Por que um livro escrito há quase um século ainda molda a mentalidade de líderes, empreendedores e investidores no mundo todo



O sucesso raramente acontece por acaso. Ele costuma ser o resultado de padrões mentais, decisões conscientes e princípios repetidos ao longo do tempo. Mesmo em um cenário marcado por tecnologia, inteligência artificial e mudanças aceleradas, a pergunta central continua a mesma: por que algumas pessoas constroem resultados extraordinários enquanto outras permanecem estagnadas?



É exatamente essa investigação que sustenta <a href="https://amzn.to/4pPKUN7">“Quem pensa enriquece – O legado”</a>, de Napoleon Hill. Considerado o nono livro mais vendido de todos os tempos, o clássico ganha uma edição atualizada, comentada e conectada ao século XXI, provando que a filosofia da realização pessoal não envelhece quando se baseia em comportamento humano, disciplina e clareza de propósito.



<h3 class="wp-block-heading">A mentalidade como ponto de partida para qualquer conquista</h3>



Napoleon Hill não construiu sua obra a partir de teorias abstratas. Ele passou décadas estudando empreendedores, industriais e líderes que criaram riqueza de forma consistente, buscando identificar o que eles tinham em comum. A conclusão foi direta: antes de enriquecer financeiramente, essas pessoas enriqueceram mentalmente.



O livro mostra que pensamentos recorrentes moldam atitudes, atitudes moldam hábitos e hábitos constroem resultados. Hill reforça que o desejo claro, aliado a um plano definido e à persistência, cria uma força difícil de ser interrompida. Não se trata de otimismo vazio, mas de direcionamento mental aplicado à ação, algo extremamente atual no ambiente corporativo e empreendedor.



<h3 class="wp-block-heading">Princípios atemporais aplicados ao mundo moderno</h3>



Nesta edição especial, os ensinamentos clássicos ganham anotações e exemplos contemporâneos, conectando os princípios de Hill a desafios atuais como carreira, negócios, liderança e tomada de decisão. A mensagem central permanece: o sucesso nasce da combinação entre autoconhecimento, foco e responsabilidade pessoal.



O livro também aborda medos universais que sabotam o progresso, como o receio do fracasso, da crítica e da insegurança financeira. Ao expor esses bloqueios, Hill ajuda o leitor a reconhecer padrões mentais autodestrutivos e substituí-los por uma postura mais estratégica, confiante e orientada para resultados sustentáveis.



<h3 class="wp-block-heading">Por que este livro ainda influencia líderes e empreendedores</h3>



“Quem pensa enriquece – O legado” continua relevante porque não promete atalhos, nem romantiza o sucesso. Ele ensina que prosperidade exige clareza de objetivos, disciplina emocional e a capacidade de aprender continuamente com erros e desafios. Em um mundo que busca fórmulas rápidas, essa abordagem se torna ainda mais valiosa.



Mais do que um manual sobre dinheiro, o livro funciona como um guia de mentalidade para quem deseja crescer de forma consistente, seja liderando empresas, construindo uma carreira sólida ou desenvolvendo autonomia financeira. Ao mudar a forma de pensar, o leitor passa a mudar a forma de agir, e é exatamente aí que os resultados começam a aparecer.

O sucesso pode ser aprendido? (Napoleon Hill garante que sim)

Equipes não precisam de líderes que cobrem mais. Precisam de líderes que deixem o jogo mais claro



Quando a performance cai, muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-pressa-inteligente-esta-criando-erros-caros-no-seu-negocio" target="_blank" rel="noreferrer noopener">lideranças</a> apertam o parafuso. Mais cobrança, mais cobrança de prazo, mais cobrança de entrega, mais controle. Às vezes funciona no curto prazo, porque medo acelera resposta. Só que medo não sustenta qualidade. Em muitos casos, o que está faltando não é cobrança. É contexto. E sem contexto, a equipe até obedece, mas não aprende, não decide e não cresce.



Equipes performam melhor quando entendem o “porquê” por trás das metas e decisões, porque isso aumenta senso de dono, melhora autonomia e reduz retrabalho. Contexto não é conversa extra. É ferramenta de execução: ele permite que o time escolha melhor sem precisar perguntar tudo.



