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Por que será que as implantações ERP são tão traumáticas?
Por que será que tantas empresas chegam ao final do projeto (quando chegam) com a sensação de que o sistema não atendeu às expectativas?
Por que é tão comum, quase regra, o estouro do orçamento dos projetos?
Nos últimos 21 anos eu estive envolvido com implantações ERP. Já fui cliente, já fui fornecedor (coordenação de projetos, vendas), hoje sou consultor. Posso dizer que conheço as implantações ERP por todos os pontos de vista possíveis e isso talvez me permita uma análise isenta. Nesse curto artigo minha intenção é passar um pouco dessa experiência, principalmente para quem está na condição de cliente, ou seja, selecionando um sistema, já implantando, ou que já tenha passado por uma implantação e não está satisfeito com os resultados. Abaixo as armadilhas que se deve evitar:
1. Processo de seleção inadequado. O importante aqui é entender que quem está do outro lado é um vendedor, que recebe comissão, tem meta e tem toda uma argumentação de vendas formatada em lindos slides de Powerpoint. É preciso assumir a rédea da seleção, identificando questões importantes e verificando a aderência do sistema. As questões vitais do processo da empresa precisam ser validadas nas apresentações dos módulos do sistema ou vistas funcionando em outros clientes. Visitar outros clientes é item obrigatório. Nunca compre um sistema ERP baseado em apresentações Powerpoint.
2. Enxugar demais as horas. A seleção do sistema já está adiantada. Chega a hora da famosa negociação. O dono da empresa diz “-deixa comigo” e parte para tentar baixar os custos. O risco aqui é a conversa entrar pela redução das horas estimadas para implantação. É normal discutir taxa/hora dos implantadores, valor das licenças, prazo de pagamento, etc. Mas reduzir as horas estimadas para a implantação de cada módulo não faz sentido, pois fazendo isso você está reduzindo o que vai ser entregue. Tentando comparar, seria como entrar numa pós-graduação de 650 horas e pedir um desconto para fazer apenas 500 horas. O escopo do projeto é uma questão eminentemente técnica. Deixe para negociar as questões comerciais.
3. Deixar a coordenação com a área de TI. Uma implantação ERP afeta profundamente os processos da empresa e, principalmente, afeta profundamente o dia da dia dos funcionários. Sendo mais claro: É um evento estressante, que mexe com egos, inseguranças e toda a estrutura de poder da empresa. Pra conduzir esse processo tem que ter um coordenador com cacife pra lidar com conflitos, resistências ou até substituir pessoas. O pessoal de TI tem um papel fundamental nas implantações, mas o coordenador do projeto deve ter o nível hierárquico igual ou superior a todos os usuários envolvidos.
4. A replicação dos processos antigos no novo sistema. É fácil cair nessa armadilha. Talvez seja a mais comum. Como todo o processo é baseado em levantamento de aderência, no final se tem um projeto que te levará a implantar seus velhos processos no novo sistema. Não está errado, mas é uma tremenda perda de oportunidade. Imagina passar alguns meses virando sua empresa de pernas pro ar, e no final terminar com os mesmos processos. As apresentações do sistema não devem ser vistas só pela ótica da aderência, mas também pela ótica das oportunidades de melhoria. Consultores externos ajudam muito nisso.
5. Minha empresa é diferente. Acho que já ouvi essa frase uma centena de vezes. E esse pensamento leva à armadilha do excesso de customizações, que encarece bastante a implantação e leva a uma perigosa personalização do sistema. Todas as solicitações de customização deveriam passar por uma análise criteriosa. Será que não estamos nos apegando a um processo antigo? Será que o sistema não tem outra forma de tratar essa questão? Será que a forma nativa do sistema tratar essa questão não é até melhor que a forma atual? Considere a customização do sistema como a última alternativa, algo que deveria ter a aprovação do presidente da empresa.
6. Excesso de migrações de dados. Essa é uma questão simples. É possível migrar cadastros de clientes, fornecedores, produtos, etc. do sistema antigo para o novo sistema. Ok! Legal! Mas&#8230; ao migrar você está inserindo dados diretamente no banco de dados, sem que essa inserção passe pelas críticas e validações da tela de cadastro. A dica aqui é, se o cadastro não for gigantesco, cadastre manualmente. O cadastro das tabelas acaba sendo uma atividade que familiariza o usuário ao sistema, além de garantir a integridade dos dados.
7. Achar que treinar o usuário é suficiente. A implantação começou. O técnico da empresa fornecedora visita a empresa, senta ao lado do usuário e mostra como funcionam as telas do sistema. No final do dia ele vai embora com a sensação de dever cumprido. O papel do implantador é esse: Instalar, parametrizar e ensinar a usar. Se a empresa vai usar o sistema é outra conversa. É muito comum o usuário ser treinado no sistema novo, continuar a usar o sistema velho e ainda por cima esquecer o treinamento. Lembra daquelas horas previstas no escopo do projeto? É por aí que a coisa desanda&#8230; É preciso ter uma forte coordenação interna. O sucesso de uma implantação ERP depende muito mais do cliente do que do fornecedor, ou&#8230; O fracasso de uma implantação ERP é muito mais responsabilidade do cliente do que do fornecedor. É verdade. Acredite!
8. Tentativas insanas de rodar dois sistemas em paralelo. Hoje eu acho que isso é até pouco comum. Mas não custa alertar. Algumas empresas tentam rodar o novo sistema em paralelo com o sistema velho como forma de validação. Isso parece fazer sentido&#8230; mas imagina todo o movimento da empresa sendo feito duas vezes. Quem tem tempo para isso? O que acontece na prática é que o “paralelo” atrasa e com isso não se conclui nada. Pra piorar o projeto cai em descrédito. Substitua o “paralelo” pelo “laboratório” onde cada transação é testada e validada pelos usuários. Se as transações são validadas no laboratório, é de se esperar que ocorram de forma correta após a partida do sistema. Enfatizando: O usuário tem que ser o principal executor/validador do laboratório. Quando o sistema entrar no ar é o “dele&#8221; que deve estar na reta.
9. Manter controles fora do sistema. O estoque foi implantado, mas o almoxarife tem lá suas anotações numa ficha kardex. O financeiro já está no sistema, mas ainda tem um controle paralelo no Excel. Essa é uma tremenda armadilha, pois no final o sujeito ainda diz que o “sistema” dele é mais confiável. Sistema confiável é o que é usado, pois com o uso as rotinas e os dados são depurados. Se o almoxarife confia mais no kardex, logo os saldos do sistema estarão errados. Lembra do “coordenador que tem cacife”? Hora dele entrar no circuito e botar todo mundo para usar exclusivamente o sistema.
10. Implantação que degenera com o tempo. Isso é relativamente comum, até esperado. O projeto acabou. A equipe retoma a rotina e o coordenador é alocado em outros projetos. Se tudo correu bem o projeto ficou dentro do orçado. A atenção da empresa volta para as rotinas básicas – comprar, produzir, vender, entregar, receber&#8230; e o sistema vai sendo incorporado ao dia a dia até quase ser esquecido. Com o tempo a implantação degenera. Os cadastros ficam bagunçados, surgem erros de estoque, controles paralelos&#8230; A dica aqui é não desmobilizar totalmente a estrutura do projeto. É importante entender que a implantação não acaba, o que acaba é o projeto inicial. O sistema segue vivo como ferramenta de uso da empresa e principalmente como ferramenta que possibilita novas evoluções nos processos. E essa manutenção da evolução do sistema tem um custo mensal. Talvez o vendedor não te diga isso, mas tem. E eu estou te avisando: Considere isso no orçamento.
O acompanhamento de um consultor externo pode ajudar a empresa a desviar dessas armadilhas e a obter melhores resultados nas implantações. Consultoria não é necessariamente caro. Caro é não obter retorno de um investimento elevado como uma implantação ERP.

