Conquistar clientes, lançar produtos e entrar em novos mercados parece sinal de ambição. Só que uma organização incapaz de recusar oportunidades corre o risco de crescer em várias direções sem construir vantagem em nenhuma



Chega uma oportunidade de atender um novo segmento.



A margem parece interessante. A equipe adapta a oferta e fecha o contrato.



Pouco depois, surge um cliente de outro setor. Ele precisa de algumas customizações, mas o faturamento compensa.



Então aparece a possibilidade de lançar uma nova linha, entrar em outra região e criar um serviço complementar.



Individualmente, todas parecem boas decisões.



Dois anos depois, a empresa possui dezenas de produtos, diferentes perfis de clientes e uma operação cada vez mais complexa.



Cresceu bastante.



Só ficou difícil explicar onde exatamente pretende vencer.



Em <a href="https://link.amazon/B0gAi7mkA">Jogue Para Vencer</a>, A.G. Lafley e Roger Martin defendem uma visão de estratégia construída a partir de escolhas conectadas sobre onde jogar, como vencer e quais capacidades serão necessárias.



Essa lógica confronta uma ideia bastante sedutora nos negócios: a de que aproveitar mais oportunidades significa necessariamente construir uma empresa melhor.



<h2 class="wp-block-heading">Uma oportunidade lucrativa também distrai</h2>



O problema das oportunidades ruins é relativamente simples.



Elas costumam revelar rapidamente por que deveriam ser recusadas.



As boas são mais perigosas.



Imagine uma empresa especializada em atender médias indústrias. Surge um grande contrato no varejo que exige adaptações no produto, novos processos e dedicação de profissionais importantes.



O projeto dará lucro.



Mesmo assim, cada hora dedicada a essa operação deixa de fortalecer aquilo que a empresa decidiu fazer melhor do que seus concorrentes.



O custo estratégico dificilmente aparece no demonstrativo daquele contrato.



<h2 class="wp-block-heading">Dizer “sim” também significa escolher onde ficar mediano</h2>



Quando recursos são distribuídos entre muitas frentes, nenhuma delas necessariamente recebe investimento suficiente para desenvolver uma vantagem difícil de copiar.



A empresa oferece mais produtos.



Atende mais segmentos.



Participa de mais mercados.



Mas começa a competir contra especialistas em praticamente todos eles.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre escolhas, posicionamento e vantagem competitiva, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que analisa conceitos centrais de Jogue Para Vencer e os conecta a situações concretas de estratégia empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento e estratégia não são sinônimos</h2>



Há momentos em que diversificar faz sentido. Novos mercados também podem se tornar o próximo grande negócio de uma companhia.



A diferença está entre fazer isso como escolha e simplesmente aceitar tudo aquilo que aparece.



Uma estratégia estabelece limites justamente porque recursos são finitos.



O Playbook relacionado a Jogue Para Vencer também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece uma introdução prática a algumas das ideias de Lafley e Martin e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na leitura da obra original.



Uma empresa sem estratégia consegue passar anos colecionando oportunidades lucrativas.



Até descobrir que construiu um ótimo negócio em cada direção e uma vantagem competitiva em nenhuma.

A empresa que comemora todos os “sins” talvez ainda não tenha uma estratégia

Persistência costuma ser tratada como virtude nos negócios. O problema começa quando todo novo esforço serve apenas para justificar os esforços anteriores.



Foram seis meses desenvolvendo o produto.



Depois, mais três tentando encontrar clientes.



As vendas ficaram abaixo do esperado, mas abandonar agora parece absurdo. Afinal, houve investimento, reuniões, contratações e centenas de horas de trabalho.



A equipe decide insistir por mais um trimestre.



Não necessariamente porque as perspectivas melhoraram.



Mas porque desistir faria todo o investimento anterior parecer desperdiçado.



Em <a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a>, Dan Ariely explora como decisões econômicas e cotidianas nem sempre seguem a racionalidade que imaginamos. Entre os comportamentos que ajudam a compreender escolhas desse tipo está nossa dificuldade de ignorar aquilo que já investimos quando precisamos decidir o próximo passo.



<h2 class="wp-block-heading">Dinheiro perdido consegue comprar decisões futuras</h2>



Imagine que uma empresa tenha investido R$ 500 mil em um projeto.



Surge então uma nova informação: para concluí-lo serão necessários outros R$ 200 mil, e as perspectivas de retorno pioraram significativamente.



Os R$ 500 mil anteriores já foram gastos.



Ainda assim, eles exercem enorme peso psicológico sobre a decisão seguinte.



“Não podemos jogar todo esse investimento fora.”



Só que continuar não recupera automaticamente o passado. A decisão relevante agora envolve os próximos R$ 200 mil.



É aí que a persistência começa a se confundir com compromisso emocional.



<h2 class="wp-block-heading">Projetos antigos ganham uma vantagem que ideias novas não possuem</h2>



Existe outra consequência interessante.



Uma iniciativa nova precisa justificar cada real que receberá.



Um projeto antigo, por outro lado, frequentemente utiliza o dinheiro já investido como argumento para conseguir ainda mais.



Isso cria uma assimetria.



A empresa não compara apenas qual alternativa oferece melhores perspectivas daqui para frente. Também tenta proteger a história construída até aquele momento.



Para quem quiser aprofundar como fatores aparentemente irracionais interferem em escolhas profissionais e econômicas, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que explora conceitos importantes de Previsivelmente Irracional e os aproxima de situações práticas de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Abandonar também representa uma decisão de investimento</h2>



Encerrar um projeto não recupera dinheiro nem tempo.



Mas interrompe o consumo de novos recursos.



Essa diferença transforma a maneira de analisar uma iniciativa que perdeu sentido. O passado continua sendo relevante como aprendizado, mas deixa de funcionar como justificativa automática para novos gastos.



O playbook relacionado a Previsivelmente Irracional também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A experiência apresenta algumas das provocações de Dan Ariely e pode despertar o interesse pela leitura da obra original para aprofundar seus argumentos.



Empresas contabilizam com precisão quanto gastaram para chegar até determinado ponto.



Muito mais difícil é registrar quanto ainda será gasto apenas para evitar admitir que aquele ponto deveria ter sido o último.

O preço de continuar tentando raramente aparece na planilha

Nem todo problema chega acompanhado de conflito. Às vezes, alguém para de reclamar porque também parou de acreditar que alguma coisa vai mudar



Existe um funcionário que parece fácil de gerir.



Ele não reclama das decisões, raramente questiona mudanças e aceita novas demandas sem criar conflitos.



Quando existe um problema, encontra uma maneira de contornar.



Para muitos gestores, é o tipo de profissional que traz tranquilidade.



Até o dia em que ele pede demissão e começa uma sequência de comentários:



“Mas ele nunca falou nada.”



“Parecia estar tudo bem.”



“Se estivesse insatisfeito, poderia ter avisado.”



Talvez tenha avisado. Só não fez isso na semana anterior à saída.



Em <a href="https://link.amazon/B05yZ2Kmq">Sinceridade Radical</a>, Kim Scott discute a importância de construir relações profissionais em que cuidado e franqueza consigam coexistir. Essa perspectiva ajuda a perceber por que ausência de reclamações não significa necessariamente ausência de problemas.



<h2 class="wp-block-heading">Antes do silêncio, normalmente existiram tentativas</h2>



Um funcionário dificilmente precisa anunciar que desistiu de ser ouvido.



O processo pode ser muito mais discreto.



Ele sugere uma mudança e nada acontece.



Meses depois, menciona novamente o problema.



Recebe uma explicação genérica.



Tenta conversar sobre crescimento e escuta que “mais para frente” haverá oportunidade.



Com o tempo, aprende algo sobre aquele ambiente: insistir custa energia e produz pouco resultado.



Então para.



O gestor pode interpretar essa mudança como adaptação. Para o profissional, ela pode representar simplesmente o momento em que deixou de esperar uma resposta diferente.



<h2 class="wp-block-heading">Discordância também pode ser sinal de envolvimento</h2>



Um funcionário que questiona uma decisão ainda está investindo energia para influenciar o que acontecerá.



Quem aponta uma falha acredita que existe alguma possibilidade de corrigi-la.



Quem insiste em discutir carreira provavelmente ainda imagina uma carreira naquela empresa.



Isso não transforma toda reclamação em algo legítimo, nem significa que gestores precisem atender a todas as demandas.



Mas organizações que tratam qualquer discordância como inconveniência podem acabar treinando suas equipes a entregar exatamente aquilo que parece mais confortável: silêncio.



Para quem quiser aprofundar como franqueza, confiança e cuidado podem conviver na liderança, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que explora ideias centrais de Sinceridade Radical e as aproxima de situações práticas envolvendo feedback, comunicação e gestão de pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O silêncio pode chegar muito antes do pedido de demissão</h2>



Esse é o detalhe que torna o problema difícil de perceber.