<h2 class="wp-block-heading">Cobrança sem contexto cria obediência, não performance</h2>



Quando a equipe recebe só ordem e prazo, ela entra em modo tarefa. Faz o que foi pedido, do jeito mais seguro, sem pensar em alternativas. Isso reduz erro no curtíssimo prazo, mas mata iniciativa. Profissionais passam a esperar instrução para tudo, porque não sabem qual critério vale. E quando não sabem critério, preferem não arriscar.



O efeito colateral é o retrabalho. Sem contexto, a pessoa não entende intenção. Então ela entrega algo que cumpre a tarefa, mas não resolve o problema. O líder devolve, corrige, ajusta, se irrita. E o time conclui que “nunca está bom”, reforçando a insegurança.



<h2 class="wp-block-heading">O que contexto realmente significa</h2>



Contexto não é justificar demais. É explicar três coisas com clareza.



Primeiro: objetivo. Para que isso existe? Que resultado queremos gerar?



Segundo: critério. O que define uma boa entrega? Quais são os limites? O que é inegociável?



Terceiro: trade-off. O que estamos escolhendo priorizar e o que estamos deixando para depois?



Quando essas três coisas ficam claras, a equipe não precisa de microgestão. Ela decide melhor sozinha. E isso é o que reduz a necessidade de cobrança.



<h2 class="wp-block-heading">Contexto melhora clima e velocidade ao mesmo tempo</h2>



Contexto também reduz ansiedade. Um time que entende por que está fazendo algo tolera melhor esforço e pressão, porque vê sentido. Sem sentido, a cobrança parece arbitrariedade. E arbitrariedade irrita. A irritação vira cinismo. E cinismo é o começo da mediocridade.



Além disso, contexto economiza tempo. Parece contraintuitivo, mas explicar o porquê evita alinhamentos eternos depois. Você investe alguns minutos e poupa horas de ajuste.



<h2 class="wp-block-heading">Como líderes podem dar contexto sem virar palestra</h2>



Uma prática simples é começar projetos e demandas com uma frase de intenção: “o objetivo aqui é X”, “isso importa porque Y”, “vamos considerar sucesso se Z”. Outra prática é registrar decisões em poucas linhas: o que decidimos, por quê, e o que sai da lista por causa disso.



E, em vez de perguntar apenas “quando fica pronto?”, líderes podem perguntar “qual risco você está vendo?” e “o que você precisa para entregar bem?”. Essas perguntas puxam o time para pensamento, não para defesa.



No fim, cobrança tem lugar. Mas, quando vira reflexo automático, ela vira barulho. Equipes não precisam de líderes que cobrem mais. Precisam de líderes que deixem o jogo mais claro. Porque contexto transforma pressão em direção. E direção é o que sustenta performance de verdade.

A sua equipe não precisa de mais cobrança, precisa de mais contexto

Uma obra que desafia o modelo tradicional de liderança e mostra que decisões silenciosas e disciplinadas podem gerar resultados muito acima da média



O mundo corporativo costuma celebrar líderes carismáticos, discursos inspiradores e estratégias grandiosas. No entanto, os maiores resultados nem sempre vêm dos CEOs mais visíveis. Em <a href="https://amzn.to/4jct4Sc">“Outsiders: Oito CEOs Nada Convencionais e seus Planos Radicalmente Racionais para o Sucesso”</a>, William N. Thorndike desmonta o mito do líder midiático e mostra como decisões frias, racionais e pouco glamourosas criaram alguns dos maiores desempenhos da história dos negócios.



Ao analisar oito executivos cujas empresas superaram o índice S&amp;P 500 em até 20 vezes, Thorndike revela um padrão desconcertante: esses líderes não buscavam aplausos, capas de revistas ou validação de Wall Street. Eles buscavam algo muito mais simples e poderoso: maximizar valor por ação ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança sem holofotes, mas com resultados extraordinários</h2>



Os CEOs retratados em Outsiders comandaram empresas como Berkshire Hathaway, The Washington Post Company, General Dynamics e Capital Cities Broadcasting. Apesar de atuarem em setores distintos, todos compartilhavam traços incomuns no mundo executivo: humildade, frugalidade, aversão à autopromoção e obsessão por números.



Em vez de expandir impérios por vaidade, esses líderes tomavam decisões difíceis, como vender negócios pouco rentáveis, recomprar ações quando o mercado subestimava a empresa e alocar capital com disciplina quase matemática. Eles entendiam que crescimento não é sinônimo de valor.