10 armadilhas das implantações ERP

Por que as implantações ERP são traumáticas? Por que tantas empresas chegam ao final do projeto com a sensação de que a implantação não atendeu às expectativas? Por que os orçamentos estouram? Nesse artigo eu apresento algumas armadilhas que devem ser evitadas

10 armadilhas das implantações ERP | Administradores

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Muitas empresas têm apostado na montagem de equipes de vendas internas, como forma de aumentar receitas e fomentar o crescimento de sua base de clientes ativos. Nesse artigo eu deixo umas dicas bem práticas, dicas de quem já passou por alguns projetos de implantação e aprendeu com erros e acertos.

&nbsp;
<h2>1 – Se você tem uma carteira de clientes inativos, você já tem um bom motivo para ter um time de inside sales.</h2>
Pode-se dizer que é mais fácil recuperar clientes inativos do que abrir clientes novos. Levante quantos clientes compraram da sua empresa nos últimos cinco anos. Depois subtraia os que compraram nos últimos seis meses. Se o resultado for maior que 1.000 clientes, você já tem um bom motivo para pensar num time de inside sales.&nbsp;

&nbsp;
<h2>2 – Retenha sua equipe permitindo que cada operador desenvolva sua própria carteira de clientes.</h2>
Muitas empresas têm um alto turnover nas suas equipes de venda interna. Quando os produtos ou serviços são simples, é fácil substituir os operadores que saíram. Mas quando a venda envolve um catálogo de produtos mais complexo, questões técnicas, conhecimento dos concorrentes etc., é vital não perder aquele operador que levou de seis meses a um ano para ficar bom. A estratégia mais comum para retenção da equipe é permitir que os operadores desenvolvam suas próprias carteiras de clientes, à medida que consigam fazer reativações.&nbsp;

&nbsp;
<h2>3 – Treinamento, treinamento, treinamento.</h2>
A despeito das atuais facilidades de treinamento remoto, treinar as equipes internas é ainda mais fácil. E ainda tem a natural troca de experiências de quem trabalha lado a lado. Os vendedores do time interno podem se tornar a força de vendas mais especializada da empresa.

&nbsp;
<h2>4 – Menos desconto, mais regra.</h2>
É fato que operadores de inside sales são mais parcimoniosos com preços, prazos de pagamento e concessões em geral. Muitos vendedores externos tendem a “queimar preço” entregando aos clientes, de uma vez, todas as suas cartas na manga. O custo e o desgaste das viagens aliado ao receio de não realizar a venda, a vontade de fechar o negócio e partir para a próxima visita, e até o receio do cliente saber que não recebeu a melhor condição possível, são fatores que acabam gerando esse comportamento. Na prática, se a empresa definir uma política comercial, é mais provável que ela seja seguida à risca pelo time de inside sales.