Quando alguém finalmente comunica que vai embora, a decisão pode já ter amadurecido durante meses.



A conversa sobre retenção começa tarde porque a empresa interpreta o momento da demissão como início do problema, quando ele pode ser apenas seu último capítulo.



O Playbook relacionado a Sinceridade Radical também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O conteúdo apresenta algumas das reflexões de Kim Scott e pode servir como ponto de partida para aprofundá-las posteriormente na obra original.



Empresas costumam se preocupar com funcionários que reclamam demais.



Os que desistiram de reclamar podem fazer muito menos barulho. Inclusive quando começam a procurar a porta de saída.

O profissional que nunca reclama pode ser o que sua empresa deveria observar com mais atenção

Primeiro episódio do UBKast recebe Celso Fontinele e Osvaldo S. Lima Junior para discutir comportamento, percepção e os erros que podem comprometer uma negociação



Todo profissional já participou de uma conversa em que parecia impossível entender por que a outra pessoa tomou determinada decisão. Mais difícil é reconhecer quando a falha de leitura, comunicação ou estratégia estava do próprio lado da mesa.



Essa é uma das provocações que abrem o UBKast, novo podcast original da Ubook, que estreia no aplicativo em 3 de setembro. Apresentado por Viviane Lordello, CMO da Ubook, o primeiro episódio recebe Celso Fontinele e Osvaldo S. Lima Junior, autores de Como Negociar com Idiotas.



<h2 class="wp-block-heading">Negociação vai além de preço e argumento</h2>



Os dois convidados chegam ao tema por trajetórias distintas. Celso construiu sua carreira na publicidade e na produção audiovisual e também se aprofundou em Programação Neurolinguística. Osvaldo acumulou experiência em vendas, gestão, liderança e PNL e já treinou mais de 30 mil pessoas.



Ao longo do episódio, os autores recuperam situações reais para discutir como percepção, ego, comunicação e interpretação influenciam decisões de negócio.



Entre os casos mencionados está o de uma proposta comercial de R$ 30 mil cujo valor foi entendido pela cliente como sendo cobrado por personagem, e não pelo projeto completo. Em outro episódio, uma tentativa de sofisticar a loja de um cliente acabou produzindo um resultado bastante diferente do esperado.



As histórias servem de ponto de partida para uma discussão mais ampla: muitas negociações fracassam não por falta de técnica, mas porque uma das partes interpreta mal o contexto, o interlocutor ou até a própria posição.



<h2 class="wp-block-heading">Influência e manipulação também entram na conversa</h2>



Outro tema do episódio é a fronteira entre influência e manipulação.



A provocação aparece dentro da discussão sobre Programação Neurolinguística e comportamento e busca mostrar que conduzir uma negociação exige compreender melhor os efeitos que argumentos, linguagem e enquadramentos produzem sobre a outra pessoa.



Ao mesmo tempo, o episódio chama atenção para a necessidade de reconhecer os próprios vieses e limitações antes de tentar convencer alguém.



<h2 class="wp-block-heading">“Meu sobrinho faz isso pela metade do preço”</h2>



No quadro “Na Mesa”, Celso e Osvaldo são confrontados com uma situação bastante comum em negociações comerciais:



“Meu sobrinho faz isso pela metade do preço.”



A partir daí, os dois precisam mostrar como conduziriam a conversa e quais perguntas fariam antes de simplesmente defender o próprio preço ou oferecer desconto.



A proposta é deslocar a discussão de uma resposta automática para uma análise mais cuidadosa do que está por trás da objeção.



<h2 class="wp-block-heading">Negociômetro coloca crenças comuns à prova</h2>



Outro momento do programa é o “Negociômetro”, em que os convidados reagem a afirmações frequentes no mundo dos negócios.



Entre elas estão frases como “Cliente sempre tem razão”, “Quem fala menos negocia melhor” e “Desconto enfraquece a negociação”.



O formato aproxima o conteúdo de situações recorrentes para profissionais de diferentes áreas e reforça uma das premissas do programa: negociar não é uma atividade exclusiva de vendedores.



Decisões, conflitos, acordos e tentativas de influência fazem parte de relações profissionais e pessoais, mesmo quando nenhuma venda está em jogo.



<h2 class="wp-block-heading">Autores também narraram o audiolivro</h2>



Celso Fontinele e Osvaldo S. Lima Junior também são responsáveis pela narração do audiolivro de Como Negociar com Idiotas.



Durante o episódio, eles comentam como foi revisitar as próprias histórias por meio da voz e transformar situações vividas ao longo da carreira em conteúdo para áudio.



O UBKast estreia amanhã no aplicativo da Ubook e terá um novo episódio por mês.

Novo podcast da Ubook estreia com provocações sobre negociação, influência e tomada de decisão

Pressão por eficiência financeira muda prioridades do mercado em 2026; empresas passam a focar em IA com impacto direto em receita, produtividade e operação



O avanço da Inteligência Artificial dentro das empresas brasileiras passou a exigir mais direcionamento estratégico e aplicações conectadas aos objetivos reais do negócio. Em 2026, o mercado começa a priorizar projetos capazes de gerar impacto concreto em produtividade, eficiência operacional e tomada de decisão, substituindo iniciativas focadas apenas em volume de dados, complexidade técnica ou experimentação sem retorno mensurável.



O movimento ganhou forças neste ano após o aumento da pressão de acionistas e lideranças financeiras por retorno concreto sobre investimentos em tecnologia. Dados da pesquisa global de CEOs da PwC, divulgada em janeiro deste ano, mostram que 56% dos executivos afirmam ainda não ter percebido ganhos relevantes de receita ou redução de custos com IA, apesar do avanço acelerado dos investimentos corporativos na tecnologia.



O levantamento também aponta que muitas empresas seguem enfrentando dificuldades para transformar projetos experimentais em aplicações escaláveis dentro da operação. Na prática, o cenário ampliou um problema que especialistas passaram a chamar de “obesidade de dados” — o acúmulo de informações, plataformas e infraestrutura sem impacto proporcional no resultado financeiro das companhias.



Para especialistas do setor, o principal gargalo deixou de ser tecnologia e passou a ser execução. O erro mais comum continua sendo desenvolver projetos focados na complexidade técnica, sem ligação direta com as dores reais da operação.



Segundo Bianca Perez, diretora de operações (COO) da <a href="https://www.zooxsmart.com/">Zoox Smart Data</a>, maior AI-Datatech da América Latina e referência global em Data Science, Inteligência Artificial e Analytics, muitas empresas ainda investem em IA pensando apenas na tecnologia, quando o mercado agora cobra impacto financeiro. “Dado sem impacto no negócio vira apenas custo de armazenamento. A engenharia precisa ser traduzida em margem, eficiência e competitividade”, ressalta Bianca. Segundo a COO, a tendência para o restante de 2026 é uma mudança no modelo de construção dos projetos de IA. Em vez de começar pela quantidade de dados disponíveis, as empresas passaram a desenhar soluções com base no ROI esperado pela operação, como aumento de conversão, redução de churn (taxa de cancelamento), ganho de produtividade ou redução de custos.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e LGPD entram no centro da estratégia</h2>



O avanço acelerado da IA também ampliou a preocupação das empresas com privacidade e governança de dados. Para Bianca, a pressão por velocidade sem uma estrutura robusta de controle pode aumentar riscos operacionais, jurídicos e reputacionais.



Práticas como isolamento de ambientes por cliente, anonimização automatizada e rastreabilidade de dados deixaram de ser apenas exigências regulatórias e passaram a integrar a estratégia de crescimento das companhias.



“Velocidade sem governança gera caos. Mas governança sem velocidade gera irrelevância”, ressalta. “No cenário atual, a confiança virou um dos ativos mais valiosos da economia de dados”, diz Bianca.



A mudança também acelera a migração da análise descritiva para modelos preditivos. Em vez de apenas interpretar acontecimentos passados, a nova geração de sistemas passa a antecipar gargalos operacionais, comportamento de consumidores e riscos comerciais em tempo real.



“A grande virada da IA está acontecendo agora. O mercado está saindo da lógica do dashboard estático e migrando para modelos capazes de prever cenários e acelerar decisões”, afirma a COO.