Thorndike mostra que muitos desses CEOs evitavam entrevistas, não frequentavam eventos corporativos e raramente eram citados como “visionários”. Ainda assim, seus resultados falavam mais alto do que qualquer narrativa inspiracional.



<h2 class="wp-block-heading">A alocação de capital como principal função do CEO</h2>



Um dos ensinamentos centrais do livro é direto e incômodo: a função mais importante de um CEO não é liderar pessoas, mas alocar capital corretamente. Para os “outsiders”, decisões como aquisições, dividendos, recompras de ações e reinvestimentos eram tratadas como o verdadeiro motor de geração de valor.



Esses executivos analisavam cada dólar como se fosse seu próprio dinheiro. Nada de projetos grandiosos sem retorno claro. Nada de expansão apenas para agradar analistas. A lógica era simples: onde este capital terá o maior retorno ajustado ao risco?



Essa mentalidade contrasta fortemente com práticas comuns no mercado, onde decisões estratégicas muitas vezes são guiadas por pressões externas, modismos ou pela busca de status corporativo.



<h2 class="wp-block-heading">O que líderes e gestores podem aprender com os “outsiders”</h2>



Outsiders não é um livro sobre fórmulas mágicas, mas sobre disciplina, racionalidade e paciência. Ele mostra que liderança eficaz nem sempre é barulhenta e que os melhores CEOs costumam ser os menos óbvios.



Para gestores, investidores e empreendedores, a lição é clara: resultados excepcionais vêm de decisões consistentes ao longo do tempo, não de movimentos espetaculares. Pensar como dono, ignorar ruídos externos e focar no valor real do negócio pode ser menos sedutor, mas é muito mais eficiente.



No fim, Thorndike deixa uma provocação poderosa: talvez o maior diferencial competitivo de um líder seja a capacidade de dizer “não” com frequência e “sim” apenas quando os números justificam.

Por que alguns CEOs silenciosos venceram onde os “brilhantes” fracassaram

Quando líderes tratam pessoas como pessoas, a eficiência deixa de ser um discurso e se torna uma consequência



Administrar uma <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-negociar-melhor-comeca-quando-voce-para-de-reagir-no-automatico" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> ficou mais difícil — e não apenas por questões financeiras. É o que revela a <a href="https://www.inc.com/marcel-schwantes/new-study-things-leaders-must-do-reduce-burnout-boost-well-being/91281194" target="_blank" rel="noreferrer noopener">segunda edição do Business Owners Report</a>, da isolved, baseada em respostas de 2.032 donos, fundadores e CEOs nos Estados Unidos. Segundo o estudo, 76% afirmam que gerir um negócio se tornou mais complexo no último ano, um salto expressivo em relação aos 52% registrados no levantamento anterior.



Embora métricas de lucro e pressão por resultados continuem no radar, o principal desafio hoje é humano. O relatório mostra que 82% dos empresários estão mais preocupados com o bem-estar dos funcionários. O motivo é claro: 79% dos trabalhadores relatam burnout, e colaboradores esgotados têm 35% mais chances de procurar um novo emprego.



A mensagem do estudo é direta. Cuidar das pessoas deixou de ser apenas um valor moral e passou a ser um fator crítico para construir equipes resilientes, engajadas e produtivas.



<h2 class="wp-block-heading">Pessoas não são cargos</h2>



Quase todos os empresários ouvidos (99%) planejam investir mais em iniciativas de bem-estar, com foco especial em saúde financeira. O dado faz sentido, já que 42% dos funcionários apontam o salário como principal motivo para buscar outro emprego.



Mas o relatório alerta que remuneração, sozinha, não sustenta engajamento. Encarar o trabalho apenas como troca de tempo por dinheiro é uma lógica ultrapassada. Funcionários querem ser vistos como pessoas completas, não apenas como ocupantes de uma função. Quando isso não acontece, a rotatividade aumenta.



Flexibilidade aparece como um fator decisivo. Para 46% dos trabalhadores, a possibilidade de modelos híbridos ou remotos é um forte incentivo para mudar de emprego, superando até o salário. Além disso, 26% citam benefícios flexíveis como diferencial importante.



“Quando dominam benefícios e flexibilidade, os empregadores demonstram o quanto se importam”, afirma Amy Mosher, Chief People Officer da isolved. “O problema é que muitos ainda ficam aquém. Trinta e nove por cento dos funcionários esperam por mais flexibilidade, e 72% dizem que a experiência com benefícios é estressante. Enquanto essas lacunas existirem, talentos continuarão saindo.”



