Monografia / Gestão de Pessoas e Relações do Trabalho

Avaliação de desempenho: um estudo de caso em uma empresa varejista de móveis e eletrodomésticos

Esse estudo teve como principal objetivo identificar quais os principais benefícios obtidos por uma empresa do setor varejista de móveis e eletrodomésticos, a após a implantação de um sistema de avaliação de desempenho. Para isso, foi realizada uma pesquisa descritiva qualitativa.

Rodrigo Rodrigues,

SUMÁRIO


Resumo .................................................................................................................................5

1. Introdução..........................................................................................................................4

1.1. Contextualização do Tema..........................................................................................4

1.2. Problema de Pesquisa ...............................................................................................5

1.3. Objetivos da Pesquisa ................................................................................. ..............5

1.4. Justificativa da Pesquisa ............................................................................................5

2. Referencial Teórico .........................................................................................................6

2.1. Definição de varejo ...... ...............................................................................................6

2.2. Tendência do varejo.....................................................................................................6

2.3. O papel do varejo na distribuição..............................................................................7

2.4. O varejo com loja .........................................................................................................8

2.5. O varejo sem loja .......................................................................................................11

2.6. Varejo com loja e sem loja ......................................................................................12

2.7. A valiação de desempenho .....................................................................................12

2.8. A importância da avaliação de desempenho humano na empresa................13

2.9. Os benefícios da avaliação de desempenho.......................................................14

2.10. Métodos tradicionais de avaliação de desempenho........................................16

2.11. método da escala gráfica.......................................................................................17

2.12. método de pesquisa de campo............................................................................19

2.13. Método de escolha forçada....................................................................................20

2.14. avaliação 360 Graus................................................................................................21

3. Procedimentos Método lógicos de Pesquisa .........................................................24

3.1. Caracterização da Pesquisa ...................................................................................24

3.2. Técnica de Coleta de Dados ...................................................................................25

4. Análise e Discussão dos Resultados.......................................................................26

5. Conclusão e Considerações Finais....... ..................................................................29

6.Referências .....................................................................................................................30


1. INTRODUÇÃO


1.1. Contextualização do Tema

A empresa pesquisada insere-se no ramo varejista, sendo que o varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal de um consumidor final (PARENTE 2000). Segundo Day e Wensley apud Levy & Weitz, (2000) o sucesso de um varejista pequeno ou de uma grande empresa de varejo depende principalmente de quanto ela incorpora o conceito de varejo. O conceito de varejo é "uma orientação de gerenciamento que faz o varejista enfocar a determinação dessas necessidades mais eficaz e eficientemente que seus concorrentes. (p.34)".

Em um mercado tão competitivo como o varejo é muito importante conhecer os mecanismos de funcionamento, mesmo para quem não atua diretamente com esse setor. Sua dinâmica faz com que táticas, e muitas vezes estratégias, tenham que ser revistas do dia para a noite, ou melhor, da noite para o dia, literalmente, pois cada dia de metas não alcançadas não voltará mais. É preciso acordar mais cedo, ler os jornais com todos os anúncios da concorrência, avaliar preços e promoções, checar a distribuição e o abastecimento das lojas, negociar preços e volumes com fornecedores, alterar linhas de produtos, e tudo isso diariamente.

Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) as vendas do comércio varejista subiram 1,60% em março de 2010 na comparação com o mês anterior, na série com ajuste sazonal. Na comparação com março de 2009, as vendas registraram aumento de 15,70%. No primeiro trimestre, as vendas do varejo acumularam expansão de 12,80% na comparação com igual período do ano passado. Em 12 meses, as vendas registram crescimento de 8%.


1.2. Problema de Pesquisa

Quais os principais benefícios obtidos pela empresa após a implantação do método de avaliação de desempenho?


1.3. Objetivos da Pesquisa

Esse estudo tem como objetivo principal identificar quais os principais benefícios obtidos por uma empresa do setor varejista de móveis eletrodomésticos após a implantação do método de avaliação de desempenho.

Além desse objetivo, podem ser apresentados como objetivos secundários:

Descrever as principais dificuldades enfrentadas por essa empresa durante a implantação do método de avaliação de desempenho e qual o método mais adequado a sua estrutura.


1.4. Justificativa da Pesquisa

Cada vez mais se perceber que é mais importante conhecer os mecanismos de funcionamento do varejo, mesmo para quem não atua diretamente com esse setor. Atualmente tem-se notado que empresas varejistas estão buscando comprar outras empresas que estejam disponíveis no mercado, e com isso ganhar ainda mais participação de mercado e mais poder de barganha, tornando-se mais competitiva.

Este trabalho tem como finalidade identificar qual o método de AD adotado e quais os benefícios gerados após a implantação do sistema de AD, em uma empresa de médio porte do setor varejista de móveis e eletrodomésticos.


2. REFERENCIAL TEORICO


2.1. Definição de Varejo.

Existem várias definições para o varejo. Sua essência é a comercialização de produtos e serviços a consumidores finais. Henry Richter define bem este processo, "Varejo é o processo de compra de produtos em quantidade relativamente grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior venda em quantidades menores ao consumidor final". (RICHERT: 1998).

Em outra definição, Robert F. Spohn diz que, "Varejo é a atividade comercial responsável por providenciar mercadorias e serviços desejados pelos consumidores". (SPOHN: 1973).

Já Phillip Kotler em uma definição um pouco mais abrangente diz, "O varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Qualquer organização que utiliza esta forma de venda,seja ela fabricante, atacadista ou varejista, está praticando varejo. Não importa a maneira pela qual os bens ou serviços são vendidos (venda pessoal, correio, telefone ou máquina automática), ou onde eles são vendidos (loja, rua ou residência)". (KOTLER: 1993).

Parente demonstra esta preocupação com as diversas formas de varejo na frase: "Quando se fala em Varejo, logo surge na mente a imagem de uma loja: porém, as atividades varejistas podem ser realizadas também pelo telefone, pelo correio, pela internet, e também na casa do consumidor". (PARENTE: 2000).

A partir destas definições, pode-se concluir que o varejo tem como condição básica para a sua prática a comercialização de produtos ou serviços a consumidores finais, não importando a natureza da organização que o exerce ou o local onde está sendo praticado.


2.2. Tendência do varejo

Segundo os dados divulgados pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) comprovam. As vendas do comércio varejista do País registraram, em 2009, alta de 6,2% na comparação com o ano anterior. O segmento de hipermercados, supermercados e produtos alimentícios em geral, que têm o maior peso no índice, respondeu por mais da metade da taxa global no período. Conforme a Fecomercio-SP (Federação do Comércio do Estado de São Paulo), o varejo representa, em vendas, um mercado de aproximadamente R$ 500 bilhões por ano.

Outra área que apresenta boas oportunidades de emprego é a de shopping centers. No Brasil, são nada menos do que 622 centros comerciais, conforme a Alshop (Associação dos Lojistas de Shopping Center), que congregam 77 mil lojas e um faturamento, no ano passado, de R$ 60,3 bilhões.