De acordo com o mapeamento da Zoox Smart Data, os projetos de IA com melhor desempenho atualmente estão concentrados em três pilares principais:



<ul class="wp-block-list">
<li> Organização e governança da camada de dados, garantindo integração, qualidade, rastreabilidade e disponibilidade das informações para que os sistemas de IA consigam operar com eficiência e segurança; </li>
</ul>



<ul class="wp-block-list">
<li> Tomada de decisão em tempo real, com identificação de padrões de consumo, comportamento e oportunidades comerciais de forma mais rápida e estratégica; </li>



<li> Estruturas evolutivas e escaláveis, com ciclos curtos de validação e capacidade de adaptação contínua às demandas da operação. </li>
</ul>



Para Bianca Perez, o mercado começa a compreender que o sucesso da IA depende menos da tecnologia em si e mais da capacidade das empresas de estruturar corretamente sua base de dados. “Nenhum projeto de IA consegue gerar valor consistente sem uma camada de dados organizada, integrada e governada. Não basta implementar inteligência artificial se a base não conversa corretamente com ela”, finaliza.

Empresas revisam estratégia de IA para organizar bases de dados e acelerar resultados

Alguns profissionais parecem indispensáveis porque são excelentes. Outros se tornam indispensáveis porque conhecimento, decisões e processos nunca conseguiram sair de suas mãos.



A mensagem chega em uma terça-feira.



Um profissional importante recebeu outra proposta e decidiu sair.



A preocupação inicial é encontrar alguém para substituí-lo. Mas, quando a empresa começa a organizar a transição, surge um problema maior.



Só ele sabe como determinados clientes funcionam.



Só ele conhece algumas etapas do processo.



Existem planilhas que ninguém mais atualiza, decisões que nunca foram documentadas e problemas que todos aprenderam a encaminhar diretamente para ele.



De repente, a empresa percebe que não está perdendo apenas um funcionário.



Está perdendo uma parte da própria memória.



Em <a href="https://link.amazon/B0gZOBlHM">O lado difícil das situações difíceis</a>, Ben Horowitz discute a gestão a partir de situações em que líderes precisam tomar decisões sem respostas confortáveis. A obra ajuda a pensar também sobre um risco que pode permanecer invisível enquanto tudo funciona: organizações que confundem profissionais excelentes com estruturas dependentes.



<h2 class="wp-block-heading">Existe uma diferença entre talento e dependência</h2>



Ter alguém excepcional na equipe é uma vantagem.



Precisar dessa pessoa para que atividades básicas continuem acontecendo é outra coisa.



Um bom teste consiste em imaginar que determinado profissional ficará 30 dias sem qualquer contato com a empresa.



O que para?



Quais decisões ficam sem responsável?



Que informações ninguém consegue encontrar?



Quantas vezes alguém diria: “Só fulano sabe fazer isso”?



Quanto maior essa lista, maior o risco operacional escondido atrás daquele profissional.



<h2 class="wp-block-heading">O funcionário indispensável pode ser um sinal de gestão incompleta</h2>



Empresas costumam celebrar quem resolve tudo.



A pessoa conhece atalhos, antecipa problemas e consegue destravar situações que deixam outros profissionais parados.



O comportamento merece reconhecimento.



Mas existe uma pergunta adicional: o conhecimento dessa pessoa está aumentando a capacidade da empresa ou apenas aumentando a dependência dela?



Um especialista realmente valioso pode continuar sendo difícil de substituir. A diferença está em fazer com que processos, informações e aprendizados importantes permaneçam na organização mesmo quando ele não estiver disponível.



Para quem quiser aprofundar os dilemas menos confortáveis envolvidos em construir e liderar uma empresa, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre lições importantes de O lado difícil das situações difíceis e as aproxima de desafios reais enfrentados por gestores e empreendedores.



<h2 class="wp-block-heading">Faça o teste antes que alguém entregue a carta</h2>



Não é necessário esperar uma demissão.



Escolha uma função crítica e pergunte quem conseguiria assumi-la amanhã.



Depois, procure os pontos em que a resposta depende de uma única pessoa.



Pode ser uma senha que ninguém possui, um relacionamento comercial concentrado, um processo não documentado ou simplesmente um conhecimento acumulado que nunca foi compartilhado.



O objetivo não deveria ser tornar bons profissionais facilmente substituíveis.



Deveria ser construir uma empresa capaz de continuar funcionando quando inevitavelmente houver substituições.



O playbook relacionado a O lado difícil das situações difíceis também integra a <a href="https://link.amazon/B0gZOBlHM">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece um primeiro contato com algumas das experiências e reflexões de Ben Horowitz e pode despertar o interesse pela leitura da obra original, onde esses desafios de gestão são explorados com maior profundidade.



Todo gestor sabe quem são as pessoas mais importantes da equipe.



A pergunta mais incômoda talvez seja outra:



se uma delas não aparecesse amanhã, quanto tempo levaria para a empresa descobrir tudo o que nunca aprendeu sem ela?

A pior hora para descobrir que sua empresa depende de uma pessoa é quando ela pede demissão

Resultados positivos costumam ser interpretados como sinal para continuar. Mas uma estratégia pode estar dando certo e, ainda assim, deixar de ser a melhor escolha para o futuro



As vendas cresceram.



O produto continua lucrativo. Os clientes estão satisfeitos e nenhum indicador exige uma mudança urgente.



Então alguém propõe reduzir os investimentos naquela operação para apostar em outra frente.



A reação parece previsível:



“Por que mexer no que está funcionando?”



A pergunta faz sentido. Mas também pode prender empresas a uma lógica perigosa: esperar que uma estratégia comece a fracassar para só então considerar abandoná-la.



Em <a href="https://link.amazon/B031w7hro">Jogue Para Vencer</a>, A.G. Lafley e Roger Martin tratam estratégia como um conjunto de escolhas sobre onde competir, como vencer e quais capacidades desenvolver. Isso também significa aceitar uma ideia desconfortável: escolher um caminho exige deixar outros para trás.



<h2 class="wp-block-heading">O sucesso de hoje pode competir com o sucesso de amanhã</h2>



Imagine uma empresa que possui um produto responsável por boa parte de sua receita.



Ele ainda cresce 5% ao ano.



Ao mesmo tempo, uma nova categoria começa a surgir e apresenta potencial muito maior. Entrar nela exigiria investimento, profissionais e atenção da liderança.



Recursos que hoje estão comprometidos com o negócio atual.



Nesse cenário, a comparação relevante talvez não seja entre continuar ganhando dinheiro ou parar de ganhar.



Ela pode estar entre ganhar 5% a mais onde a empresa já está e construir uma posição em um mercado que pode determinar os próximos dez anos.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia também exige abandonar coisas boas</h2>



Essa é uma das decisões mais difíceis porque não existe um problema evidente para justificar a mudança.



Quando uma operação dá prejuízo, encerrá-la pode ser doloroso, mas os números fornecem um argumento.



Quando ela ainda funciona, desistir parece desperdício.



Só que recursos são limitados.



Cada milhão investido em uma frente deixa de financiar outra. Cada executivo concentrado em um mercado não está pensando no próximo. Cada prioridade preservada ocupa espaço que poderia ser usado por uma nova.



Para quem quiser explorar melhor essa lógica de escolhas e renúncias, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que examina conceitos centrais apresentados em Jogue para vencer e os conecta a decisões práticas sobre posicionamento, capacidades e vantagem competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">A Kodak não é a única história que deveria preocupar empresas</h2>



Casos famosos de organizações surpreendidas por mudanças tecnológicas podem criar uma impressão enganosa: a ameaça sempre virá de algo que a liderança não percebeu.



Nem sempre.



Às vezes, a empresa enxerga a próxima oportunidade perfeitamente.



O problema é que o negócio atual continua bom demais para ser deixado de lado.



Por isso, uma discussão estratégica não deveria começar apenas quando os números ficam vermelhos.



O playbook relacionado a Jogue Para Vencer também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. Ele oferece uma introdução às reflexões de Lafley e Martin e pode despertar o interesse em aprofundar o modelo estratégico diretamente na obra original.



Empresas costumam perguntar quais atividades deveriam interromper porque não funcionam mais.



Talvez exista uma pergunta muito mais difícil:



O que ainda funciona, mas já não merece receber o futuro da empresa?

Este livro mostra por que o melhor momento para desistir pode ser quando tudo parece estar funcionando

Quando uma estratégia começa a falhar, adicionar controles, reuniões e etapas parece prudente. O problema é que a tentativa de corrigir pode tornar a operação ainda mais difícil de consertar



O projeto atrasou.



A primeira reação foi criar uma reunião semanal de acompanhamento.



Os atrasos continuaram. Surgiu uma planilha de controle.



Depois vieram aprovações adicionais, relatórios de status e uma nova reunião para alinhar as áreas envolvidas.



Três meses depois, o projeto ainda está atrasado. Só que agora a equipe também precisa administrar toda a estrutura criada para impedir que ele atrasasse.



Existe uma armadilha interessante aí: quando alguma coisa não funciona, nossa tendência pode ser adicionar antes de considerar retirar.



