Com 14 lojas e R$ 330 milhões de faturamento anual, o Supermercado Modelo está longe da liderança no ranking das maiores do setor varejista. Com sede em Várzea Grande, no Mato Grosso, a empresa familiar é administrada por cinco irmãos que comandam um negócio que é exceção à regra. Mesmo considerada de médio porte, a rede opera como se estivesse na disputa pelo primeiro lugar. Lá, os donos carregam o orçamento debaixo do braço e já há regras de governança corporativa sendo empregadas. Não é só isso: a rede estuda a possibilidade de entrar no comércio eletrônico a médio prazo. Pode fazê-lo antes mesmo de redes como Dia% e Futurama, varejistas tradicionais de São Paulo, que ainda não tem projeto nesse sentido.
"Queremos fazer bem feito. Redes menores podem e devem trazer ao consumidor um serviço de primeira linha", diz Aldecir Magalhães, um dos sócios da empresa. O caso do Supermercado Modelo mostra como é possível ver hoje cadeias regionais, com algumas dezenas de lojas, preparando-se para invadir o comércio eletrônico. Há outras que já o fazem e conseguiram êxito nesse processo.
A rede paulista Econ Supermercados, com 46 lojas, e a Giuliana Flores, com unidade em São Caetano do Sul, comercializam pela internet há mais de um ano em modelos de operação no azul. Estima-se que 4% da receita mensal de empresas desse porte sejam obtidos por meio da venda virtual, segundo o estudo Perfil da Empresa Digital, realizada pela Fiesp/FEA-USP em 2004.
Para que o negócio decolasse, a Giuliana precisou tomar algumas decisões muito cedo. "Decidimos separar a operação virtual da operação das lojas tradicionais. Cada uma fica em escritórios diferentes", conta Clovis Souza, diretor da empresa, atualmente com três pontos de venda, todos no ABC paulista. A loja virtual da floricultura - que tem link patrocinado com destaque no Google - fatura até três vezes mais no endereço eletrônico do que nas lojas físicas. Mas, para que as vendas acontecessem foi preciso ir além da separação dos negócios. O comando da rede acompanha de perto o processo de distribuição e logística dos produtos.
A empresa trabalha com seis transportadoras, com controle da saída e chegada de cada produto encomendado. Esse passo foi fundamental para que a loja ganhasse credibilidade no segmento de comércio eletrônico, em que atua há um ano e meio.
"A logística e distribuição é um ponto nevrálgico dentro das companhias que começam nesse negócio", diz Jorge Luiz da Rocha Pereira, consultor do Sebrae-SP. "Quem comete erros nesse departamento, tem muito mais dificuldades em se estabelecer", afirma ele. O problema não é só esse. Segundo Pereira, que presta consultoria para pequenas empresas, existe uma falta de foco do pequeno empresário. "Quem teve sucesso sabia exatamente que público queria atingir, com que produto, em que área geográfica. Ou seja, tinha definido o seu plano de negócios", diz.
As cadeias de supermercado regionais, que inauguraram a sua loja virtual há poucos anos, deram menos tropeços. A Elias Supermercados, localizada em Jundiaí (SP), não vende pela internet legumes e verduras. E não faz entrega aos domingos- isso elevaria seus custos. A Santa Helena Home Shop, supermercado virtual de Minhas Gerais, atende dez cidades mineiras. Esse tipo de negócio não pode, porém, ser comparado com as varejistas de expressão nacional. Essas empresas precisam administrar sites que atendem todo o país. Ou seja, não há um foco específico em um segmento, região ou mercado. Além disso, é preciso armar um sistema muito afinado, que não tenha gargalos - ou uma falha pode comprometer sua imagem de referência setorial. Fazer isso no varejo de alimentos é uma batalha. Entregar frutas e verduras na casa do consumidor em bom estado, embalado com cuidado, no prazo determinado, custa dinheiro -e exige um sistema de logística de primeira linha. Não é à toa que Carrefour e Wal-Mart, ainda não operam no varejo virtual no Brasil.
Gerson Rolim, diretor da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico, o sistema de trabalho das grandes redes tem lógica diferente. "As grandes precisam montar uma operação de guerra para fazer a operação funcionar e ganham com escala. Já os pequenos têm de se preocupar em continuar pequenos, com estruturas enxutas e oferecendo produtos customizados."
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