Em busca de um novo perfil Cláudio Zenone, do SENAC-SP, explica que esse novo cenário forçou uma mudança brusca no próprio perfil do profissional ligado a vendas, exigindo, a partir daí, uma especialização maior que via de regra era deficitária nas universidades e era geralmente adquirida pelos profissionais por meio de anos de prática no mercado de trabalho. "Atualmente existem dois varejos: aquele tradicional, com espaço físico e a venda direta, e aquele em que não existe mais esse espaço", resume.

Devido a esse cenário as universidades apostam em especializações ou cursos de extensão ou pós para atender uma demanda que cresce a cada ano. "Vejo muitas oportunidades na atividade varejista, muitas delas inovadoras. Há alguns anos bastava uma boa estratégia de marketing para o produto, hoje isso é pouco. O desenvolvimento da indústria de consumo leva as empresas a expandir conhecimentos para a área de varejo", conta Ricardo Pastore, da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing) de São Paulo.

Essas oportunidades a que ele se refere são diversas: envolvem áreas como gestão financeira do comércio, logística de distribuição, varejo virtual, cadeia de suprimentos, gestão de marketing, merchandising e marcas próprias, estratégias para otimizar as vendas diretas. Encontram-se tanto no comércio tradicional (shopping centers, supermercados), na indústria de consumo e também nas empresas ligadas à área de serviço (operadoras de cartão de crédito e bancos), que por sua vez buscam informações sobre como vender seus bens para o consumidor. "Há muito investimento no ponto-de-venda. O desafio, agora, é sair da loja tradicional para outras formas de varejo, ainda que uma atividade não esgote a outra", finaliza Pastore.


2.3. O Papel do Varejo na Distribuição

Varejista é o intermediário que vende principalmente para consumidores finais. Após comprar a mercadoria de fabricantes ou atacadistas, eles dedicam-se a vendas individuais, que operem ou não em lojas. O número de pessoas que trabalham no comércio varejista é três vezes maior do que os trabalhadores no comércio atacadista, segundo os dados da ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados).

Os varejistas proporcionam benefícios tanto aos fornecedores (produtores e atacadistas) quanto aos compradores. Oferecendo-lhes os melhores meios de colocar os produtos à disposição dos consumidores, e com toda a tecnologia moderna o acumulo de informações, proporcionando aos fornecedores dados úteis de pesquisa de mercado, eles colocam os produtos à disposição em horários, épocas do mês ou do ano convenientes, além de poder também estarem indo até a casa do comprador, criam também valor para os consumidores pelo atendimento de seus desejos e necessidades. Segundo (PARENTE: 2000) abaixo temos um resumo de algumas de muitas maneiras pelas quais os varejistas podem criar valor para seus fornecedores e clientes:

Para os fabricantes e atacadistas:

Colocando os produtos à disposição dos consumidores;

Coletando e divulgando dados sobre os consumidores e seu comportamento de compra;

Assumindo riscos na compra de produtos perecíveis;

Promovendo os produtos dos fabricantes;

Oferecendo serviços eficientes de distribuição física.

Para os clientes:

Colocando os produtos à disposição no momento e no lugar em que os consumidores desejam comprá-los;

Facilitando as compras ao aceitar cartões de crédito ou oferecer planos de pagamentos;

Oferecendo variedade de marcas para que os consumidores possam fazer comparações

Fornecendo serviços especiais como entrega ou alterações/consertos nos produtos.


2.4. O Varejo com Loja

A separação dos varejistas por classe possibilita o conhecimento dos padrões estratégicos e dos formatos operacionais característicos para cada tipo de varejo. Dias (1997, p. 40) complementa que, os contrastes e peculiaridades de cada tipo de sistema varejista se dão, justamente, pela diversidade de formas de operação e estratégias.

A classificação de varejo por tipo de loja proporciona uma ampla visão das oportunidades estratégicas no nível varejista de distribuição. (DIAS, 1997, p. 40).

Há uma grande variedade de tipos de sistemas varejistas, para simplificação e interesse da realidade local, este estudo enfatiza os seguintes formatos de varejo com loja:

1. Lojas Independentes;

2. Cooperativa de Varejistas;

3. Organização de Franchising;

4. Redes Corporativas.

5. Organismos externos;

6. Rede Voluntária;

7. Cooperativa de consumidores.

1) Lojas Independentes

Dias (1997, p. 47), afirma que as lojas independentes são caracterizadas por ter apenas uma loja, podendo ser encontradas em qualquer comunidade. Las Casas (2000, p. 27) define lojas independentes como lojas de apenas um estabelecimento. Constituindo a grande maioria do comércio varejista atualmente. Caracterizada pela simplicidade administrativa e freqüentemente pelo atendimento personalizado aos clientes. São geralmente especializadas.

Estes tipos de organização parecem estar relacionados ao fracasso, se estiverem competindo em setores de rápido crescimento. Uma alternativa viável para este tipo de empresa seria a especialização ainda maior ou, como se verá mais adiante, através de cooperativas de varejistas.

2) Cooperativa de Varejistas

Para PARENTE (2000), a busca de parceiros externos é fato crescente para a busca da melhoria da competitividade das empresas. A cooperação favorece desta maneira não só o custo, mas também outros objetivos estratégicos, com vistas a obter as vantagens competitivas. Pressupõe-se uma série de vantagens alcançadas através de fatores que podem ser compartilhados, como, equipamento, tecnologia, pessoal e financiamentos, que corresponde em grande parte aos acordos de cooperação em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), Marketing, Administração Financeira, Gestão Administrativa e Gestão de Recursos Humanos.

Segundo Dias (1997) as Redes de Cooperação reúnem empresas que possuem objetivos comuns, em uma entidade juridicamente estabelecida, mantendo, no entanto, a independência e a individualidade de cada participante. Sendo assim, a formação de uma rede permite a realização de ações conjuntas facilitando a solução de problemas comuns e viabilizando novas oportunidades. As empresas que integram uma rede conseguem reduzir custos, dividir riscos, qualificar produtos e serviços e ter acesso à tecnologia.