&nbsp;
<h2>5 – Inside sales é fonte valiosa de inteligência de vendas.</h2>
Quando você monta uma equipe de inside sales e começa a reativar clientes, a carteira que vai sendo formada costuma ser uma boa amostragem da carteira de clientes total da empresa. Quer saber como está o mercado, faça uma rodinha com a equipe e deixe a turma falar. Os clientes estão estocados? Estamos perdendo para qual concorrente? Qual produto falta no nosso mix? O que o consumidor fala do nosso produto? Você pode, inclusive, acrescentar pesquisas no script de abordagem deles junto aos clientes.

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<h2>6 – Existem formas alternativas de remuneração.</h2>
Algumas empresas estão substituindo a tradicional comissão sobre vendas por um incremento de remuneração fixa e premiações pelo resultado global da equipe. Isso incentiva a colaboração, tanto entre os operadores quanto entre operadores e vendedores externos. Bora quebrar paradigmas!

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<h2>7 – Implante e use efetivamente um bom sistema CRM.</h2>
Meio óbvio, mas o óbvio precisa ser feito. Bons sistemas CRM vão organizar todo o trabalho e vão garantir a personalização do relacionamento com o cliente. O CRM é a mola mestra do inside sales.

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<h2>8 – Busque o atendimento omni channel.</h2>
Ofereça canais de atendimento. Não como concorrentes, mas como complementares. Não é uma arrumação fácil, mas vale o esforço de tentar. Vendedores externos identificam oportunidades de exposição de produtos e aumento de mix, avaliam como estão os concorrentes no ponto de venda, etc. Já os operadores de inside sales tem uma grande produtividade, podendo fazer dezenas de contatos num dia, sem o custo da visita presencial. Um e-commerce B2B, por sua vez, permite uma imensa capilaridade e conveniência para o cliente. Mas é tanta conveniência que o seu cliente pode te trocar pelo Ali Express ou Shopee. Se liga! À despeito de toda tecnologia, vendas ainda é relacionamento. E sem relacionamento o que sobra é o preço. Ser omni channel é turbinar o relacionamento, não eliminar o relacionamento.

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<h2>9 – A venda digital assistida.</h2>
Complementando o tópico anterior, o bom uso do E-commerce B2B é mesclar a conveniência do pedido sendo montado pelo cliente com o apoio do vendedor. Esse apoio pode ser por telefone, chat ou pode até ser um carrinho de compras montado previamente pelo vendedor para análise e aprovação do cliente. Em suma, a venda digital assistida é a junção da tecnologia com o relacionamento, a humanização do E-commerce.

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<h2>10 – Inside sales não se enquadra necessariamente na NR-17.</h2>
Aqui entra uma questão polêmica. A NR-17 é a normatização que rege o trabalho do operador de telemarketing, evolvendo jornada de trabalho reduzida, pausas, questões de ergonomia, acústica etc. Na prática, em muitos casos, a atividade de inside sales não costuma ter todo esse comprometimento de tempo com ligações telefônicas, a ponto de configurar o típico operador de telemarketing da NR-17. Dito isso, muitas empresas têm optado pela contratação de operadores de inside sales no regime convencional. Consulte a sua área de RH ou Jurídica para avaliar os riscos de não enquadrar seu time de inside sales na NR-17.

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Inside Sales: 10 ideias para montar sua equipe e alavancar as vendas