Em <a href="https://link.amazon/B09sOgGEd">Adapte-se</a><a href="https://link.amazon/B09sOgGEd">, Tim Harford</a> discute a importância da experimentação, do aprendizado com erros e da capacidade de abandonar caminhos que não funcionam. A lógica ajuda a olhar de outra maneira para empresas que respondem a problemas aumentando continuamente a complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">Toda solução nova também pode criar um novo problema</h2>



Imagine que uma entrega tenha atrasado porque três áreas não sabem exatamente quem possui autoridade para aprová-la.



Criar mais uma reunião pode melhorar a comunicação.



Mas não resolve necessariamente a indefinição.



A empresa passa a conversar melhor sobre o mesmo problema.



Esse padrão pode aparecer em diferentes situações. Um formulário é criado porque informações chegam incompletas. Uma aprovação adicional surge depois de um erro. Um relatório nasce porque alguém ficou sem visibilidade.



Individualmente, cada solução parece razoável.



Somadas, elas podem construir uma operação em que corrigir exceções se torna mais trabalhoso do que executar o processo original.



<h2 class="wp-block-heading">Antes de adicionar alguma coisa, tente retirar uma</h2>



Quando um problema reaparece, uma pergunta pouco intuitiva pode ajudar:



“O que podemos eliminar para que isso funcione melhor?”



Talvez uma etapa esteja duplicada.



Talvez existam duas pessoas aprovando algo que poderia ter apenas um responsável.



Talvez um processo criado há três anos continue existindo mesmo depois de desaparecer a razão que o originou.



Para quem quiser explorar melhor como organizações podem aprender, testar e corrigir caminhos sem transformar cada falha em mais complexidade, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre ideias importantes de Adapte-se e discute como elas podem ser aplicadas a decisões e problemas reais de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Algumas empresas acumulam soluções antigas</h2>



Esse é um risco especialmente difícil de perceber porque processos raramente parecem absurdos quando são criados.



Eles nascem para resolver problemas reais.



A questão é descobrir se continuam necessários depois que esses problemas mudaram ou desapareceram.



Por isso, adaptar uma organização não significa apenas experimentar coisas novas. Também exige reconhecer quando uma solução deixou de ajudar.



O playbook relacionado a Adapte-se integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele funciona como uma porta de entrada para algumas das provocações de Tim Harford e pode despertar o interesse em aprofundá-las diretamente na obra original.



Da próxima vez que um processo falhar, portanto, talvez a primeira pergunta não deva ser “o que está faltando?”.



Pode ser mais útil descobrir o que está sobrando.

Este livro explica por que algumas empresas pioram justamente quando tentam corrigir um erro

Evento online acontece de 22 a 24 de setembro e reúne nomes ligados ao MIT, Case Western, USC Marshall, Pepperdine e outras instituições para debater carreira, estratégia e transformação das organizações



A inteligência artificial já ocupa espaço central nas discussões sobre o futuro das organizações, das carreiras e dos modelos de gestão. Parte importante desse debate acontece em universidades e centros de pesquisa dos Estados Unidos e da Europa, onde pesquisadores e executivos vêm analisando como automação, agentes inteligentes e novas tecnologias alteram o funcionamento das empresas.



Entre os dias 22 e 24 de setembro, parte dessa discussão chega ao público brasileiro durante a <a href="https://www.sympla.com.br/evento-online/brazil-management-week-2026/3541150">Brazil Management Week 2026</a>. Organizado pela IBS Americas e apresentado por <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/mario-trentim-e-reconhecido-como-microsoft-mvp-pelo-11o-ano-consecutivo-e-explica-o-que-isso-revela-sobre-o-futuro-da-ia-nas-organizacoes">Mario H. Trentim</a>, membro do Board of Directors do PMI, o evento reunirá 13 especialistas internacionais ligados a instituições como Pepperdine University, Case Western Reserve University, MIT, USC Marshall School of Business, Ludwig-Maximilians-Universität München, Rensselaer Polytechnic Institute e Henley Business School.



<h2 class="wp-block-heading">Três dias para discutir carreira, empresas e inteligência artificial</h2>



A programação foi organizada em torno de três frentes diretamente relacionadas às mudanças provocadas pela IA no ambiente de negócios.



No dia 22 de setembro, o tema será “O Profissional da Era da IA”, com discussões sobre como competências, liderança e trajetórias profissionais estão sendo transformadas à medida que sistemas inteligentes assumem parte das atividades analíticas.



No dia seguinte, 23 de setembro, o foco passa para “O Novo Perfil das Empresas”. A programação pretende analisar como organizações estão redesenhando estratégias, processos e operações conforme a inteligência artificial deixa de ocupar apenas projetos experimentais e passa a integrar a infraestrutura dos negócios.



O encerramento, em 24 de setembro, terá como tema “O Futuro Já Começou”, com casos relacionados a automação avançada, agentes autônomos e utilização da inteligência artificial em escala.



Todas as atividades serão realizadas online, pelo YouTube, das 16h às 18h.



<h2 class="wp-block-heading">Debate busca ir além da adoção de ferramentas</h2>



A proposta da Brazil Management Week é discutir inteligência artificial a partir de seus efeitos sobre decisões, estruturas organizacionais e modelos de trabalho, e não apenas apresentar novas ferramentas.



“Não se trata de outra rodada de entusiasmo com IA. Os especialistas confirmados têm publicações em periódicos indexados e experiência aplicada em empresas reais. A diferença entre este evento e a maioria das discussões sobre IA no Brasil é que aqui a barra é acadêmica.”



A presença de pesquisadores e profissionais ligados a universidades internacionais também busca aproximar o público brasileiro de discussões que vêm ganhando espaço no ambiente acadêmico e empresarial fora do país.



<h2 class="wp-block-heading">Automação aumenta pressão sobre gestores</h2>



O contexto ajuda a explicar a escolha dos temas. O McKinsey Global Institute estima que, até 2030, cerca de 30% das horas trabalhadas em atividades de gestão poderão ser executadas por sistemas automatizados.



Ao mesmo tempo, o relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, aponta competências como raciocínio analítico e adaptabilidade entre aquelas que devem continuar ganhando importância para os empregadores nos próximos anos.



Essas mudanças colocam uma nova questão para lideranças e profissionais. Mais do que aprender a utilizar ferramentas de inteligência artificial, será necessário compreender como elas alteram responsabilidades, processos de decisão, estruturas de equipes e as próprias competências exigidas para ocupar posições de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Evento aproxima executivos brasileiros de discussões internacionais</h2>



A Brazil Management Week 2026 busca criar um espaço para que profissionais brasileiros acompanhem essas transformações a partir de perspectivas acadêmicas e experiências de diferentes mercados.



A programação é voltada a executivos, gestores, empreendedores e profissionais interessados em compreender como inteligência artificial, automação e novos modelos organizacionais podem afetar suas empresas e trajetórias profissionais.



As inscrições são realizadas pelo Sympla. O voucher MARIO50 oferece 50% de desconto até 10 de setembro. O evento acontece de 22 a 24 de setembro, das 16h às 18h, em formato totalmente online.



<a href="https://www.sympla.com.br/evento-online/brazil-management-week-2026/3541150">Clique aqui e faça sua inscrição!</a>

Brazil Management Week 2026 reúne especialistas internacionais para discutir IA e o futuro da gestão

Imersão será realizada em setembro e terá atividades sobre inteligência artificial, investimentos, inovação e internacionalização de empresas



O Empreendedores e a MX8 levarão empresários brasileiros para uma missão de negócios no Vale do Silício, nos Estados Unidos. A imersão será realizada nos dias 28, 29 e 30 de setembro de 2026 e reunirá executivos, investidores e especialistas ligados a alguns dos principais centros de inovação do mundo.



Os interessados já podem se inscrever para participar. Como parte da iniciativa, até cinco membros do Clube Black do Empreendedores poderão ter o valor da inscrição integralmente custeado pela plataforma. Nesse caso, cada selecionado ficará responsável apenas pelas próprias despesas com passagens aéreas e hospedagem.



A viagem será a 83ª missão empresarial conduzida pela Global Networking, empresa que integra o ecossistema da MX8 e é especializada em imersões internacionais de negócios. Desde 2013, a organização já liderou mais de 120 grupos e reuniu aproximadamente 6 mil participantes em destinos como Vale do Silício, Miami, Orlando, Panamá, Israel e China.



<h2 class="wp-block-heading">Missão aproxima empresários do ecossistema de inovação</h2>



A programação foi desenvolvida para proporcionar uma visão prática sobre o funcionamento do Vale do Silício e ajudar os participantes a transformar os aprendizados da região em estratégias aplicáveis aos seus negócios no Brasil.