3) Franchising

O sistema de negócio de franchising é a cada dia mais difundido e reconhecido devido aos seus inúmeros casos de sucesso no setor varejista. Este tópico fundamenta este sistema que vêm se apresentando como a principal forma de obter sucesso, não só devido às peculiaridades que este tipo de negócio envolve, mas também devido ao seu amadurecimento. Não é o objetivo aprofundar-se em todo o contexto franchising, mas sim, nos principais tópicos referentes às variáveis que possam influenciar a competitividade no setor comercial varejista. Segundo Foster (1995), o franchising é uma invenção americana, cuja etimologia da palavra tem origem no francês (franc = livre). Franquear significa conceder, mediante uma taxa, o direito de uso de uma marca ou de comercializar um determinado produto. Uma franquia une um empresário experiente a um empresário inexperiente. O franchising é a prática de conceber franquias em conjunto com sistemas operacionais, mercadológicos ou gerenciais padronizados. No franchising de produto e marca, o franqueador garante apenas o direito de vender o produto sob aquela marca. No franchising de formato de negócio envolve uma combinação de marca, propaganda, treinamento, manual operacional, procedimentos gerenciais sistemáticos e outros componentes. Uma franquia de formato de negócio tem quatro componentes básicos:

1. Uma identidade: marca;

2. Um sistema operacional, ou um formato de negócio;

3. Um sistema de apoio;

4. Um relacionamento financeiro constante.

A identidade e o formato do negócio são propriedades do franqueador. O franqueador fornece um sistema operacional segundo o seu formato de negócio, tal como o conhecimento e aprendizado, bem como um sistema de apoio que atua no sentido de fornecer os recursos para o franqueado. Estes fatores exigem não só um relacionamento financeiro constante, mas atualmente, também um relacionamento com base na comunicação e troca de informação.

4) Redes Corporativas

Kotler (1998, p. 499) descreve as lojas de Redes Corporativas como sendo a existência de dois ou mais estabelecimentos, habitualmente de propriedade e controle centralizados, que empregam uma central de compras e de merchandising e vendem linhas de produtos similares. As redes corporativas aparecem em todos os tipos de varejo, mas são mais fortes em lojas de departamentos, variedades, alimentos, produtos farmacêuticos, calçados e roupas femininas. Seus tamanhos permitem que comprem em grandes quantidades a preços mais baixos. Podem pagar pela contratação de especialistas para cuidar de áreas como preço, promoção, propaganda, controle de estoque e previsão de venda.

5) Organismos externos

Clientes, Fornecedores, Prestadores de serviço, Organizações de crédito, Organizações de capacitação (Universidades, Institutos, etc.), Consultores, Concorrentes; Centros técnicos.

6) Rede Voluntária

Grupo de varejistas independentes patrocinados por um atacadista, engajado em comprar grandes lotes e compartilhar o serviço de merchandising.

7) Cooperativa de Consumidores

Apresenta como uma empresa varejista de propriedade de seus consumidores. Começaram pela insatisfação dos consumidores em relação aos serviços e produtos prestados pelos varejistas locais, ou em função de preços elevados ou de baixa qualidade dos produtos oferecidos. Os cooperados contribuem em dinheiro para abrir suas próprias lojas, votam suas políticas e elegem um grupo para dirigi-la. A loja pode estabelecer seus preços baixos ou normais e, neste caso, os cooperados recebem dividendos com base em níveis individuais de compras.


2.5. O varejo sem Loja

Nem todo o varejo ocorre em lojas. Os consumidores também compram mercadorias a partir de catálogos, ofertas na televisão, máquinas de venda e, cada vez mais pela Internet.

De acordo com Parente (2000), o varejo sem loja, por sua vez, pode ser utilizado quando os consumidores estão dispostos a esperar até que a encomenda seja entregue e podem tomar decisões de comprar sem manuseio dos produtos. Como varejistas sem lojas, os seguintes tipos estão identificados: Marketing Direto, Venda Direta, Máquina de Venda Automática e Varejo Virtual.

Máquinas de Venda: é uma "comercialização automática" adequada a produtos que podem ser vendidos via cartão de crédito ou por quantias relativamente pequenas, como refrigerantes, salgadinhos, preservativos e cartões telefônicos (para orelhão e celulares pré-pagos).

Marketing Direto: consiste em campanhas de marketing que utilizam vendedores ou veículos impessoal, como o correio, e-mail ou telefone, para solicitar pedidos dos consumidores no local em que residem ou trabalham.

Venda Direta: o marketing direto por meio de venda direta ou pessoal ocorre quando um representante de vendas dá aos consumidores uma explicação pessoal e faz uma demonstração do produto, geralmente no local de residência ou trabalho desses consumidores. Ex. Avon, a maior companhia de cosméticos do mundo, que tem mais de 2 milhões de revendedores em 135 países.

Varejo Virtual: exibição em computador de informações sobre produtos, fornecendo formulário de pedido via modem. Isso pode ser feito através de site na internet, que convida os visitantes a utilizar cartão de crédito para pagar os pedidos.


2.6. Varejo Com Loja e Sem Loja

Fabricantes e varejistas devem decidir se distribuem os produtos através de lojas ou não ou se combinam essas duas formas. O varejo que utiliza a estrutura lojista é útil quando os consumidores desejam ver e manusear os produtos, quando uma loja é o local tradicional para a compra de determinados produtos e quando são comuns as compras adicionais por impulso. O varejo sem loja, por sua vez, pode ser utilizado quando os consumidores estão dispostos a esperar até que a encomenda seja entregue e podem tomar decisões de comprar sem manuseio dos produtos.


2.7. A avaliação de desempenho

As situações de avaliação de desempenho acontecem a todo instante, e conduzem a preferências que precisam ser delimitadas em fatos comuns, tanto da vida doméstica, social, cultural e organizacional. Isto acontece porque, conforme CHIAVENATO (2004), "o desempenho humano precisa ser não só planejado e implementado, como também e, principalmente avaliado e orientado para determinados objetivos comuns".

Nos processos de avaliação de desempenho (AD) não podem simplesmente serem classificados como inúteis ou prejudiciais, como é comum que ser colocado. Não são ainda 'remédios para todos os problemas', como muitos gerentes desejam. A existência de um sistema de avaliação de desempenho formal e corporativo é uma tentativa de o desempenho humano ser demonstrado e, portanto, proporcionar a busca de melhorias neste desempenho. As particularidades de cada sujeito sempre existirão na AD, pois a percepção humana está muito presente no momento em que se executa a avaliação, aliás, o material humano é objeto próprio para avaliar e ser avaliado porque passa por transformações constantes. Mas a opinião pessoal precisa ser minimizada para que não se cometa erros durante o processo avaliativo e para que os avaliados não se sintam dispostos a participarem.

Na busca pelo aumento da produtividade as empresas dedicam atenção redobrada na análise permanente do desempenho humano, quer em rendimento, quer em eficácia e em sucesso nos negócios. Nesse contexto, a Avaliação de Desempenho, como afirma LUCENA (1992), "desenvolver a qualificação e o potencial de seus colaboradores para obter alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados". Assim, sendo os colaboradores aqueles que trabalham em função da melhoria do empreendimento, a Avaliação de Desempenho está diretamente ligada ao potencial humano constante nas organizações e ocupa papel importante ao medir e ao monitorar o resultado do trabalho das pessoas que, consequentemente, alimentam outros departamentos da administração de recursos humanos, como: treinamento, promoção, clima organizacional, retenção, relacionamento com clientes. Ou seja, a Avaliação de Desempenho abrange toda a organização que busca ser dinâmica e que possui uma visão ampla e integrada de seus
organismos internos e pode ser aplicada em qualquer que seja o negócio.