Em 2013 publiquei aqui no Administradores um artigo sobre a importância da boa gestão dos estoques. Para refrescar a memória clique aqui: <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/11-dicas-sobre-gestao-de-estoques/68706/">11 dicas sobre gestão de estoques</a>
Esse artigo acabou sendo bastante lido e comentado, o que comprova que o tema ainda é bastante relevante. A despeito de todo o avanço tecnológico, a boa e velha gestão dos estoques ainda faz diferença no resultado das empresas. 
No meu trabalho como consultor frequentemente me deparo com problemas aparentemente complexos, mas quando se vai mais a fundo é comum descobrir que a causa raiz é a inacuracidade das informações de estoque. Estoques errados causam erros em planejamento, produção, compras, vendas, etc. Uma verdadeira bola de neve. É curioso como muitas vezes não se percebe que a causa dos erros está no estoque. E mesmo quando se percebe, a tratativa é a pior possível. Quem nunca ouviu a ordem “-Vamos fazer um inventário no final de semana para acertar os estoques?” Puro auto-engano.
Mas por que auto-engano? Simples! A acuracidade dos estoques depende dos saldos corretos e depende também das transações de estoque sendo feitas corretamente, todos os dias. Num inventário os saldos são acertados, mas se os processos ainda estiverem errados os saldos logo ficarão errados novamente.
Essa mesma lógica vale para os trabalhosos e dispendiosos inventários gerais de final de ano. No final é tanto ajuste para fazer que não há tempo para investigar as causas dos erros.
A Jornada da Acuracidade dos Estoques é uma metodologia que pressupõe manter os estoques certos sempre, através de contagens cíclicas (diárias) de uma determinada quantidade de itens. Quando são encontrados desvios, o foco é muito mais na correção dos processos e na prevenção dos erros, do que no ajuste do saldo propriamente dito. Todo o trabalho é feito pelas próprias equipes do almoxarifado, o que reforça o compromisso e o aprendizado contínuo.
A Jornada da Acuracidade dos Estoques:
Etapa 1: Aprendizado
• Kick off do projeto com a participação da direção da empresa. • Treinamento dos envolvidos na metodologia. • Brainstorming para identificação das causas mais óbvias de erros nos estoques. • Plano de ação para correção dos itens identificados no brainstorming. • Seleção dos itens para contagem por amostragem. • Definição do procedimento de contagem – horário, corte, equipes, etc.
Etapa 2: Contagem por Amostragem
Na etapa de contagem por amostragem são contados os mesmos itens todos os dias. O objetivo nesse momento é identificar os erros e corrigir os processos. Se numa contagem um determinado item está com o saldo errado, a transação que gerou esse erro aconteceu no intervalo entre a última contagem e a contagem atual, ou seja, nas últimas 24 horas. Isso facilita bastante descobrir a causa do erro. A prioridade é sempre a identificação e reversão da transação errada. Ajustes devem ser feitos em último caso e com autorização da direção da empresa.
O cálculo da acuracidade é bastante simples: Número de informações corretas / número de informações verificadas x 100%. Se eu contei dez itens e o saldo estava correto em 7 itens, minha acuracidade é de 70%. Saldo correto é quando o saldo no sistema é igual ao saldo físico.
Nós itens contados com balança pode-se adotar algumas tolerâncias, como no exemplo abaixo:
<table style="height:96px;width:266px;margin-left:auto;margin-right:auto;" border="1" width="266"><tbody><tr><th>Peso</th><th>Tolerância</th></tr><tr><td style="text-align:center;">Itens com 10g até 20g</td>
<td style="text-align:center;">+/- 0,02%</td>
</tr><tr><td style="text-align:center;">Itens com 5g até 10g</td>
<td style="text-align:center;">+/- 1%</td>
</tr><tr><td style="text-align:center;">Itens com até 5g</td>
<td style="text-align:center;">+/- 3%</td>
</tr></tbody></table> 
Na primeira contagem por amostragem não se espante ao descobrir que seu estoque tem acuracidade abaixo de 50%. É bastante comum encontrar resultados assim.
Nessa fase é comum se tratar os seguintes temas: • Melhorias do procedimento de contagem. • Setorização do almoxarifado. • Identificação de necessidades de treinamento. • Questões de acesso ao almoxarifado. • Questões de confiabilidade de balanças. • Erros de digitação. • Melhorias no sistema de controle de estoques / ERP.
Quando a acuracidade da contagem por amostragem atinge consistentemente 100%, está na hora de passar para a etapa 3. Isso costuma acontecer em poucas semanas.
Etapa 3 – Contagens Cíclicas
Aqui realmente se inicia o inventário aleatório que irá garantir a acuracidade dos estoques. Como grande parte dos erros de processos já foram corrigidos nas etapas anteriores, está na hora de se fazer um inventário do almoxarifado todo. Se tudo der certo, esse será o último.
No primeiro dia útil após o inventário começa a contagem cíclica.
A seleção dos itens para contar diariamente pode ser feita a partir da classificação ABC dos itens, como no exemplo abaixo.
<table style="height:120px;width:470px;margin-left:auto;margin-right:auto;" border="1" width="470"><tbody><tr><th>Classe</th><th>Quant. de itens</th><th>Frequência de contagem</th><th>Dias</th><th>Itens a contar</th></tr><tr><td style="text-align:center;">A</td>
<td style="text-align:right;">100</td>
<td style="text-align:center;">mensal</td>
<td style="text-align:right;">20</td>
<td style="text-align:right;">5</td>
</tr><tr><td style="text-align:center;">B</td>
<td style="text-align:right;">300</td>
<td style="text-align:center;">trimestral</td>
<td style="text-align:right;">60</td>
<td style="text-align:right;">5</td>
</tr><tr><td style="text-align:center;">C</td>
<td style="text-align:right;">600</td>
<td style="text-align:center;">anual</td>
<td style="text-align:right;">240</td>
<td style="text-align:right;">3</td>
</tr><tr><td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
<th style="text-align:right;">total: </th><th style="text-align:right;">13</th></tr></tbody></table> O resultado da contagem diária deve ser plotado num gráfico e a meta é manter o índice acima de 95%. Se a empresa mantém consistentemente a acuracidade acima de 95% é razoável propor a extinção dos inventários gerais, mesmo o de final de ano. Assume-se que o estoque está certo sempre, o que é uma ótima notícia.
Para o sucesso desse projeto é de vital importância o envolvimento da direção da empresa, que deve acompanhar o indicador de acuracidade e cobrar da área de estoques a realização das contagens e melhorias. Esse é um projeto que exige disciplina (qual não exige?), mas o retorno é garantido.

A jornada da acuracidade dos estoques

De tempos em tempos surgem novas técnicas ou tecnologias
relacionadas à gestão que prometem ser o novo diferencial de competitividade. Muitas
dessas novidades aparecem sob a forma de siglas ou pomposos nomes em inglês.
Algumas poucas resistem ao tempo como verdadeiras inovações. A grande maioria
não passa de um tipo de modismo do universo corporativo, modismo que por sinal
é bastante útil para venda de livros e consultoria. 

Nesse artigo prefiro falar sobre a boa e velha gestão dos
estoques, atividade sem glamour e muitas vezes deixada em segundo plano pelas
empresas. Não tenho aqui a pretensão nem o espaço para escrever um tratado
sobre estoques. Mas me dou por satisfeito se a leitura desse artigo gerar uma
boa reflexão sobre o assunto.

