissional, “dores de barriga”, muito trabalho, e “costuras”. De saldo teremos sócios com atitude de sócio, empresas bem lideradas e respeito na família.
*Adriana Adler é consultora em empresas familiares e coach. Atua em desenvolvimento profissional, transição de carreira e gestão de conflitos. Formada em Marketing pela ESPM, pós-graduada em Administração pela EAESP-FGV. Mediadora pelo Instituto Familae e Mediação Corporativa e Resolução de Conflitos com Ron Kelly na Berkeley University (California/EUA). Certificada em Coaching (Integrated Coaching Institute) e Dinâmica de Grupo (SBDG). Atualmente, atua como consultora de carreira da BSP Career
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