2.8. A importância da Avaliação de desempenho Humano na Empresa.

A importância da AD humano nas empresas se torna visível, pois a empresa precisa, primeiramente, saber se seus objetivos estão sendo alcançados; isto porque, a partir do conhecimento e do reconhecimento do repertório dos objetivos já existentes é que se pode observar, entender e até interpretar os alvos individuais e coletivos, os que estão fora da empresa e os que são internos, e o gerenciamento para a empresa. Ou seja, a comunicação dos objetivos alcança a todos quantos deles precisam saber e a importância do ser humano, nesse processo, se torna evidente.

Se o ser humano está verdadeiramente interessado em contribuir para com o seu autodesenvolvimento e o dos outros seres humanos, contribuir para que ele e os outros se tornem pessoas inteiras, é o trabalho uma das áreas da vida em que se pode influir como facilitador recíproco desse processo, se considerar que essa é uma busca difícil e espinhosa. Pode-se caracterizar a Avaliação de Desempenho em termos institucionais, como o processo que provê oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a revisão e a atualização mais permanente do seu próprio comportamento. BERGAMINI & BERALDO (1988, p.13).

O potencial humano aqui se apresenta como fator definidor para o bom andamento da AD na empresa e deve ser considerado com otimismo e na busca de um gerenciamento de objetivos e de intenções que resultem no sucesso do negócio.

Outro fator importante na AD para empresas é que ela assegura que os desempenhos individuais e da equipe produzam os resultados esperados e isso implica envolvimento de pessoas diferentes, mas que, apesar disso, buscam um só objetivo.

Quando o assunto é desempenho, principalmente o individual, há que se levar em conta que as pessoas possuem diferenças individuais porque nascem diferentes umas das outras, porque passam por experiências diferentes que lhes dão características únicas na estrutura pessoal e desenvolve interesses e motivações próprias de cada um. Sendo assim, possuem desempenhos. Diferenciados, mas que pode ser aplicado em função de um objetivo organizacional, visando à obtenção de determinados resultados. Ou seja, as diferenças individuais trabalhando conjuntamente em prol de um resultado que beneficie toda equipe.


2.9. Os benefícios da Avaliação de Desempenho

Conforme já foi citado, o desempenho precisa ser "não só planejado e implementado, como também e, principalmente avaliado e orientado para determinados objetivos comuns" e que estes sejam bem definidos para que as organizações, o indivíduo, o gerente e a comunidade recebam a curto, médio ou longo prazos todos os benefícios possíveis, propostos e esperados da AD.

A dimensão alcançada na aplicação da AD cobre vários fatores dentro da empresa e, logo, os benefícios se manifestam em todas as áreas, porém, algumas são mais beneficiadas devido à sua 'proximidade' com o processo. Estas são, respectivamente, as gerências, as subordinadas e a própria organizações.

Nessas três áreas, a AD avalia cotidianamente o desempenho das pessoas, não em suas características pessoal-individuais-individuais-subjetivas, mas eu seu posicionamento junto aos requisitos da organização à qual serve, permitindo que fraquezas e inadequações sejam corrigidas com vista a um bem comum.

Para uma organização, segundo CHIAVENATO, na lista de benefícios da AD constam: Oferecer informações sobre o desempenho humano e sua contribuição para o desempenho empresarial e para o alcance dos objetivos organizacionais; Identificar as necessidades de treinamento e reciclagem, visando à melhoria do nível de qualificação e, por conseqüência, dos resultados da áreas internas; Dinamizar as políticas de recursos humanos, oferecendo oportunidades de crescimento profissional, estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento interpessoal.

Para os gestores, ainda segundo Lima, os benefícios estão em:

Instrumentalizar o processo de gestão do desempenho;Melhorar o nível de comunicação e relacionamento com a equipe; Melhorar o padrão de desempenho das pessoas e equipes.Já para os colaboradores, ele afirma que os benefícios da AD se atêm em:Passar a conhecer as reais expectativas sobre o seu trabalho e seus resultados;Promover rumos ao seu autodesenvolvimento pessoal e profissional;Oferecer parâmetros para o seu desenvolvimento profissional (T&D).

Um programa de AD, para que apresente os benefícios esperados em curto, médio ou longo prazo, precisa ser bem adequado à necessidade da organização, organizado em seus aplicativos, planejado e, mais ainda, aplicado eficientemente. Se assim for, os maiores beneficiados serão, segundo CHIAVENATO (2004), o gerente da organização, o subordinado e a própria organização.

Os benefícios da AD para o gerente são apontados para CHIAVENATO (2004, p.264): Avalia o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de mediação capaz de neutralizar a subjetividade. Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus subordinados. Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender a avaliação do desempenho, através desse sistema.

No trabalho em equipe, em um modelo aplicativo de AD, os benefícios para os subordinados, segundo CHIAVENATO (2004, p.264), são: Conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos do comportamento e de desempenho que a empresa valoriza em seus funcionários. Conhecer quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe. Conhecer as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio – subordinado – deve tomar por conta própria (autocorreção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.).

Fazer auto-avaliação e autocrítica quanto a seu autodesenvolvimento e autocontrole.

Por esta lista é possível observar que muito da empresa depende do desempenho do subordinado, mas, da mesma forma, a empresa precisa de recursos diversos para funcionar, dimensionada em uma infra-estrutura produtiva e bem direcionada. Assim, os benefícios da AD para a organização se revelam resultantes de uma coletiva de consciências voltadas para ações necessárias para o desempenho esperado.

Ainda, com base no que diz CHIAVENATO (2004, p.264), os benefícios da AD para organização são: Avaliar seu potencial humano no curto, médio e longo prazo e definir qual a contribuição de cada empregado. Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e seleciona o empregado com condições de promoção e transferências. Dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoções, crescimentos e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

De acordo com o que foi dito até aqui, o sucesso da AD em todas as suas fases e etapas depende da maneira como os agentes do desempenho (gerente, subordinado, organização, etc.) se envolvem na ação direta do processo e de que as atitudes sejam coerentes com as necessidades organizacionais e contribuam positivamente para a obtenção dos resultados empresariais e da satisfação dos empregados e da clientela.

Partindo do pressuposto de que a AD proporciona um julgamento constante sobre a qualidade e a habilidade das pessoas que trabalham na organização, um modelo aplicativo de AD deve ser uma constante para que a qualidade e a motivação de todo o ambiente organizacional sejam visivelmente notadas por todos que dela se utilizam, seja de forma direta ou indireta, interna ou externa, revendo a missão e a visão do ambiente de trabalho, para juntas (pessoas e organização) buscarem objetivos que passem pela qualidade, desempenho e contribuição.


2.10. Métodos tradicionais de Avaliação de Desempenho

Sendo a AD um processo fundamental na melhoria e na excelência organizacional, o certo será que ela possua métodos e que esses sejam utilizados com rigor e competência para que, de forma completa – tendo começo e fim proveitoso, desempenhem seus papéis junto ao empreendimento e que isso seja feito não com um fim em si mesma, mas como instrumento, como uma ferramenta disponível ao bom andamento empresarial.