1. 
Estoque é
para os craques: Estoque é dinheiro, e para muitas empresas é muito
dinheiro e em constante movimentação. Erros nos estoques causam perdas de
venda, paradas de produção, atrasos, erros de programação, etc. Bons
profissionais de estoques são metódicos, rigorosos, detalhistas,
confiáveis... Estoque não é lugar para cabeça de bagre.

2. 
Padronize
itens e descrições: Quem nunca descobriu um mesmo item cadastrado duas
vezes em códigos diferentes? Isso gera excesso de estoque e erros. Crie
descrições padronizadas e elimine as redundantes. E consolide o saldo dos itens
nas descrições corretas. Fazer só isso já é um bom começo...

3. 
Programa
de acuracidade dos estoques: Esqueça os inventários gerais. São caros,
trabalhosos, tomam tempo e não nos ajudam na melhoria dos processos. O
inventário rotativo feito pela própria equipe do almoxarifado permite a medição
diária da acuracidade dos estoques e a investigação e correção dos erros e suas causas. O
programa de acuracidade dos estoques é um processo de melhoria contínua.

4. 
Zoneamento:
Se possível, defina pessoas fixas por cada área do estoque. Cada um cuida da
sua área, dos seus itens, do seu inventário rotativo. Na prática, uma área com
vários donos não tem dono nenhum.

5. 
Gestão da
demanda: Esse é um dos itens mais negligenciados pelas empresas. A análise periódica
das demandas vai permitir o recálculo dos parâmetros de planejamento: Médias de
consumo, ponto de pedido, estoque de segurança, etc. 

6. 
Pense em
cobertura: Não pense em quantidade, pense em cobertura. De que importa
saber que o saldo do item A é 1.000 e o do item B é 5.000. Melhor saber que o
item A tem 10 dias de estoque e o item B tem 2 dias de estoque. Cobertura é
igual a saldo dividido por demanda (em consumo por dia). Não sabe a demanda?
Volte para o item 5... Depois de fazer os cálculos, ordene os itens da menor
para a maior cobertura. Se preocupe com os extremos da tabela, ou seja, os
itens sem cobertura ou os itens com cobertura excessiva.

7. 
Nível de
serviço: Como anda o atendimento do estoque? Para responder tem que medir.
A medição clássica é o número de solicitações atendidas dividido pelo número
total de solicitações x 100%. Uma forma rápida e simplificada é dividir o
número de itens com saldo (saldo &gt; 0) pelo número de itens totais x 100%. A
medição do nível de serviço vai direcionar a revisão dos parâmetros de
planejamento.

8. 
Organize
o almoxarifado levando em conta a movimentação: Multiplique o custo dos
itens pela média de consumo mensal (não sabe o consumo? Volte para o item 5...).
Ordene do maior para o menor e identifique quem é importante e quem é irrelevante.
Organize fisicamente o almoxarifado para facilitar a movimentação dos itens
mais importantes – próximos da entrada/saída, na parte baixa das prateleiras,
etc.

9. 
Localização
e separação em ondas: Um bom controle de localização dos itens vai permitir
a otimização do processo de picking (separação) com a técnica de separação em
ondas. Essa técnica consiste no agrupamento dos itens dos pedidos para geração
de uma listagem otimizada de separação, ordenada pelos endereços. A separação
assim é mais produtiva e os pedidos são agrupados depois na área de packing
(embalagem dos pedidos).

10. 
Automação:
Se os itens e os endereços tem códigos de barras, já é possível ter todo o
comando do processo de armazenagem, separação, movimentações internas e
inventários comandado por coletores ou micro-terminais. Isso reduz tempo e
erros. Em grandes armazéns esse processo pode ser ainda mais otimizado com
sistemas WMS – Warehouse Management System. Ops... é uma sigla... mas essa é
uma das que deu certo!

11. 
Saneamento
dos estoques: De tempos em tempos separe os materiais obsoletos,
inservíveis ou sem movimentação nos últimos meses ou anos. Faça uma promoção,
feirinha para funcionários, recicle, venda como sucata, jogue fora, enfim... dê
um destino. Muitas vezes a gente se surpreende com o espaço liberado e os
valores apurados num saneamento de estoques.

11 dicas sobre Gestão de Estoques

Existe uma frase, frequentemente atribuída ao economista Joseph Schumpeter, que compara a gestão de uma empresa à tarefa de trocar o pneu de um carro em movimento. Independentemente de quem a tenha dito pela primeira vez, dificilmente encontraremos uma metáfora que represente melhor o momento vivido pelo marketing. Durante muito tempo, essa imagem traduzia o desafio da transformação digital. As empresas precisavam continuar operando enquanto aprendiam a lidar com a internet, as redes sociais, os smartphones e um consumidor cada vez mais conectado.



Hoje, porém, a realidade é ainda mais complexa. Não estamos apenas trocando o pneu. Fazemos isso enquanto o carro acelera, a estrada muda de direção e o próprio veículo recebe novas tecnologias durante a viagem. A inteligência artificial tornou essa percepção ainda mais evidente e em poucos meses surgiram ferramentas capazes de criar textos, imagens, vídeos, pesquisas, campanhas e análises que antes exigiam dias de trabalho. O que parecia uma inovação distante rapidamente passou a fazer parte da rotina das empresas e seria um equívoco imaginar que a tecnologia passou a fazer marketing sozinha.



Na verdade, quanto mais acessíveis se tornam as ferramentas, mais valioso passa a ser aquilo que elas não conseguem substituir, que são repertório, pensamento estratégico, capacidade de formular boas perguntas, sensibilidade para compreender pessoas e discernimento para tomar decisões.