Entre as atividades previstas estão visitas ao campus da Universidade Stanford, ao Google Visitor Center, ao Apple Visitor Center e à Plug and Play Tech Center, um dos principais hubs de inovação e aceleração de startups da região.



Os empresários também terão uma experiência com um veículo autônomo da Waymo e visitarão o Circuit Launch, espaço que abriga projetos relacionados a robótica, internet das coisas, inteligência artificial e healthtech.



Pelo menos 80% das atividades serão realizadas em português. A programação poderá sofrer alterações de acordo com a disponibilidade das empresas, dos especialistas e dos locais visitados.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência artificial, investimentos e expansão internacional</h2>



A missão terá encontros sobre inteligência artificial, transformação tecnológica, venture capital, investimentos nos Estados Unidos, abertura de empresas no país, imigração legal, holdings, offshores e internacionalização de negócios.



Uma das atividades será conduzida por um engenheiro sênior do Google que vendeu sua startup para a companhia e atualmente atua em posição de liderança, atende grandes clientes da empresa e orienta profissionalmente novos engenheiros.



A agenda também contará com especialistas em fusões e aquisições, private equity, venture capital, estruturas empresariais internacionais, planejamento tributário e investimentos no mercado norte-americano.



Ao final dos três dias, será realizada uma sessão de mentoria coletiva. O objetivo será organizar os principais aprendizados da viagem e discutir quais ideias podem ser adaptadas à realidade das empresas brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">Parceria amplia atuação internacional do Clube Black</h2>



A participação do Empreendedores na missão acontece por meio do Clube Black, comunidade que reúne empresários, executivos, investidores e tomadores de decisão interessados em ampliar sua rede de relacionamentos, construir autoridade e gerar oportunidades de negócios.



A iniciativa também terá membros da comunidade entre os protagonistas da programação. André Bianchi, sócio-fundador da Global Networking e do Grupo MX8, conduzirá atividades da missão. O empresário André Duek também estará presente como palestrante.



Bianchi atua na realização de missões internacionais desde 2013. Ele é presidente do LIDE Panamá e diretor de Relações Internacionais da Câmara de Comércio Mercosul e Américas.



Na abertura da imersão, o empresário apresentará uma visão geral sobre a formação do Vale do Silício, sua cultura empreendedora e as conexões entre universidades, empresas, talentos e investidores. A atividade mostrará ainda como conceitos desenvolvidos na região podem ser adaptados para gerar resultados no mercado brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Como participar da missão ao Vale do Silício</h2>



Empresários interessados em participar podem <a href="https://global-networking.lovable.app/">realizar a inscrição</a> para receber mais informações sobre a programação, os valores e as condições da viagem.



Membros do Clube Black do Empreendedores também poderão se candidatar a uma das cinco inscrições custeadas pela plataforma. Os participantes contemplados não pagarão o valor de acesso à missão, mas deverão arcar com as próprias passagens aéreas e hospedagem.



O transporte entre as atividades realizadas no Vale do Silício estará incluído na programação. Deslocamentos em São Francisco e outras despesas pessoais deverão ser pagos pelos participantes.



As vagas são limitadas e o preenchimento do cadastro não garante participação automática nem o custeio da inscrição. A confirmação dependerá da disponibilidade e dos critérios estabelecidos pelos organizadores.

Empreendedores e MX8 levam empresários ao Vale do Silício; saiba como participar de missão

Resolver pessoalmente uma tarefa pode ser a saída mais rápida para um problema. Quando isso vira rotina, porém, o líder pode estar construindo uma equipe cada vez mais dependente dele



O prazo está apertado e um funcionário encontra uma dificuldade.



O gestor poderia explicar, acompanhar e permitir que ele resolvesse. Mas existe uma alternativa muito mais rápida:



“Pode deixar que eu faço.”



Em dez minutos, o problema desaparece.



No dia seguinte, acontece novamente. Depois, com outra pessoa. Meses mais tarde, o gestor trabalha até tarde enquanto reclama que sua equipe não possui autonomia suficiente.



O paradoxo é que ele pode ter ajudado a criar exatamente essa falta de autonomia.



Esse tipo de dilema encontra eco em <a href="https://link.amazon/B05MK7Sxs">O Lado Difícil das Situações Difíceis</a>, de Ben Horowitz. A obra parte da experiência do autor como empreendedor e CEO para discutir justamente a parte da gestão em que respostas simples deixam de funcionar e líderes precisam enfrentar decisões desconfortáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Ser o melhor solucionador pode virar uma armadilha</h2>



Muitos gestores chegaram à liderança porque eram excelentes executores.



Sabem vender, analisar, programar, negociar ou organizar melhor do que profissionais menos experientes da equipe.



Por isso, assumir uma tarefa frequentemente parece eficiente.



Só que existe uma diferença entre resolver o problema atual e aumentar a capacidade da equipe de resolver os próximos.



Quando o chefe assume sempre que algo fica difícil, funcionários aprendem que existe um caminho mais rápido do que desenvolver a própria solução: chamar quem já sabe.



O líder economiza alguns minutos hoje e compra novas interrupções para amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">Uma pergunta pode valer mais do que uma resposta</h2>



Na próxima vez que alguém chegar com um problema, o gestor pode começar de outro lugar:



“O que você faria se eu não estivesse aqui?”



A pergunta obriga o profissional a apresentar um raciocínio, não apenas uma dificuldade.



Talvez a solução esteja errada. Nesse caso, o líder pode orientar. Talvez esteja correta e falte apenas segurança para executá-la.



Em ambos os casos, existe aprendizado.



Para quem quiser aprofundar os dilemas que aparecem quando liderar deixa de significar apenas resolver problemas, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um playbook em áudio que parte das principais lições de O Lado Difícil das Situações Difíceis e as aproxima de desafios concretos enfrentados por gestores e empreendedores.



<h2 class="wp-block-heading">O objetivo não é deixar de ajudar</h2>



Autonomia não significa abandonar a equipe.



Existem crises em que o gestor precisa assumir o controle e decisões que realmente pertencem à liderança.



O problema está em transformar exceção em método.



Um líder também pode medir seu desenvolvimento observando quantos problemas que antes chegavam à sua mesa agora são solucionados sem sua participação.



O playbook relacionado a O Lado Difícil das Situações Difíceis também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece uma forma de entrar em contato com algumas das reflexões de Ben Horowitz e pode estimular a leitura da obra original para conhecer em profundidade as experiências e os desafios relatados pelo autor.



No começo, “pode deixar que eu faço” realmente resolve.



O problema é quando a equipe começa a acreditar nisso também.

O erro de gestão que começa quando o chefe diz “pode deixar que eu faço”

Imaginar antecipadamente por que um projeto pode fracassar parece contradizer o otimismo necessário para começar. Na prática, esse exercício pode revelar problemas enquanto ainda existe tempo para fazer alguma coisa



Uma equipe está prestes a iniciar um projeto importante.



O planejamento está pronto, o orçamento foi aprovado e todos parecem confiantes. Nesse momento, alguém propõe um exercício estranho:



“Vamos imaginar que estamos seis meses no futuro e esse projeto fracassou. O que provavelmente aconteceu?”



As respostas começam a aparecer.



O prazo era irreal. O cliente não aderiu. A equipe ficou sem capacidade. Uma hipótese importante estava errada. O fornecedor atrasou.



Nada disso aconteceu ainda.



E essa é justamente a vantagem.



A lógica se conecta às ideias discutidas por Tim Harford em <a href="https://link.amazon/B0jlqp2m9">Adapte-se</a>, obra que explora experimentação, aprendizado com erros e a importância de ajustar caminhos quando a realidade contraria aquilo que havia sido planejado.



<h2 class="wp-block-heading">Tentar provar que uma ideia dará certo pode esconder seus maiores problemas</h2>



Depois que uma empresa decide avançar com um projeto, existe uma tendência natural de procurar maneiras de fazê-lo funcionar.



Isso é necessário para executar.



Mas também pode fazer com que sinais contrários sejam tratados como obstáculos menores.



Imaginar o fracasso antes de começar inverte temporariamente essa lógica. Em vez de defender o plano, a equipe recebe permissão para atacá-lo.



Qual premissa parece otimista demais?



De quem estamos dependendo?



Onde existe menos margem para erro?



O que estamos presumindo sobre clientes sem realmente saber?



O objetivo não é cancelar o projeto. É torná-lo mais difícil de surpreender.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenos testes podem evitar grandes apostas erradas</h2>



Se uma das maiores dúvidas está na reação do cliente, talvez seja possível testar uma versão reduzida.



Se existe incerteza sobre determinada tecnologia, um piloto pode vir antes da implementação completa.



Se o cronograma depende de uma hipótese crítica, ela pode ser validada primeiro.