Os métodos tradicionais de AD, segundo CHIAVENATO (2004), surgem com a Escola das Relações Humanas inserida na Administração de Empresas após um longo período de ênfase nas máquinas, e se tornam bem populares. Esta escola passou a focalizar os homens, o material humano disponível para o trabalho, e as suas reações ao assumirem determinadas responsabilidades que tinham propósitos na função desempenhada no emprego.

Sob uma nova visão que causou impacto: "a importância do ser humano dentro das organizações e seu papel dinamizador dos demais recursos da organização" CHIAVENATO (2004, p.256), os métodos tradicionais de AD foram surgindo como respostas aos anseios dos novos administradores de conhecerem seus subordinados e seu potencial de trabalho tanto quanto era possível conhecer a possibilidade de rendimento das máquinas no período histórico anterior (taylorismo).

Os métodos tradicionais de AD mais conhecidos e mais utilizados são os citados e descritos, respectivamente, por CHIAVENATO (2004, pp.265 -275):

Método de escalas gráficas;Método de pesquisa de campo;Método de escolha forçada;Avaliação de 360º.

Cada um desses tem sua especificidade, mas também têm em comum que todos eles trabalham em função do indivíduo e que variam no seu modo de aplicação e eficiência, dependendo das respostas do pessoal à organização e da vontade de cooperação que cada um demonstrar quando da aplicação de qualquer um dos métodos. De qualquer forma, as áreas de locação de pessoal passam mesmo por algum tipo de avaliação, uma vez que pessoas precisam ser observadas e analisadas em seus desempenhos individuais, mas também precisam estar aptas para o convívio com outros cooperadores num ambiente de troca constante.

A proposta aqui é visitar cada um desses métodos, sem uma análise profunda, com o objetivo de demonstrar como eles agem vertical e horizontalmente ao serem aplicados e de como a estrutura da comunicação entre avaliador e avaliados pode ser instalada, cobrindo cada uma das dimensões que precisam ser analisadas dentro de uma organização.


2.11. Métodos de Escalas Gráficas

Este é o método de AD mais utilizado, divulgado e simples. Segundo CHIAVENATO (2004, p.265), o método das escalas gráficas "avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados", e isto é feito por meio de formulários de dupla entrada, que possuem linhas horizontais e verticais, ambas tratando especificamente de um determinado fator que precisa ser avaliado no funcionário.

As explicações de CHIAVENATO (2004) dão conta de que as linhas horizontais representam "os fatores de avaliação do desempenho" e a linhas verticais representam "os graus de variação daqueles fatores".

Dessa forma, é possível inferir que os fatores a serem avaliados são escolhidos com antecedência, prevendo respostas simples e objetivas que conduzirão a uma avaliação que passará por uma qualificação variável entre fraca e/ou insatisfatória até a ótima e/ou excelente.

Para muitos estudiosos, entre eles BERGAMINI & BERALDO (1988, p.172), "muitas empresas têm adotado inadvertidamente esta técnica, como fonte de informação sobre a eficiência de seu pessoal. Trata-se da mais inadequada e enganosa fonte a ser analisada". Isto é dito pelo fato de que somente os resultados da análise das definições das escalas gráficas são insuficientes para traçar o perfil do pessoal analisado, deixando, muitas vezes, o avaliador em apuros e na possibilidade de cometer alguma injustiça que possa comprometer o seu trabalho.

Mas essas opiniões não devem ser empecilhos para a aplicação dos métodos avaliativos tradicionais na organização. Se o trabalho for consciente e cuidadoso, associado a um relacionamento direto e harmonioso com os avaliados, com certeza, haverá benefícios para a empresa.

Aqui cabe dizer que a intenção da AD, usando o método das escalas gráficas, deve ser a de promover a harmonia entre os funcionários e, de forma nenhuma, despertar neles a desconfiança e desconforto de serem analisados.

As escalas gráficas, segundo CHIAVENATO (2004), se classificam em gráficas contínuas, gráficas semi-contínuas e gráficas descontínuas. As primeiras demarcam o desenvolvimento do desempenho do avaliado em qualquer ponto de encontro das suas linhas contínuas que se formam por meio das respostas do avaliado conforme definições das qualificações pré-estabelecidas (Anexo 1-A).

A definição das escalas gráficas semi-contínuas é bem parecida com a definição das escalas gráficas contínuas, apresentando apenas a diferenças de "inclusão de pontos intermediários definidos entre os pontos extremos (limite mínimo e limite máximo)" CHIAVENATO (2004), para facilitar a avaliação.

As escalas gráficas descontínuas são representadas por gráficos de duas entradas: horizontais e verticais e o avaliador deverá escolher somente uma delas para avaliar o desempenho de seu empregado.

Os métodos de escalas gráficas apresentam algumas vantagens e desvantagens, segundo CHIAVENATO (2004, p.269). As vantagens estão basicamente em serem simples resumidas e de fácil aplicação, já as desvantagens apresentadas, segundo o mesmo autor, necessitam de mais detalhes, uma vez que podem interferir nas relações diárias dos funcionários da empresa.

Na íntegra são cinco as desvantagens apresentadas em CHIAVENATO (2004, p.269): Não permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e não este às características do avaliado; É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores (...) levando-os ao halo effect ou efeito de estereotipação (leva o avaliador a considerar um avaliado ótimo em todos os fatores); Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores; Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados.

Assim, os métodos de escalas gráficas podem trazer benefícios, mas devem ser aplicado com bastante cuidado para evitar os desvios, tais como, critérios pouco especificados, efeito halo (generalização) ou rigor exagerado.

Então, seria mais garantida a utilização dos métodos de escalas gráficas como resumo de avaliação em uma ficha de acompanhamento do empregado, onde mais pessoas poderiam opinar, não constando somente a opinião de um avaliador. Ou seja, várias opiniões poderão evitar desequilíbrio na análise final, beneficiando a todos os envolvidos.

É sabido que, a partir de dados fornecidos pela experiência prática, a AD no trabalho traduz resultados eficientes e recomendáveis, mas a cautela em aplicá-la é que definirá a qualidade e a diversidade dos avaliados e, por conseguinte, do avaliador.


2.12. Métodos de Pesquisa de Campo

Em AD, o método de pesquisa de campo é um dos métodos mais tradicionais e mais completos, segundo CHIAVENATO (1999, p.198),

Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí o nome de pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado.

A impressão que se tem é que este método exige muito mais do especialista em avaliação e dos gerentes que dos funcionários a serem avaliados, isto também o torna mais dispendioso, mais caro, pois os serviços do especialista em avaliação serão cobrados a parte, mas também este profissional está mais apto a avaliar o desempenho de cada funcionário, apontando suas causas, planejando o que precisa sofrer intervenções, acompanhando o funcionário de forma mais dinâmica e menos subjetiva que os outros métodos.