A tecnologia amplia capacidades, porém continua sendo incapaz de substituir propósito, visão de negócio e relacionamento. Essa mudança também transformou profundamente o comportamento do consumidor, que deixou de ser apenas destinatário das mensagens para se tornar protagonista da comunicação. Ele pesquisa antes de comprar, compara preços em segundos, consulta avaliações, produz conteúdo, influencia outras pessoas e cobra coerência entre o discurso das marcas e suas atitudes.



Se antes a reputação era construída principalmente pela publicidade, hoje ela é construída pela experiência. Por exemplo, enquanto uma campanha desperta interesse, a experiência é que consolida a confiança. Essa nova realidade exige das empresas algo que vai muito além da adoção de novas ferramentas, exige uma mudança de mentalidade. Pois aprender deixou de ser uma etapa da carreira para se tornar parte da rotina. Não existe mais formação concluída, o que existe é aprendizado contínuo. E quem acredita que já sabe o suficiente começa, sem perceber, a perder relevância.



Essa reflexão vale para profissionais de marketing, publicidade, vendas, gestão e praticamente todas as áreas impactadas pela transformação digital. Em um ambiente que muda diariamente, conhecimento deixa de ser um diferencial competitivo e passa a ser condição para permanecer competitivo. Ao mesmo tempo, vivemos uma disputa silenciosa pela atenção das pessoas. Nós nunca produzimos tanto conteúdo, assim como nunca tivemos tantos canais de comunicação. E, paradoxalmente, nunca foi tão difícil conquistar alguns segundos de atenção genuína. O desafio já não é simplesmente aparecer, é ser relevante.



Por isso, a criatividade continua sendo um dos principais ativos das organizações. Não apenas a criatividade associada a uma boa campanha ou a uma peça publicitária memorável, mas aquela capaz de conectar dados, comportamento, cultura, tecnologia e estratégia para resolver problemas concretos e gerar valor para as pessoas. Talvez esse seja o maior desafio do marketing contemporâneo, que se encontra menos preocupado em acompanhar modismos e mais comprometido em compreender pessoas, menos fascinado pelas ferramentas e mais atento aos problemas que elas ajudam a resolver.



A inteligência artificial continuará evoluindo e novas plataformas surgirão, os algoritmos mudarão e os formatos de comunicação continuarão se reinventando. O que dificilmente mudará é a importância da confiança. Pessoas continuam comprando de marcas nas quais acreditam, continuam valorizando empresas que entregam aquilo que prometem, continuam escolhendo organizações que conseguem estabelecer relações verdadeiras, mesmo em um ambiente cada vez mais digital.



Seguiremos, portanto, trocando o pneu com o carro em movimento. A diferença é que, hoje, não prosperam necessariamente aqueles que correm mais rápido, prosperam aqueles que conseguem aprender enquanto avançam, adaptar-se sem perder sua essência e utilizar a tecnologia para fortalecer aquilo que sempre esteve no centro do marketing, as pessoas.

Trocando o pneu com o marketing em movimento

&nbsp;



A cada edição da Copa do Mundo, o varejo brasileiro registra um aumento no consumo. Propagandas durante as transmissões, cupons de desconto, campanhas promocionais e datas especiais movimentam o mercado e estimulam os consumidores a comprar mais.



Até o final do evento desse ano, a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) projeta uma injeção de R$ 4,32 bilhões no faturamento do setor, impulsionando categorias tradicionalmente associadas ao período, como eletrônicos, vestuário, alimentos, bebidas e artigos esportivos.



Desta vez, porém, a Copa acontece em um ambiente de comércio eletrônico muito diferente daquele observado há quatro anos. Projeções da Associação Brasileira de Inteligência Artificial e E-commerce (ABIACOM) apontam que o e-commerce brasileiro deve movimentar cerca de R$ 259 bilhões em 2026, um crescimento de aproximadamente 53% em relação aos R$ 169,6 bilhões registrados em 2022, ano da última Copa do Mundo.



Mas o avanço não é só de faturamento. Entre 2022 e 2026, o e-commerce brasileiro ganhou escala, complexidade e novos desafios operacionais: milhões de consumidores ativos, centenas de milhões de pedidos por ano e uma distribuição crescente das vendas entre marketplaces, lojas próprias, redes sociais e canais digitais diversos. Eventos de grande audiência como a Copa deixaram de ser apenas oportunidades de vendas e passam a ser testes de capacidade operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Maturidade operacional: a Copa testa quem consegue escalar sem perder rentabilidade</h2>



“Mais do que um crescimento das vendas, o que observamos é uma evolução na maturidade das operações. Hoje, os sellers atuam simultaneamente em diversos marketplaces e dependem cada vez mais de sincronização de estoque, automação de processos e gestão centralizada para manter a eficiência”, afirma Claudio Dias, CEO da Magis5.



Claudio Dias, CEO da Magis5



A Magis5 é um hub especialista em tecnologia, automação e integração que permite a sellers centralizar operações e integrar vendas em múltiplos marketplaces, entre eles os maiores do mercado como Mercado Livre, Amazon e Magazine Luiza.