Essa mentalidade troca a obrigação de acertar antecipadamente pela possibilidade de aprender antes de comprometer recursos demais.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre experimentação, erro e adaptação, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um playbook em áudio que percorre algumas das principais ideias de Adapte-se, de Tim Harford, e discute como elas podem ajudar a lidar com problemas e mudanças na prática.



<h2 class="wp-block-heading">Planejar também deveria incluir a possibilidade de estar errado</h2>



Empresas normalmente definem metas para determinar quando um projeto está funcionando.



Pode ser igualmente útil estabelecer sinais que indiquem o contrário.



Se depois de três meses determinado indicador não aparecer, revisamos a estratégia.



Se o custo ultrapassar certo limite, reavaliamos.



Se a hipótese principal estiver errada, testamos outro caminho.



Isso evita uma situação comum: continuar investindo apenas porque admitir o erro ficou mais desconfortável do que insistir.



O Playbook que explora as reflexões de Adapte-se está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos relacionados a grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele funciona como uma porta de entrada para algumas das discussões propostas por Harford e pode despertar o interesse por aprofundá-las diretamente na leitura da obra original.



Perguntar “como isso pode dar errado?” não significa torcer pelo fracasso.



Pode ser justamente uma das melhores maneiras de impedir que ele aconteça.

A pergunta que parece pessimista, mas pode salvar meses de trabalho da sua equipe

Cinco pilares não são apenas essenciais para o desenvolvimento pessoal; eles são os alicerces de uma vida equilibrada e bem-sucedida



Daniel Goleman, renomado psicólogo e autor do best-seller Inteligência Emocional, volta a explorar os elementos fundamentais da inteligência emocional em seu novo livro, Optimal. Nesta obra, Goleman revisita e aprofunda cinco pilares essenciais que são cruciais não apenas para o sucesso pessoal, mas também para o bem-estar e a liderança eficaz no ambiente moderno. A seguir, exploramos esses pilares que Goleman aborda com novas perspectivas e insights práticos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Autoconsciência aplicada</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



A autoconsciência é a capacidade de reconhecer e entender suas próprias emoções, pensamentos e valores, e como eles influenciam seu comportamento. No livro Optimal, Goleman enfatiza a importância de aplicar essa autoconsciência de maneira prática no dia a dia.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Goleman sugere que, além de reconhecer suas emoções, é crucial aprender a usá-las para tomar decisões mais informadas e alinhadas com seus valores pessoais. Isso significa questionar constantemente suas reações automáticas, entendendo o que realmente motiva suas ações, e ajustando seu comportamento de acordo com seus objetivos e a situação em questão.



<h2 class="wp-block-heading">2. Autogestão e controle cognitivo</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



Autogestão refere-se à habilidade de controlar impulsos e comportamentos negativos, mantendo-se focado e disciplinado diante de desafios. Goleman, em Optimal, expande esse conceito para incluir o controle cognitivo, ou seja, a capacidade de regular seus próprios pensamentos para manter a clareza mental e a eficácia.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Práticas como a meditação, a respiração consciente e a criação de rotinas estruturadas são algumas das estratégias que Goleman recomenda para aprimorar o controle cognitivo. Essas práticas ajudam a manter o foco e a calma, especialmente em situações de alta pressão, permitindo uma resposta mais ponderada e menos reativa.



SAIBA MAIS



Ao entrar para o Programa de Membros Vitalícios do Administradores Premium, você tem acesso ao curso de Inteligência Emocional e Liderança com Daniel Goleman e ainda ganha um box com vários presentes, inclusive uma edição especial de “Optimal”. <a href="https://lp.administradores.com.br/administradores-premium-vitalicio/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Acesse para saber mais!</a>



<h2 class="wp-block-heading">3. Do esgotamento à resiliência</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



Goleman aborda a resiliência como a capacidade de se recuperar rapidamente de contratempos, transformando o esgotamento emocional em uma oportunidade de crescimento. Em Optimal, ele explora como a resiliência pode ser cultivada para enfrentar as demandas crescentes da vida moderna.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Para desenvolver resiliência, Goleman sugere a implementação de estratégias como o estabelecimento de limites claros, a prática regular de atividades que promovam o bem-estar, como exercícios físicos e sono adequado, e a busca de apoio social. Ele também enfatiza a importância de redefinir os fracassos como oportunidades de aprendizado, em vez de obstáculos insuperáveis.



<h2 class="wp-block-heading">4. Empatia</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



Empatia é a habilidade de entender e compartilhar os sentimentos dos outros. No novo livro, Goleman revisita a empatia como um componente fundamental da inteligência emocional, essencial para fortalecer relacionamentos pessoais e profissionais.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Goleman incentiva a prática da empatia ativa, que envolve ouvir atentamente os outros sem julgamento, mostrando interesse genuíno e validando seus sentimentos. Isso não só melhora a qualidade das interações, mas também ajuda a criar um ambiente de confiança e colaboração.



<h2 class="wp-block-heading">5. Gestão de relacionamentos</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



A gestão eficaz dos relacionamentos é a capacidade de desenvolver e manter conexões saudáveis e produtivas com os outros. Goleman explora como a inteligência emocional aplicada pode ser uma ferramenta poderosa na construção de redes de apoio e na resolução de conflitos.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Goleman sugere técnicas como a comunicação assertiva, o feedback construtivo e a negociação empática como formas de melhorar a gestão dos relacionamentos. Ele também enfatiza a importância de cultivar a paciência e a flexibilidade, habilidades essenciais para navegar as complexidades das interações humanas.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão Final: A evolução da Inteligência Emocional</h2>



Com Optimal, Daniel Goleman nos convida a revisitar os pilares da inteligência emocional com uma nova perspectiva, mais ajustada às demandas contemporâneas. Ao aprofundar nossa compreensão e aplicação desses conceitos, não apenas aprimoramos nossa capacidade de liderar e colaborar, mas também fortalecemos nosso bem-estar emocional e mental. Esses cinco pilares não são apenas essenciais para o desenvolvimento pessoal; eles são os alicerces de uma vida equilibrada e bem-sucedida.

5 pilares da Inteligência Emocional que Daniel Goleman revisita em seu novo livro, Optimal

Ao incorporar esses comportamentos, qualquer pessoa pode melhorar sua capacidade de se conectar com os outros e criar um ambiente de confiança e empatia



Pessoas com alta inteligência emocional (IE) possuem habilidades excepcionais para se conectar e construir laços fortes com outras pessoas. Dr. Jenny Woo, pesquisadora de IE formada em Harvard e fundadora da Mind Brain Emotion, destaca, em <a href="https://www.cnbc.com/2024/07/18/people-with-high-emotional-intelligence-always-do-this-when-talking.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">artigo</a> da CNBC Make It, três comportamentos que essas pessoas sempre demonstram ao interagir com os outros. Esses comportamentos não apenas facilitam a comunicação eficaz, mas também ajudam a criar um ambiente de confiança e empatia.



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<h2 class="wp-block-heading">1. Elas fazem perguntas que despertam sentimentos profundos</h2>



Uma das principais habilidades de pessoas com alta IE é a capacidade de fazer perguntas abertas e intencionais que exploram as experiências, pensamentos e sentimentos do interlocutor. Elas costumam perguntar:



“Como você entrou nessa área?”



“Quais são seus pensamentos sobre...?”



“Como você se sente em relação a...?”



Essas perguntas demonstram interesse genuíno e permitem que a outra pessoa se sinta ouvida e valorizada. Essa prática não apenas mantém a conversa envolvente, mas também ajuda a construir uma conexão emocional significativa.



<h2 class="wp-block-heading">2. Elas espelham o tom verbal e a linguagem corporal</h2>



Pessoas com alta IE são hábeis em ler e responder aos sinais sociais. Elas praticam o "espelhamento", que é a imitação sutil dos comportamentos, padrões de fala e linguagem corporal do interlocutor. Isso pode incluir ajustar o ritmo da fala para coincidir com o do outro, ou replicar gestos e expressões faciais.&nbsp;



O espelhamento não é uma forma de manipulação, mas uma maneira de alinhar estilos de comunicação para construir confiança e mostrar respeito. Esta prática cria um ambiente onde a outra pessoa se sente compreendida e conectada.



<h2 class="wp-block-heading">3. Elas compartilham seus próprios erros e falhas</h2>



Outra característica das pessoas com alta IE é a disposição de compartilhar suas falhas e erros. Elas veem a vulnerabilidade como uma força que ajuda a construir conexões mais profundas. Compartilhar experiências negativas não é visto como uma fraqueza, mas como uma oportunidade para demonstrar autenticidade e incentivar os outros a fazerem o mesmo.&nbsp;



Essa transparência ajuda a criar um ambiente de apoio mútuo, onde todos se sentem seguros para aprender e crescer juntos. Pessoas com alta IE usam essas experiências para transformar a negatividade em produtividade e para filtrar apoiadores de detratores.