Dessa forma, sendo o avaliador um especialista contratado, não haverá riscos de criar um clima de desacertos entre os funcionários e o seu diagnóstico, pois, certamente, agirá sem partidarismos e preferências criadas pelo vínculo da convivência diária. É o método que se estabelece em quatro pontos principais, segundo CHIAVENATO (2004 p. 271-275): a avaliação inicial; a análise suplementar; o planejamento; o acompanhamento (fair play). (Anexo 1.C).

Os elementos favoráveis a esse método são, em sua maioria, ligados ao relacionamento entre o especialista de staff, o gerente e os funcionários. Também envolve responsabilidade de todos, principalmente no que diz respeito aos planejamentos para ações futuras, enfatizando a melhoria, o desempenho e o alcance de resultados.

O método de pesquisa de campo apresenta pontos desfavoráveis que, se comparados às vantagens oferecidas, são poucos, somente o custo operacional elevado, na lentidão do processo e na pouca participação do avaliado na avaliação propriamente dita bem como nas providências a serem tomadas.


2.13. Métodos de Escolha Forçada

Segundo CHIAVENATO (1999), esse modelo foi criado originalmente para oficiais das Forças Armadas norte-americanas diante da necessidade que essa entidade sentiu de programar um instrumento de controle que neutralizasse as particularidades, as influências dos avaliadores e outras interferências indesejáveis. O modelo de escolha forçada (forced choice) oferece essa possibilidade, tornando o instrumento de avaliação mais objetivo e eficaz que os demais métodos avaliativos aplicados em empresas e essa objetividade fez com que o método fosse adotado por inúmeras indústrias e organizações em pouco tempo.

Basicamente, esse método consiste, em "avaliar o desempenho ou a atuação dos indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe forem atribuídas" CHIAVENATO (1999) e continua descrevendo os passos do método da escolha forçada:

Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto por duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam aos desempenhos do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí a denominação escolha forçada. CHIAVENATO (1999, p. 197). Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são dados valores diferenciados, possibilitando a separação de cada um. Os valores são obtidos calculando-se os índices de 'aplicabilidade' e 'discriminação' de cada frase em particular, num trabalho de cálculo estatístico bastante detalhado e específico.

Ao indicar em cada um dos blocos qual a frase (ou frases) que mais se identifica com o desempenho do avaliado, o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões, e não poderá 'manipular' ou 'conduzir' o resultado final. Caberá a ele apenas indicar a relação do desempenho revelado, com as descrições de desempenho contidas nas frases. Dessa forma, o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado.

A AD por escolha forçada possui três vantagens, segundo CHIAVENATO (1999): "evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação; tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade; não requer treinamento dos avaliadores para a sua aplicação".

O que o mesmo autor, à mesma página, aponta como fatores contrários a este método está no planejamento e na construção da avaliação, na limitação de visão do avaliador especialista, na não-permissão de comparação de dados, na técnica pouco conclusiva e na falta de participação ativa do avaliado. São várias as desvantagens e isso aponta para a pouca aplicação deste método nas empresas, porque as pessoas não se sentem à vontade ao serem avaliadas de maneira "forçada", obrigada, mesmo porque a AD – em qualquer método – pressupõe a participação e cooperação de todos os envolvidos.


2.14. A Avaliação de 360 Graus

A avaliação de 360 graus possui uma qualidade muito importante para a AD, ela promove um feedback de desempenho do círculo completo de contatos do trabalhador: colegas, subordinados, representantes de outros setores, fornecedores, clientes externos e gerência. Este método se adapta bem às organizações que apresentam trabalhos em equipes e programas de participação em sua forma de gestão. Ao basear-se no feedback 360 graus, as organizações procuram dar a todos mais sentido de envolvimento no processo de revisão e obter informações mais precisas sobre o desempenho dos empregados.

Esta é uma avaliação que está se tornando muito comum entre empresas nos EUA e Europa onde, empresa e/ou funcionário recebem feedback para identificarem como estão suas competências profissionais e também oferecem sugestões de melhoria e desenvolvimento, para que o profissional seja mais eficiente em seu trabalho e tenha maior qualidade.

A avaliação de 360 graus permite uma visão ampla de todos os funcionários, ou seja, é como se todos girassem ao mesmo tempo e tivessem uma visão geral de todos os demais, vendo o que está próximo e o que está longe de cada um. Aqui, segundo site< www.perspectivas.com.br>, no dia 13 de abril de 2008. ALMEIDA, R. O. In: Revista Gestão Plus / RH em Síntese Setembro/Outubro 1999, a visão e a opinião do outro poderá confirmar ou surpreender, levando ao aperfeiçoamento e/ou desenvolvimento por meio da emoção, da aceitação e da ação.

Este é um processo dinâmico, fácil de aplicar e com uma boa credibilidade porque permite a avaliação de todos em todas as direções e também a auto-avaliação.

As questões serão sucedidas por uma escala de 1 a 5, de acordo com a tabela que é pré-estabelecida.

1- O desempenho não é satisfatório neste item.
2- Necessita de desenvolvimento para atingir um desempenho aceitável.
3- Desempenho adequado: "faz um bom trabalho".
4- Apresenta um ótimo desempenho neste aspecto.
5- Seu desempenho é muito superior ao exigido.

Assim, o funcionário poderá ter sua avaliação vista no sentido gerencial (se ele tem habilidades para negócios, estratégias, trabalhos em grupos, bom relacionamento, características pessoais para liderança) ou no sentido funcional (busca de resultados bons para a empresa, integração com os colegas, trabalho em equipe, bom relacionamento com cooperadores externos e internos) com as competências específicas para cada área.

Embora a avaliação 360º apresente tantos argumentos favoráveis, deve-se levar em conta se o funcionário avaliado é o responsável pelo desenvolvimento de sua equipe porque novas visões sobre desempenho podem ser construídas no modelo de empresas que vêem seu pessoal como principal fonte de crescimento. Se for preciso, mudanças serão feitas para que todos melhorem o seu desempenho e que tenham competência para intervir na organização da própria empresa, podendo criar oportunidades para todos, e buscar o entrosamento necessário ao sucesso de todos. Dessa forma, fica caracterizado o sucesso do trabalho em grupo.

Esse modelo avaliativo, por apresentar feedback, pode também motivar a criação de um ambiente saudável de relacionamento entre os cooperadores da empresa, e troca de experiências, ao atingir os resultados esperados.

A avaliação de 360 graus alcança segundo ALMEIDA, R. O. In: Revista Gestão Plus / RH em Síntese Setembro/Outubro 1999, p.17, grande sucesso onde os demais métodos avaliativos falharam e isso lhe tem "proporcionado grande valor, tanto atribuído à sua estrutura, quanto à qualidade, aplicação e resultados".

O fator desfavorável nesse modelo avaliativo é que, segundo ALMEIDA, R. O. In: Revista Gestão Plus / RH em Síntese Setembro/Outubro 1999, p.18),

Na mesma medida em que algo pode ser produtivo, pode ser negativo se a equipe responsável pela avaliação (desenho da pesquisa, feedback, relatórios, etc.) não for especialista em negócios ao mesmo tempo em que especialista em comportamento humano, no assunto em questão.