Para Dias, a Copa de 2026 representa um desafio mais sofisticado do que o de 2022. “A principal mudança foi a necessidade de resposta rápida. Hoje, estoque, preços, pedidos e logística precisam estar sincronizados continuamente entre diferentes canais de venda. O consumidor compra de forma mais imediata e a operação precisa acompanhar esse ritmo”, explica.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo passou a ser execução</h2>



Nesse cenário, os riscos operacionais ganham protagonismo e falhas na atualização de estoque ou na integração entre canais podem gerar vendas indisponíveis, atrasos na entrega e impactos diretos na experiência do consumidor.



“Hoje o desafio vai além de vender mais. Atualização entre marketplaces, processamento de pedidos e capacidade logística precisam funcionar de forma integrada para que a operação consiga absorver os picos de demanda”, afirma Dias.



Segundo o executivo, erros operacionais em períodos de alta demanda têm efeito acumulado. “Quando uma empresa vende um produto que não possui em estoque ou atrasa entregas, o impacto vai além daquela venda: compromete a experiência, afeta a reputação da marca e pode reduzir a recorrência do cliente.”



<h2 class="wp-block-heading">A demanda muda conforme o jogo</h2>



A Copa adiciona um fator extra de complexidade ao varejo: a volatilidade do consumo. Resultados das partidas, campanhas promocionais e mudanças no comportamento dos consumidores podem provocar oscilações rápidas na demanda.



Para Dias, um dos erros mais comuns é planejar apenas para crescimento. “Muitos lojistas aumentam compras sem considerar histórico, giro dos produtos, capacidade financeira e capacidade operacional. Crescer sem planejamento pode pressionar estoque e reduzir rentabilidade.”



Para operações mais maduras, o planejamento precisa considerar cenários diferentes ao longo do torneio. Estoques, capacidade logística e estratégias comerciais exigem acompanhamento contínuo.



“Operações mais resilientes trabalham com portfólios diversificados e ajustam campanhas, preços e estoques conforme o comportamento da demanda”, diz o CEO.



Passado o período de pico, o desafio passa a ser reequilibrar a operação. Ajustar estoques, revisar ações promocionais e recuperar previsibilidade das vendas tende a ser tão importante quanto capturar o aumento de consumo.



Com um e-commerce mais robusto e distribuído do que em 2022, a Copa de 2026 deve reforçar o ambiente digital como um dos principais motores do consumo sazonal no país.



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Referência:



Com o varejo projetando R$ 4,32 bilhões em receitas adicionais durante o Mundial, Claudio Dias da Magis5 alerta que eficiência operacional será tão importante quanto a capacidade de vender