A inteligência emocional é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida. Perguntas que despertam sentimentos profundos, o espelhamento da linguagem verbal e corporal, e a disposição de compartilhar vulnerabilidades são práticas essenciais para construir conexões significativas e efetivas. Ao incorporar esses comportamentos, qualquer pessoa pode melhorar sua capacidade de se conectar com os outros e criar um ambiente de confiança e empatia.



Desenvolva sua inteligência emocional com a ajuda do curso&nbsp;<a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leadership: a Master Class</a>, do Administradores Premium. Não perca a oportunidade de aprender com Daniel Goleman e outros nove grandes experts das principais escolas de negócios do mundo.&nbsp;<a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Clique aqui e confira</a>!

3 coisas que pessoas emocionalmente inteligentes fazem durante conversas, segundo especialista de Harvard

Em o "<a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O Oráculo do Empreendedor"</a>, publicado em novembro de 2022, faço a seguinte advertência: "cuidado com o varejo". 



Entre vários exemplos, trago o caso da Arapuã, que tinha o título de maior varejista de eletroeletrônicos do país e ações negociadas até na Bolsa de Nova York, mas que foi à lona com uma dívida bilionária junto aos fornecedores.



Em entrevista à Revista Época, em 2010, o filho do fundador, Renato Jacob, admitiu que "foi um erro entrar na guerra de vendas e prazos ao consumidor".



Sabe por que foi um erro?



Porque a Arapuã não tinha caixa para tanto, sobretudo, para segurar seu crediário próprio ao consumidor e comprar o volume que vendia. Ou seja, operava altamente alavancada em dívidas, que foram se acumulando por anos até ficarem insustentáveis.



Um caixa insuficiente provoca distorções complexas na administração de uma varejista que entra em guerra por mais vendas. Observe a seguinte constatação feita no <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livro</a>:



"O fato é que vender mais obriga a empresa a comprar mais; assim, se o referido ciclo (tempo entre a compra e permanência em estoque até a venda e os respectivos recebimentos) for maior que o prazo concedido pelo fornecedor para pagamento, o caixa precisará arcar com a despesa sem ainda ter recebido do cliente. Nesse ciclo, quanto mais as vendas crescem, mais e mais caixa é necessário para tapar o “buraco” (pagar o fornecedor até completar o ciclo e receber do cliente) e “financiar” essas vendas, independente do lucro que está sendo gerado. E a conta é exatamente essa; não tem para onde fugir. Assim, muitas empresas lucrativas acabam recorrendo a fontes emergenciais, caras e insustentáveis de capital de giro, a fim de tapar esses buracos do caixa; contudo, isso cria uma bola de neve de dívidas que superam sua capacidade de pagamento, o que não raro leva as empresas a quebrarem."



Ora, não foi justamente o que ocorreu com Americanas, Lojas Marisa e Tok&amp;Stok?



A Americanas foi tão longe em financiar suas vendas com dívidas, ao alongar o prazo junto aos fornecedores com bancos, em uma das operações mais caras do mercado, chamada de "risco sacado", que fez o absurdo de abater os juros pagos aos bancos do passivo com os fornecedores.



Assim, majorava seu lucro pelo não lançamento da despesa financeira e ainda reduzia artificialmente suas dívidas com fornecedores, distribuindo gordos dividendos.&nbsp;



Só em 2022, foram mais de 300 milhões de reais distribuídos até setembro. Resultado: um rombo de mais de 20 bilhões de reais. Uma verdadeira tragédia, ou melhor, uma fraude criminosa.



Esse caso da Americanas reflete bem uma mazela para a qual chamei atenção no referido <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livro</a>: falta de prioridade com o fluxo de caixa. O fato é que não há balanço nesse mundo que seja mais importante do que o fluxo de caixa, conforme nos ensina Jack Welch: "fluxo de caixa é o pulso, o sinal vital mais importante da empresa”. Alfred Rappaport, da Universidade Northwestern, vai além: “dinheiro é fato, lucro é opinião”.



Para exemplificar melhor a tese de Rappaport e Welch, trago também a história do professor Bill Lazier, que apresentou um determinado caso aos alunos do curso de Administração de Pequenas Empresas, da Stanford Graduate School of Business, e por fim perguntou: “qual é a principal questão neste caso?”.&nbsp;



Na sequência, obteve respostas mirabolantes de estratégia e outras lindamente pensadas. Até que um abençoado mandou: “acho que o grande problema é que eles não vão conseguir pagar os funcionários na semana que vem. A empresa está prestes a ficar sem caixa”.&nbsp;



Então, disse Lazier: “Nunca esqueça: você paga suas contas com caixa. Você pode ser lucrativo e estar falido”.



Sabe por que ninguém no mercado conseguiu identificar a fraude da Americanas desde o início?



Porque todos estão preocupados só com o balanço e não ligam para o fluxo de caixa. Se ligassem, mesmo a Americanas omitindo a dívida financeira do balanço, análises do fluxo de caixa revelariam a fraude desde o início, pela óbvia distorção em relação ao lançado no balanço, pois os pagamentos dos juros aos bancos vinham ocorrendo normalmente até o fim de 2022.



Não à toa, fiz questão de que "Caixa" fosse o primeiro capítulo de "O Oráculo do Empreendedor", onde faço diversos alertas em relação às mazelas nos caixas das empresas, sobretudo, no varejo, a saber:



"Cuidado com o varejo. O varejo é muito competitivo, possui altos custos operacionais, trabalha com margens apertadíssimas, é o primeiro a sofrer com as crises e precisa de um caixa parrudo".



Os alertas estão em várias passagens do <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livro.</a> Agora Americanas, Marisa e Tok&amp;Stok estão sem caixa até para pagar o aluguel das lojas e já anunciaram o calote, o que é outro absurdo e algo irreversível para a imagem dessas empresas.



Definitivamente, isso poderia ter sido evitado, se houvesse a devida prioridade que o caixa exige para operar no varejo, sobretudo, para ganhar na compra, mitigar riscos e reduzir despesas financeiras com juros altos para financiar as vendas.



Adelson Júnior é empreendedor há mais de 20 anos e atuou como consultor em dezenas de negócios. Este artigo é uma adaptação de um trecho do livro “<a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O Oráculo do Empreendedor</a>”. <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Saiba mais clicando aqui.</a>

Livro alertou sobre mazela do varejo que derrubou Americanas, Marisa e Tok&Stok

Mário Araripe fundou a maior desenvolvedora de parques de geração através de fontes renováveis do Brasil



Foi no Crato, uma cidade no Cariri do Ceará, que nasceu Mário Araripe, hoje com 66 anos de idade. Filho de um engenheiro de obras contra a seca, o empresário viria a se tornar o homem mais rico do estado e um dos bilionários brasileiros presentes na lista da Forbes - isto tudo graças à energia eólica.&nbsp;



Em 1980, após se formar na Universidade Harvard, nos Estados Unidos, Mário começou seu primeiro negócio, a construtura Colmeia, que, eventualmente, se tornou uma das maiores do Nordeste e foi vendida em 1994. Em seguida, investiu em duas indústrias têxteis, a Companhia Valença Industrial e a Têxtil União, que, até hoje, fazem parte do Fundo Salus, que reúne os empreendimentos de Araripe.



Sua mais bem-sucedida aposta, no entanto, foi feita em 1997. Na ocasião, o bilionário investiu na fabricante de veículos utilitários Troller, fundada dois anos antes em Horizonte, no Ceará, pelo engenheiro Rogério Faria. Se tornou, então, controlador da marca e foi o responsável pela grande aceleração da empresa. Os jipes, por exemplo, fizeram fama internacional em ralis como o Paris-Dacar.



Até 2007, a Troller Veículos Especiais foi a única montadora de veículos 100% brasileira. Isto mudou quando Araripe vendeu a empresa à norte-americana Ford, em uma transação estimada em R$ 600 milhões. Foi então que os ventos, seus velhos conhecidos graças à sua experiência no Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), onde se formou engenheiro, voltaram para a sua vida.&nbsp;



Por sugestão do engenheiro Odilon Camargo, responsável pelo primeiro grande levantamento sobre o potencial eólico do Brasil, elaborado para o Ministério de Minas e Energia, e seu ex-colega de Instituto, criou a Casa dos Ventos ainda em 2007. A empresa começou comprando e alugando terras no Ceará para desenvolver projetos eólicos&nbsp; e, rapidamente, se tornou a maior desenvolvedora de parques de geração de energia dos ventos entre projetos próprios e também para terceiros.