Enfim, a avaliação 360° pode oferecer melhores resultados na participação de todos os funcionários e avaliadores e não somente em que o próprio método se apresenta bastante eficiente.

As mudanças tecnológicas, sociais e econômicas nas empresas obrigaram modificações e/ou modernizações em seus processos de trabalho, diminuindo o quadro de pessoal, portanto, a qualidade e o desempenho de cada trabalhador devem ser sempre superiores às expectativas dos contratadores. O papel da AD humano, nesse modelo empresarial, tem grande destaque e assume uma função especial e estratégica na administração de mão-de-obra para as organizações modernas.


3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DE PESQUISA


3.1. Caracterização da Pesquisa

O método de pesquisa utilizado nesse trabalho foi uma abordagem descritiva qualitativa, na forma de estudo de caso. De acordo com Yin (2005), o estudo de caso como técnica de pesquisa, tem tido crescente utilização. Segundo este autor, o estudo de caso é particularmente útil para explicar relações causais em intervenções ou situações da vida real que são complexas demais para tratamento por meio de estratégias experimentais ou de levantamento de dados. Além disto, possibilita descrever um contexto da vida real no qual uma intervenção ocorreu, ou avaliar uma intervenção em curso e modificá-la (com base num estudo de caso ilustrativo) ou, ainda, explorar aquelas situações nas quais a intervenção não tem clareza no conjunto de resultados.

De acordo com (ROESCH, 1999) o Estudo de Caso, como estratégia de pesquisa permite o estudo de fenômenos em profundidade dentro do seu contexto; é especialmente adequado ao estudo de processos e explora fenômenos com base em vários ângulos.

Assim, por meio deste método de estudo de caso, os objetivos e as questões do problema estabelecido podem ser atendidos de forma satisfatória, dentro das limitações impostas.

De acordo com (Mendes, 2002) representa uma estratégia de investigação que examina um fenômeno em seu estado natural, empregando múltiplos métodos de recolha e tratamento de dados sobre uma ou algumas entidades (pessoas, grupos ou organizações).
Dessa definição salienta-se:

1. O estudo de caso fica intimamente ligado ao contexto ou processo estudado.

2. Esse tipo de abordagem não representa um método por si só, mas uma estratégia de pesquisa que permite o uso de métodos qualitativos e quantitativos.

Num estudo de caso posso coletar dados qualitativos, analisá-los e apresentá-los de uma forma quantitativa? E a partir de uma hipótese inicial gerar informações qualitativas para dar sequência às atividades de aprimoramento do objeto estudado.

Gil (2002) descreve um estudo de caso como sendo um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. O autor diz que essa modalidade de pesquisa é amplamente utilizada nas ciências sociais e biomédicas e que seus resultados, principalmente na área de biomédicas, são apresentados em aberto, ou seja, na condição de hipóteses, não de conclusões. Ele ainda define um conjunto de etapas que podem ser seguidas na maioria das pesquisas definidas como estudos de caso. São elas:

Formulação do problema. Definição da unidade-caso. Determinação do número de casos. Elaboração do protocolo. Coleta de dados. Avaliação e análise dos dados. Preparação do relatório.

Trindade (2003), diz que os estudos de caso são mais complexos do ponto de vista metodológico. Falta ao estudo de caso um rigor metodológico e isso faz com ele seja desacreditado pela comunidade científica. Outro problema refere-se à dificuldade de generalização. A análise de um único ou de poucos casos de fato fornece uma base muito frágil para a generalização.


3.2. Técnica de Coletas de Dados

A pesquisa de campo foi realizada na matriz da empresa em São Simão – SP situada no interior de São Paulo- SP, hoje a empresa possui três filiais também situadas no interior de São Paulo – SP. (Santa Rosa de Viterbo, Cajuru e Luis Antonio).

As informações foram fornecidas pelo Diretor de Recursos Humanos através de uma entrevista, onde a ferramenta utilizada foi um roteiro de perguntas semi-estruturado.


4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS


A empresa pesquisada foi fundada em 1978 na cidade de São Simão – SP e, tem como seu principal mercado o setor varejista de móveis e eletrodomésticos. Sua missão é vender produtos e serviços com preços acessíveis e de boa qualidade sempre pensando na satisfação do cliente e, a visão de ser o melhor varejista nas cidades onde atua, na mente e no coração dos consumidores.

Presente no interior São Paulo - SP, a empresa emprega cerca de 70 funcionários e possui hoje 4 lojas, sendo sua Matriz em São Simão – SP, filiais em Luis Antonio – SP, Cajuru – SP e Santa Rosa de Viterbo – SP.

A empresa possui uma gama de mais de 3000 produtos à venda, Promoções consagradas, como Quarta da Promoção, Facilidade de pagamento, através de boleto bancário e cartões de crédito, Sigilo e respeito com as suas informações. Seu maior diferencial no mercado é atendimento de qualidade, preços acessíveis e condições de pagamento.

O entrevistado nessa pesquisa foi o Gestor de RH que participou do processo de implantação do método de Avaliação de Desempenho. Segundo o entrevistado, o método de Avaliação de Desempenho foi implantado em 2005 e um dos principais motivos foi o crescimento da empresa, concorrência cada vez mais acirrada e exigência dos clientes, contar com profissionais qualificados e motivados em um mercado cada vez mais competitivo pode fazer toda diferença e possuir um programa formal de avaliação de desempenho é muito importante nos dias de hoje, o programa permite que a empresa tenha uma visão generalista podendo mensurar os resultados e desempenhos dos empregados, departamentos ou em geral.

Em relação aos investimentos utilizados para a implantação do método de Avaliação de Desempenho, o entrevistado informou que foi necessária a contratação de mais um profissional para auxiliar na execução das atividades relacionadas, foi necessário também a aquisição de um sistema (software) especifico para essa atividade. Segundo o entrevistado o software foi desenvolvido por um técnico da própria empresa, esse sistema é alimentado com ás informações colidas na AD e, serve para auxiliar na elaboração dos resultados da AD dos colaboradores.

A implantação do método de Avaliação de Desempenho teve como principais responsáveis o próprio entrevistado que é o Gestor de RH e os gestores de cada filial, que segundo o entrevistado, tiveram um apoio muito importante da alta diretoria, que sempre confiou nos envolvidos na implantação do método de Avaliação de Desempenho.

Como se observa, um projeto de grande proporção como a implantação de um método de avaliação de desempenho, necessita de apoio da alta diretoria, pois, assim, os responsáveis pela coordenação desse novo projeto trabalham com mais confiança e a passam para os demais envolvidos no projeto.

Quando questionado sobre como foi à implantação do método de avaliação de desempenho, a empresa pesquisada informou que, foi calma, pois tiveram o apoio da alta Diretoria que sempre confiou na equipe e, todos os envolvidos cumpriram com suas obrigações tornando o trabalho prazeroso, graças ao bom nível de conhecimento e habilidade de cada um não tiveram dificuldade para a implantação do método.