<h2 class="wp-block-heading">Combater o burnout exige propósito e prática</h2>



O burnout segue corroendo a cultura organizacional e seus efeitos vão além do clima interno. Ele afeta engajamento, experiência do cliente e até a segurança da informação.



Os empresários identificam a falta de propósito como o principal fator de esgotamento (24%). De fato, colaboradores que enxergam significado no que fazem tendem a se engajar mais e permanecer por mais tempo. Mas os funcionários são claros sobre o que ajuda, na prática, a evitar o burnout: 48% pedem ambientes de trabalho flexíveis e 43% querem limites claros para comunicações fora do expediente.



“O propósito só se sustenta quando vem acompanhado de condições reais”, destaca Mosher. “Flexibilidade, respeito ao tempo pessoal e ferramentas para gestão do trabalho são essenciais para que o significado volte a fazer parte da rotina.”



<h2 class="wp-block-heading">A ascensão da liderança humana</h2>



Outro dado relevante do estudo é a mudança no papel dos líderes. Hoje, 95% dos empresários dizem estar profundamente envolvidos com temas de RH e experiência do colaborador, contra 79% no ano anterior. A razão é simples: eles passaram a entender que a experiência no trabalho importa.



Esse movimento reforça a ideia de liderança humana, que rejeita a lógica tóxica de “eficiência a qualquer custo” e aposta em empatia, escuta e cuidado como pilares estratégicos.



Liderar com empatia não significa abrir mão de resultados. Pelo contrário. Funcionários que se sentem respeitados, apoiados e valorizados tomam decisões melhores, trabalham com mais clareza e permanecem alinhados aos objetivos do negócio.



No fim, a equação é simples: quando líderes tratam pessoas como pessoas, a eficiência deixa de ser um discurso e se torna uma consequência.

Empatia virou estratégia: por que líderes estão colocando o bem-estar no centro dos negócios

Em tempos de agendas lotadas e interações cada vez mais rápidas, oferecer um espaço genuíno de escuta e troca pode ser um dos gestos mais poderosos de liderança



Como tornar qualquer encontro mais significativo — de reuniões de conselho a confraternizações da <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-negociar-melhor-comeca-quando-voce-para-de-reagir-no-automatico" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> ou até um jantar de Natal em família? A resposta pode ser mais simples do que parece: criar uma dinâmica de conversa estruturada, em que todos participem.



A ideia vem de <a href="https://www.inc.com/minda-zetlin/1-simple-change-makes-every-gathering-more-meaningful-according-to-a-communication-expert/91279082" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Patricia Fripp</a>, especialista em comunicação, autora de Deliver Unforgettable Presentations e consultora de empresas como Microsoft e SAP. Segundo ela, encontros realmente memoráveis não acontecem por acaso. Eles são desenhados.



Fripp defende que, em grupos de até 30 pessoas, uma conversa única e compartilhada cria mais conexão do que várias conversas paralelas. Em vez de pequenos círculos isolados, o grupo passa a funcionar como uma unidade.



<h2 class="wp-block-heading">Por que conversas estruturadas funcionam</h2>



Quando cada pessoa tem espaço para falar e ser ouvida, o ambiente se torna mais inclusivo. Pessoas que não se conhecem bem aprendem rapidamente umas sobre as outras. Participantes mais silenciosos ganham voz. O resultado é mais empatia, mais engajamento e mais senso de pertencimento.



Além disso, esse tipo de dinâmica evita o padrão comum em encontros sociais e profissionais: conversar apenas com quem já conhecemos ou permanecer o tempo todo no mesmo grupo.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar a ideia na prática</h2>



Fripp sugere alguns princípios simples para que a conversa funcione bem:



<h3 class="wp-block-heading">1. Escolha um tema acessível a todos</h3>



A pergunta precisa permitir respostas diversas, sem pressupor experiências positivas ou semelhantes. Em vez de pedir “a melhor lembrança”, por exemplo, vale abrir o leque para “a melhor, a pior ou a mais curiosa”. Isso evita constrangimentos e amplia a participação.



<h3 class="wp-block-heading">2. Garanta que todos tenham a vez</h3>



Pode ser em ordem, de forma aleatória ou por voluntariado, mas o importante é não deixar ninguém de fora. A sensação de inclusão é parte central da experiência.