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O Efeito El Niño no mercado deixou de ser um tema restrito à climatologia para ocupar posição estratégica na gestão empresarial. Eventos climáticos extremos afetam cadeias logísticas, disponibilidade de matérias-primas, consumo, preços, seguros, energia, agricultura, infraestrutura e contratos, produzindo impactos financeiros capazes de alterar significativamente o faturamento de empresas de todos os portes.A crescente intensificação dos riscos climáticos amplia a responsabilidade dos administradores na identificação, prevenção e mitigação de vulnerabilidades organizacionais. Nesse cenário, governança, compliance, gestão de riscos e planejamento estratégico tornam-se elementos indispensáveis para preservar competitividade e continuidade operacional.A questão central consiste em definir até que ponto eventos climáticos extraordinários representam riscos inevitáveis ou falhas de planejamento corporativo. A resposta exige integração entre Direito, Economia, Administração, Psicologia, Filosofia e Ciência Comportamental.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoO Efeito El Niño corresponde a uma alteração periódica das temperaturas superficiais do Oceano Pacífico Equatorial que modifica padrões atmosféricos em escala global, afetando precipitação, temperatura, produtividade agrícola, disponibilidade hídrica e frequência de eventos climáticos extremos.Sob a perspectiva jurídica, tais eventos podem repercutir sobre institutos como força maior, caso fortuito, revisão contratual, responsabilidade civil, seguros, contratos de fornecimento e deveres fiduciários da administração societária.Do ponto de vista administrativo, o fenômeno constitui risco sistêmico externo capaz de comprometer cadeias produtivas inteiras. Empresas que dependem de logística internacional, commodities agrícolas, energia elétrica, transporte rodoviário ou consumo sazonal apresentam maior exposição.A Economia Comportamental demonstra que gestores frequentemente subestimam riscos de baixa frequência e alto impacto, fenômeno associado ao normalcy bias. David Hume advertia que "o hábito é o grande guia da vida humana", lembrando que decisões excessivamente baseadas na repetição do passado tendem a ignorar rupturas estruturais.Immanuel Kant sustentava que a prudência exige orientar a ação por princípios racionais, e não apenas pela experiência imediata. Em gestão, isso significa transformar previsões climáticas em planejamento estratégico.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo utiliza abordagem dogmática e interdisciplinar, articulando:Direito Empresarial;Direito Contratual;Direito Ambiental;Governança Corporativa;Administração Estratégica;Economia Comportamental;Psicologia Cognitiva;literatura econômica sobre gestão de riscos climáticos.&nbsp;O recorte privilegia empresas privadas, organizações públicas e instituições submetidas a processos decisórios de médio e longo prazo.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeO Efeito El Niño no mercado tende a produzir maior impacto quando ocorrer:aumento dos custos logísticos;quebra de safra e encarecimento de insumos;elevação dos preços de energia;interrupção de cadeias internacionais de suprimentos;redução do fluxo de consumidores em determinados setores;necessidade de revisão contratual;aumento do custo de seguros;maior volatilidade cambial associada às commodities.&nbsp;São especialmente afetados:agronegócio;indústria alimentícia;construção civil;varejo;transportes;setor elétrico;seguradoras;instituições financeiras;comércio exterior.&nbsp;Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosNem todo prejuízo decorrente do El Niño caracteriza força maior.A jurisprudência brasileira exige demonstração concreta da inevitabilidade do evento e do nexo causal entre o fenômeno climático e o inadimplemento contratual.Empresas que ignoram previsões técnicas amplamente divulgadas podem enfrentar dificuldades para sustentar alegações de imprevisibilidade.Além disso, administradores possuem deveres legais de diligência e prudência. A ausência de gestão preventiva pode gerar responsabilização perante acionistas, órgãos reguladores ou investidores, especialmente quando riscos previsíveis deixam de ser considerados na governança corporativa.Schopenhauer observava que "todo homem toma os limites de seu próprio campo de visão como os limites do mundo". Em gestão, essa limitação cognitiva aumenta significativamente a exposição organizacional aos riscos climáticos.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento segundo o qual força maior e caso fortuito dependem da comprovação efetiva da inevitabilidade do evento e da impossibilidade objetiva de cumprimento da obrigação, afastando interpretações automáticas.Durante a pandemia, o STJ também reafirmou que alterações extraordinárias das circunstâncias podem justificar revisão contratual quando presentes desequilíbrio relevante e boa-fé objetiva, reforçando a importância da análise concreta de cada situação.Para empresas, isso significa que previsões climáticas incorporadas ao planejamento reduzem litígios, fortalecem cláusulas de alocação de riscos e aumentam segurança contratual.É nesse ponto que se destaca a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:> “Governança eficiente não elimina os riscos da natureza; elimina a surpresa administrativa diante deles.”&nbsp;Essa formulação representa a passagem entre a visão fatalista dos eventos climáticos e a compreensão moderna da gestão baseada em riscos.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, recomendações da Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) influenciaram práticas de governança voltadas à divulgação de riscos climáticos corporativos, posteriormente incorporadas em diferentes mercados.Na União Europeia, normas relacionadas à sustentabilidade e divulgação de riscos climáticos ampliaram a integração entre gestão financeira, compliance e responsabilidade corporativa.Esses modelos revelam tendência internacional: eventos climáticos deixam de ser tratados exclusivamente como fenômenos naturais para integrar políticas permanentes de gestão empresarial.Michel Foucault lembrava que governar consiste em organizar racionalmente as condições da ação coletiva. No ambiente corporativo, isso implica incorporar variáveis climáticas ao processo decisório.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosImagine uma indústria alimentícia dependente de fornecedores agrícolas.Uma seca prolongada reduz a produção de matéria-prima, eleva preços, aumenta o custo logístico e compromete contratos de entrega.Empresas que mantêm fornecedores alternativos, estoques estratégicos, cláusulas de contingência e monitoramento climático conseguem preservar margens e participação de mercado.Em sentido oposto, organizações excessivamente concentradas em um único fornecedor enfrentam atrasos, perda de clientes e aumento do risco judicial.No setor varejista, alterações climáticas também modificam padrões de consumo, exigindo rápida adaptação de estoques e campanhas comerciais.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalPara reduzir os impactos do Efeito El Niño no mercado, recomenda-se:1. mapear riscos climáticos na cadeia produtiva;&nbsp;2. revisar contratos com cláusulas específicas para eventos extremos;&nbsp;3. diversificar fornecedores e rotas logísticas;&nbsp;4. integrar indicadores climáticos ao planejamento estratégico;&nbsp;5. fortalecer programas de gestão de riscos corporativos;&nbsp;6. ampliar mecanismos de seguro e proteção patrimonial;&nbsp;7. incorporar análises econômicas e meteorológicas às decisões executivas;&nbsp;8. realizar simulações periódicas de cenários críticos;&nbsp;9. atualizar políticas de continuidade dos negócios;&nbsp;10. comunicar riscos relevantes aos órgãos de governança e investidores.&nbsp;Síntese DialéticaA tese sustenta que o El Niño representa evento natural inevitável, limitando a capacidade empresarial de evitar prejuízos.A antítese demonstra que previsões científicas, planejamento estratégico e governança permitem reduzir significativamente seus impactos econômicos.A síntese revela que o verdadeiro diferencial competitivo não consiste em impedir fenômenos climáticos, mas em desenvolver estruturas organizacionais suficientemente resilientes para absorver suas consequências. Como ensinava Montesquieu, "a experiência mostrou que todo homem que tem poder tende a abusar dele"; no contexto corporativo, esse alerta pode ser reinterpretado como um chamado para substituir a confiança excessiva pela disciplina institucional, fortalecendo mecanismos permanentes de controle e antecipação de riscos.ConclusãoO Efeito El Niño no mercado tornou-se variável estratégica para empresas, investidores e administradores. Sua influência ultrapassa o campo ambiental e alcança contratos, governança, compliance, finanças, logística e planejamento corporativo.Organizações que incorporam inteligência climática ao processo decisório transformam incerteza em vantagem competitiva, reduzem litigiosidade, fortalecem sua governança e aumentam a capacidade de preservar faturamento em cenários de elevada volatilidade. Em mercados cada vez mais expostos a riscos sistêmicos, antecipar o clima passou a ser uma decisão de gestão, não apenas uma questão meteorológica.

10 armadilhas das implantações ERP

Waldyr Neto

Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet

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