A Casa dos Ventos se tornou, também, uma grande vendedora de empreendimentos. Em 2016, repassou dois parques à Cubico Sustainable Investments, por cerca de R$ 2 bilhões. Esta foi, na ocasião, a maior transação já realizada no Brasil com ativos eólicos em operação. Os dois parques eólicos representam cerca de um terço dos ativos com energia contratada da empresa.



Ela desenvolveu em torno de 25% de todos os projetos de parques eólicos em operação no País atualmente e está construindo um dos maiores empreendimentos eólicos do mundo, com investimento de R$ 6 bilhões.&nbsp;



(Com Forbes e Diário do Nordeste)

Após vender marca para a Ford, este brasileiro faz bilhões com energia eólica

O caso da Levi’s mostra como marcas fortes conseguem transformar restrições em oportunidades de branding



Durante a Copa do Mundo de 2026, uma das ações de marketing mais comentadas não aconteceu dentro de campo. Ela surgiu a partir de uma restrição imposta pela própria Fifa.



Por exigência da entidade, estádios que possuem marcas em seus naming rights não podem exibir seus nomes comerciais durante o torneio. Foi o que aconteceu com o Levi’s Stadium, em São Francisco, que passou a ser chamado oficialmente de “San Francisco Stadium” durante a competição. Além disso, o logotipo da marca foi coberto por painéis brancos.



O que poderia ser visto como uma perda de visibilidade acabou se transformando em uma oportunidade estratégica para a Levi’s.



<h2 class="wp-block-heading">Quando esconder fortalece a marca</h2>



Em vez de reclamar da decisão ou simplesmente ignorar a situação, a Levi’s resolveu brincar com ela.



A empresa publicou nas redes sociais imagens do logotipo coberto por um pano branco e adotou a mesma imagem em seus perfis oficiais. A mensagem era simples: mesmo escondido, todo mundo sabia que aquele continuava sendo o Levi’s Stadium.



A repercussão foi imediata. Consumidores entraram na brincadeira, compartilharam as publicações e elogiaram a criatividade da marca.



O episódio revela uma das maiores forças do branding: quando uma marca se torna reconhecível a ponto de ser identificada mesmo quando seus elementos visuais são parcialmente removidos.



<h2 class="wp-block-heading">O verdadeiro ativo não é o logotipo</h2>



Muitas empresas investem anos aperfeiçoando logotipos, slogans e campanhas. Tudo isso é importante, mas não representa a essência do branding.



Marcas fortes vivem na mente das pessoas.



Quando alguém reconhece uma empresa sem precisar ler seu nome, significa que ela construiu algo muito mais valioso do que identidade visual: construiu significado.



Foi exatamente isso que a Levi’s explorou ao transformar uma limitação regulatória em uma demonstração pública da força da sua marca.



<h2 class="wp-block-heading">O poder do marketing contextual</h2>



Outro aspecto interessante da estratégia foi sua velocidade.



A ação não exigiu meses de planejamento nem grandes investimentos em mídia. Ela nasceu da capacidade de interpretar rapidamente um acontecimento e transformá-lo em conteúdo relevante.



Esse tipo de marketing contextual tem se tornado cada vez mais importante em um ambiente digital onde conversas acontecem em tempo real.



As marcas que conseguem participar dessas conversas de forma autêntica tendem a gerar mais engajamento do que aquelas que seguem apenas calendários tradicionais de campanhas.



<h2 class="wp-block-heading">Humor também é posicionamento</h2>



A reação da Levi’s chamou atenção porque evitou qualquer tom de confronto.



Em vez de questionar a decisão da Fifa, a empresa utilizou humor e leveza para reforçar sua presença.



Essa abordagem permitiu que a marca se mantivesse no centro da conversa sem gerar controvérsias desnecessárias.



Em tempos de excesso de comunicação corporativa, a capacidade de demonstrar personalidade tornou-se um diferencial competitivo importante.



<h2 class="wp-block-heading">O que as empresas podem aprender</h2>



O episódio oferece uma lição valiosa para marcas de todos os portes.



Nem sempre o melhor marketing surge quando tudo acontece conforme o planejado. Muitas vezes, as melhores oportunidades aparecem justamente em situações inesperadas.



Empresas que possuem posicionamento claro, identidade consistente e boa leitura de contexto conseguem transformar obstáculos em narrativas favoráveis.



A Levi’s não ganhou exposição apesar do logotipo ter sido coberto. Ela ganhou exposição porque soube usar essa situação para demonstrar algo que todo gestor de marca busca construir: <a href="https://lp.administradores.com.br/negociacao-e-influencia/">reconhecimento.</a>



Quando um pano branco se torna suficiente para lembrar milhões de pessoas da sua empresa, talvez o branding esteja funcionando exatamente como deveria.

O marketing mais inteligente da Copa talvez tenha sido um pano branco

Uma das palavras que mais vemos em mentorias, palestras, textos e publicações nas redes sociais é "resiliência". Mas na prática, e no contexto do mundo corporativo, que lição esse termo nos traz? Segundo o Dicionário Oxford, o significado de resiliência é: "No contexto da física, é a propriedade que alguns corpos apresentam de retornar à forma original após terem sido submetidos a uma deformação elástica". Já no sentido figurado, é a capacidade de se recobrar facilmente ou se adaptar rapidamente às mudanças. Nada tão relevante quanto isso nos últimos anos no mundo corporativo. A velocidade e imprevisibilidade das mudanças fizeram muitas empresas quebrarem e outras triunfarem. Profissionais que não conseguiram se adaptar aos novos modelos de negócios e diferentes formas de trabalhar ficaram para trás, obsoletos.&#13;
O título deste artigo, "só vive o propósito quem suporta o processo" serve para ilustrar que devemos estar sempre atentos e flexíveis às mudanças do ambiente, mercado, cultura empresarial e a todas as variáveis que, direta ou indiretamente, influenciam no modelo de negócios de nossas empresas e nas nossas entregas profissionais. É essa capacidade e agilidade de adaptação que irá determinar em grande parte o sucesso de um projeto ou de uma iniciativa.&#13;
Nossas experiências têm mostrado que "fórmulas de sucesso" conhecidas nem sempre são aplicáveis em todos os negócios, pois as relações interpessoais, a dinâmica da cultura empresarial e o contexto político são únicos em cada companhia. Mas,a necessidade da entrega de resultados permanece a mesma. E errar é preciso. Um estudo da Universidade do Arizona (EUA) revela que o ponto ideal em que falhamos apenas o suficiente para nos manter motivados, mas sem nos deixar abater, é errar 15% das vezes. Ou, por outro lado, acertar em 85% das vezes – por isso, a descoberta foi chamada de "Regra dos 85%". Portanto, aceitar que erros fazem parte do processo de aprendizado e crescimento é algo que as empresas mais inovadoras do mundo já incorporaram há muito tempo em seu modelo cultural e de gestão.&#13;
Dado esse desafio, elegemos 7 pontos que julgamos fundamentais para nortear o dia a dia de executivos e gestores:&#13;
<ul><li>Ter humildade para ouvir a todos e discernimento para entender as diferentes posições e interesses;</li><li>Alinhar necessidade e expectativas de clientes, acionistas e diferentes áreas de negócios para obter o apoio necessário para que as iniciativas e projetos sigam em frente com o apoio necessário;</li><li>Vender as ideias para a equipe, buscando o engajamento necessário para que a execução aconteça;</li><li>Entender que algumas coisas ocorrem de forma gradual, sem mudanças abruptas, mas só a consistência da execução nos conduz aos objetivos definidos;</li><li>Lembrar que sempre haverá questões "extracampo" (como no futebol) ligadas ao contexto pessoal do time, e que será preciso lidar com elas com sensibilidade, mas também com racionalidade e objetividade;</li><li>Pilotar, aprender com o que funcionou ou não, corrigir rápido e aperfeiçoar;</li><li>E o último e talvez o mais importante ponto. Aprender sempre e continuamente, não só na sua área de atuação, mas na sua vida. Aprender com viagens, esportes, livros, músicas, artes, cinema, com amigos, com pessoas de diferentes idades, culturas e perfis.</li></ul>&#13;
Entendemos que o propósito inspirador que todos buscam e desejam em suas relações pessoais, profissionais e nas marcas só pode ser atingido se for suportado com menos discursos e mais ações efetivas e condizentes com os valores de cada um. E entendemos também que algumas questões são inegociáveis por ferirem o propósito da organização, e que outras podem ser flexibilizadas para continuar avançando. Como sempre, o desafio reside em distinguir umas das outras e tomar as melhores decisões em cada ocasião e contexto, sem se deixar levar por modismos ou distrações.* Rodrigo Catani é head de potencializar vendas da AGR Consultores.** Thyago Imperial é Gerente de CRM e Cartão Private Label do Atacadão Dia a Dia.

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