<h3 class="wp-block-heading">3. Espere alguma resistência inicial</h3>



Conversas estruturadas podem parecer estranhas no começo. Algumas pessoas torcem o nariz. Explicar o propósito da dinâmica ajuda a reduzir esse desconforto. Ainda assim, se alguém preferir não participar, o melhor caminho é respeitar e seguir em frente.



<h3 class="wp-block-heading">4. Preserve espaço para conversas informais</h3>



A dinâmica não deve ocupar todo o encontro. O ideal é que haja tempo antes e depois para conversas livres. É nesse momento que conexões se aprofundam e vínculos se consolidam.



<h2 class="wp-block-heading">Um recurso simples, com grande impacto</h2>



Seja em um contexto profissional ou pessoal, uma boa pergunta — pensada com cuidado e feita no momento certo — pode mudar completamente a qualidade de um encontro. Em vez de dispersão, cria-se presença. Em vez de superficialidade, significado.



Em tempos de agendas lotadas e interações cada vez mais rápidas, oferecer um espaço genuíno de escuta e troca pode ser um dos gestos mais poderosos de liderança, hospitalidade e cuidado com as relações.

Uma pergunta certa pode transformar qualquer reunião em um encontro memorável

Ignorar pequenos desrespeitos é ensinar que o ambiente não protege as pessoas



A maioria das culturas não quebra com um grande escândalo. Ela se desgasta com pequenas permissões. Um comentário atravessado que ninguém corrige. Um e-mail passivo-agressivo que vira rotina. Uma reunião em que alguém humilha o outro “em tom de brincadeira”. Um líder que corta, ironiza, expõe. Quando esses pequenos desrespeitos passam sem consequência, a empresa está ensinando uma regra silenciosa: respeito é opcional.



Ambientes onde a incivilidade é tolerada tendem a apresentar queda de colaboração, aumento de estresse e piora de desempenho, porque as pessoas gastam energia se protegendo em vez de cooperar. O impacto do desrespeito não é só emocional. É <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-pressa-inteligente-esta-criando-erros-caros-no-seu-negocio" target="_blank" rel="noreferrer noopener">operacional</a>: ele reduz confiança e aumenta ruído.



<h2 class="wp-block-heading">Pequeno desrespeito não é pequeno para quem recebe</h2>



Quem vê de fora pode achar exagero. “Foi só um comentário.” “Foi só um tom.” “Ele é assim mesmo.” Só que o cérebro não mede desrespeito por tamanho. Mede por ameaça. E ameaça social ativa defesa. A pessoa fica mais cautelosa, menos aberta, menos disposta a colaborar.



O efeito é acumulativo. Uma vez pode passar. Repetido, vira padrão. E padrão molda comportamento. O profissional começa a evitar reuniões, a falar menos, a não pedir ajuda, a não trazer problemas cedo. A empresa acha que o clima está “normal”. Na verdade, o time está se retraindo.



<h2 class="wp-block-heading">Tolerar desrespeito premia o agressor e pune o responsável</h2>



Quando a empresa deixa passar, ela faz uma troca injusta. O agressor mantém poder e espaço. Quem sofre aprende que não vale a pena falar. E quem tem mais responsabilidade emocional tenta compensar: acalma, contorna, traduz, protege. Esses profissionais viram amortecedores culturais. E amortecedores se esgotam.



Além disso, a tolerância cria um incentivo perverso. Pessoas percebem que agressividade funciona: impõe ritmo, dá medo, acelera resposta. O resultado é uma cultura em que vencer conversa vira mais importante do que resolver problema. Isso pode até parecer “alta performance”, mas é só pressão social disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">Desrespeito vira custo de negócios</h2>



A conta aparece em lugares bem concretos: retrabalho por falta de colaboração, erros por medo de perguntar, decisões ruins por ausência de debate, rotatividade de talentos e queda de qualidade no atendimento ao cliente. Um time tenso não pensa bem. Um time tenso não inovaa. Um time tenso entrega, mas com custo alto.



E há um detalhe: em ambientes assim, os melhores vão embora primeiro. Porque têm opção. O que fica é um sistema com menos qualidade e mais tolerância ao ruim. Isso é o começo da mediocridade cultural.