O entrevistado também informou que durante a implantação do método de avaliação de desempenho, houve alguns problemas como, por exemplo, resistência por parte do departamento de vendas, eles acharam que seriam prejudicados, caso não conseguissem cumprir suas metas, mais a partir do pronunciamento da diretoria confirmando seu apoio e enfatizando que a avaliação de desempenho não é um processo punitivo. Mas sim, um canal de informações valiosas para a melhoria da performance de cada um, eles passaram a apoiar o projeto.

De acordo com o entrevistado a AD ocorre semestralmente e, no primeiro instante foi aplicado somente no departamento de vendas, os responsáveis pela aplicação AD foram os gestores de cada filial e, segundo eles não tiveram dificuldade alguma, hoje a AD é aplicada em todos os setores da empresa. E segundo o entrevistado o método adotado atualmente é a avaliação de 360 graus, muitas empresas Brasileiras e Americanas estão adotando esse método, em sua opinião é o mais completo e mais adequado a estrutura da organização, pois permite uma visão ampla de todos os funcionários, ou seja, é como se todos girassem ao mesmo tempo e tivessem uma visão geral de todos os demais, vendo o que está próximo e o que está longe de cada um. Segundo ALMEIDA é um processo dinâmico e fácil de ser aplicado e com uma boa credibilidade porque permite a avaliação de todos em todas as direções e também a auto-avaliação.

As questões são sucedidas por uma escala de 1 a 5, de acordo com a tabela que é pré-estabelecida. Exemplo:

1- O desempenho não é satisfatório neste item.
2- Necessita de desenvolvimento para atingir um desempenho aceitável.
3- Desempenho adequado: "faz um bom trabalho".
4- Apresenta um ótimo desempenho neste aspecto.
5- Seu desempenho é muito superior ao exigido.

E segundo o entrevistado com a implantação do método de AD a empresa adquiriu vários benefícios, seguem abaixo alguns dos benefícios:

Identificação de competências comportamentais como, por exemplo, espírito para trabalho em equipe, foco no cliente, equilíbrio emocional, relações interpessoais, bom relacionamento interno e externo, habilidades para negócios, estratégias, trabalhos em grupos, características pessoais para liderança etc.Oportunidade de identificar pontos fortes e fracos que precisam ser melhorados na performance dos profissionais, conscientização do colaborador sobre a importância de conhecer como as pessoas que interagem com ele estão "vendo" o trabalho que ele desenvolve. Isso leva o profissional a fazer uma auto-avaliação das suas ações diante da empresa e dos seus parceiros de trabalho.Permite à liderança rever forma como atua ajunto à sua equipe e, por sua vez, desenvolver competências que o ajudarão em seu trabalho de gerir pessoas, já que seus subordinados também participam diretamente do processo de avaliação.Oportunidade da área de Recursos Humanos de identificar o grau de maturidade de todos os profissionais diante de uma avaliação, principalmente para quem se encontra em cargos estratégicos.Valorização do profissional, pois ele passa a ver que a empresa preocupa-se com seu desempenho e deseja melhorar seu potencial.Permite otimizar a produtividade e orientar o desempenho dos profissionais, para o alcance ou a superação de metas focadas no negócio da empresa.Adaptabilidade às mudanças organizacionais.Estímulo ao comprometimento dos colaboradores com os valores organizacionais.

O entrevistado também comentou que a partir do momento que a AD começou a propiciar os resultados positivos esperados pela empresa e pelos funcionários, todos passaram a contribuir ainda mais para a melhoria, tornando o método de AD ainda mais eficiente e melhorando o desempenho de toda organização.


5. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS


A área de Recurso Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro da organização. Qualquer mudança dentro de uma empresa, por menor que seja, causam impactos de alguma forma, no caso da implantação do método de avaliação de desempenho na organização pesquisada, os impactos também aconteceram primeiro foram sentidos internamente pelos colaboradores da organização estudada, e posteriormente atingiu a parte externa da organização, mais precisamente os concorrentes, pois a empresa tornou-se mais eficiente com a implantação do sistema de avaliação de desempenho.

Apesar das dificuldades encontradas durante a implantação do sistema de avaliação de desempenho, esse sistema trouxe vários benefícios muito importantes para a organização, tornando-a mais eficiente perante seus concorrentes. O sistema de AD foi originalmente estruturado para mensurar o desempenho e o potencial dos funcionários, tratando-se de uma avaliação sistemática, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela é tradicionalmente definida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para a realização do trabalho. O desempenho reflete no sucesso da própria organização e talvez por isso é característica mais obvia a ser medida.

Analisando os fatos mencionados pelo entrevistado e os resultados obtidos com a implantação do método de avaliação de desempenho, pode-se concluir que foi muito importante para a organização pesquisada, pois, viabilizou o investimento aplicado nessa implantação, e os resultados obtidos com essa mudança atenderam as expectativas das pessoas envolvidas nesse processo.

Diante desse estudo percebe-se a necessidade contínua de avaliar o desempenho de seus funcionários. Pois se uma peça da engrenagem não funcionar corretamente perde-se a engrenagem. Ou seja, se um funcionário de sua equipe não trabalhar dentro dos padrões estabelecidos pela empresa pode comprometer o trabalho de toda a equipe.


6. REFERÊNCIAS


ALMEIDA, R.O. In: Revista Gestão Plus / RH em síntese, setembro/outubro 1999. Disponível em: www.perspectivas.com.br. Acesso em: 13 abril 2008.

ALMEIDA, Sérgio. Ah, Eu Não Acredito. Como Cativar o Cliente Através de um Fantástico Atendimento. Salvador: Casa da Qualidade, 2001.

BERGAMINI & BERALDO. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1988.

BORGES, Américo. Introdução à Administração de Empresas. São Paulo: Editora Ática S. A, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

Recursos Humanos: o Capital Humano das Organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2004.

PARENTE, Juracy, Varejo no Brasil, São Paulo,Editora Atlas,2OOO.

LAS CASAS, Alexandre Luizzi. Marketing de Varejo. São Paulo: Atlas, 1994.

www.fea.usp.br

www.apas.com.br

www.ibge.com.br


APÊNDICE


Apêndice 1 – Questionário utilizado na entrevista


Questionário


1- Quando e por que a empresa sentiu a necessidade de implantar um sistema de avaliação de desempenho?


2 - Foram necessários investimentos significativos para a implantação do sistema de avaliação de desempenho? Se sim, quais foram?


3 - Quem foram os responsáveis pela implantação do sistema de avaliação de desempenho na empresa?


4 - Descreva, de forma breve, como foi à implantação do método de avaliação de desempenho na empresa.


5-Houve algum tipo de dificuldade/problema para a implantação do sistema de avaliação de desempenho? Se sim, como foram contornados?


6 - Como ocorreu a Avaliação de Desempenho?


7 – Qual método é usado atualmente e por quê?


8 - Quais os principais benefícios obtidos pela empresa após a implantação do
método de avaliação de desempenho?


Vagas de trabalho