<h2 class="wp-block-heading">Como corrigir sem criar guerra interna</h2>



O primeiro passo é tratar respeito como padrão operacional, não como moralismo. Não é “ser bonzinho”. É criar condições para colaboração. A correção deve ser direta e específica: “esse tom não é aceitável aqui” ou “a forma como você falou expôs a pessoa; vamos ajustar”.



O segundo passo é agir cedo. Quanto mais você espera, mais difícil fica. Pequeno desrespeito corrigido cedo vira aprendizado. Desrespeito acumulado vira explosão.



O terceiro passo é consistência. Se a regra vale para uns e não vale para outros, a cultura piora. Especialmente quando o desrespeito vem de gente “boa tecnicamente”. Resultado não compra licença para ferir o time.



No fim, cultura é o que a empresa permite. Ignorar pequenos desrespeitos é ensinar que o ambiente não protege as pessoas. E quando o ambiente não protege, as pessoas se protegem sozinhas. Elas falam menos, arriscam menos e colaboram menos. Se você quer um time forte, comece pelo básico: respeito não é detalhe. É infraestrutura.

O que a sua empresa está ensinando quando ignora pequenos desrespeitos

Com foco em indicadores, processos, treinamento e responsabilidade, o livro mostra como transformar esforço em resultado e construir organizações realmente produtivas



Em um cenário corporativo cada vez mais pressionado por metas agressivas, mudanças rápidas e equipes enxutas, muitos gestores ainda confundem liderança com controle e esforço com resultado. Trabalha-se muito, decide-se rápido, mas os números nem sempre acompanham. Andrew S. Grove, lendário ex-CEO da Intel, parte exatamente desse dilema para escrever um dos livros mais influentes da história da gestão.



Em <a href="https://amzn.to/3KKyCXr">“Gestão de Alta Performance”</a>, Grove apresenta uma visão direta, pragmática e desconfortavelmente honesta sobre o papel do gestor. Para ele, gestão não é teoria abstrata nem carisma, mas um sistema mensurável que precisa gerar resultados consistentes. O livro se tornou leitura obrigatória para executivos, fundadores e líderes que entendem que desempenho é consequência de método.



<h2 class="wp-block-heading">O gestor como multiplicador de resultados</h2>



Um dos conceitos centrais do livro é simples e poderoso: o output de um gestor é o output de sua equipe. Grove deixa claro que não importa o quanto um líder seja brilhante individualmente se as pessoas sob sua influência não entregam resultados. Liderar, portanto, significa criar condições para que outros performem melhor.



Ao longo da obra, Grove desmonta a ideia do gestor-herói e substitui esse modelo por uma lógica operacional. Ele compara a empresa a uma linha de produção e mostra como decisões, prioridades, reuniões e processos afetam diretamente o desempenho coletivo. Cada escolha do gestor gera impacto em cadeia, seja positivo ou negativo.



Essa abordagem força o líder a assumir responsabilidade real. Se o time não entrega, o problema não está apenas nas pessoas, mas na forma como o trabalho foi estruturado, comunicado e acompanhado.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, foco e decisões que realmente importam</h2>



Outro ponto-chave do livro é a obsessão saudável por indicadores certos. Grove alerta que medir tudo não é o mesmo que medir bem. Um gestor de alta performance precisa identificar quais métricas realmente refletem produtividade, qualidade e impacto.



Ele introduz a ideia de foco no output, e não apenas na atividade. Trabalhar muito, fazer reuniões longas ou responder rapidamente não significa produzir valor. O gestor eficiente orienta sua equipe para aquilo que move os resultados estratégicos, eliminando ruídos, desperdícios e prioridades falsas.



Grove também aborda a tomada de decisão sob pressão, defendendo que líderes precisam aprender a decidir com dados imperfeitos, mas com clareza de objetivos. Gestão eficaz não elimina incertezas, mas reduz improviso.



<h2 class="wp-block-heading">Pessoas, treinamento e o papel real da liderança</h2>



Para Andrew Grove, desenvolver pessoas não é um bônus do cargo, mas parte central da função gerencial. Ele afirma de forma direta que não treinar colaboradores equivale a negligenciar metade do trabalho do gestor. Equipes de alta performance não surgem por acaso; elas são construídas com acompanhamento, feedback e aprendizado contínuo.



O livro trata de motivação, avaliação de desempenho e estrutura de times sem recorrer a discursos motivacionais vazios. Grove defende que bons profissionais crescem quando recebem clareza, expectativa bem definida e desafios compatíveis com seu estágio de maturidade.



Ao final, fica evidente que liderança, para ele, não é inspirar discursos, mas criar sistemas em que pessoas comuns consigam entregar resultados extraordinários de forma sustentável.

Por que este livro moldou gerações de gestores e ainda dita o jogo da alta performance

Equipes não perdem a mão por falta de talento. Elas perdem a mão por falta de estrutura emocional e operacional para a pressão



Quando a pressão aumenta, algumas equipes ficam melhores. Outras se desorganizam. Começam a errar no básico, brigam por detalhes, correm em direções diferentes e transformam problemas pequenos em crises grandes. A explicação comum é “falta de preparo”. Muitas vezes, a causa real é outra: o time não tem trilho emocional para operar sob estresse.



Sob pressão, <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-liberdade-no-trabalho-esta-sabotando-sua-equipe" target="_blank" rel="noreferrer noopener">equipes</a> com baixa clareza de papéis e baixa segurança psicológica tendem a entrar em comportamento defensivo, com mais culpa, menos colaboração e decisões piores. Pressão não cria defeitos. Ela revela o que já estava frágil: comunicação, confiança e critérios.



<h2 class="wp-block-heading">Sob pressão, o cérebro busca proteção, não excelência</h2>



Em estresse, o corpo acelera e o cérebro reduz nuance. Você fica mais reativo, mais direto, menos paciente. Isso é biologia, não caráter. O problema aparece quando a equipe não tem acordos para atravessar esse estado. Aí o padrão vira ataque e defesa: alguém cobra, alguém se fecha, alguém terceiriza culpa, alguém some.



É por isso que times “perdem a mão”. Não porque ficaram piores, mas porque estão operando sem estrutura para o momento difícil.



<h2 class="wp-block-heading">O que quebra primeiro: clareza ou confiança</h2>



Há dois colapsos típicos.



O colapso de clareza: ninguém sabe o que é prioridade, quem decide o quê, qual é o plano. A equipe reage com reuniões, mensagens e retrabalho. A comunicação aumenta, mas o avanço cai.



O colapso de confiança: pessoas param de falar a verdade cedo, escondem riscos e evitam discordar. A equipe vira educada e superficial. Quando o problema estoura, todo mundo diz “eu sabia”, mas tarde demais.



Em ambos os casos, a pressão só acelerou um processo que já estava em curso.



<h2 class="wp-block-heading">O padrão que salva: protocolos simples</h2>



Times maduros não confiam em improviso quando a pressão bate. Eles criam protocolos simples: quem lidera a resposta, quais informações importam, como se comunica risco, qual ritmo de atualização, quando escalar decisão. Isso reduz ansiedade porque dá trilho. E trilho reduz reatividade.



Também ajuda separar dois momentos: resposta e aprendizado. Na hora da crise, foco em estabilizar. Depois, revisão sem caça a culpados para transformar causa em padrão. Sem revisão, o time repete o mesmo estresse.



<h2 class="wp-block-heading">A liderança que regula o emocional do time</h2>



Sob pressão, o líder vira termostato. Se ele entra em pânico, o time entra. Se ele explode, o time se fecha. Se ele mantém calma, o time consegue pensar. Isso não é “ser frio”. É regular a própria emoção para não contaminar o ambiente.



Uma prática poderosa é nomear o estado: “estamos sob pressão, então precisamos ser mais claros e mais gentis”. Parece simples, mas muda o tom. A equipe entende que o objetivo não é vencer o colega, é resolver o problema.



No fim, equipes não perdem a mão por falta de talento. Elas perdem a mão por falta de estrutura emocional e operacional para a pressão. E a boa notícia é que isso pode ser construído. Com critérios, protocolos e uma liderança que sustenta calma e clareza quando seria mais fácil reagir. Porque, no trabalho, pressão não é exceção. É teste constante de maturidade.

Este é o motivo real que faz o time “perder a mão” sob pressão

Negócios não perdem apenas por serem lentos. Perdem por serem rápidos demais onde precisavam ser cuidadosos



Muita empresa se orgulha de ser rápida. Responde antes da concorrência, decide sem burocracia, entrega em ritmo acelerado. Isso pode ser vantagem. O problema começa quando a pressa vira identidade e passa a ser chamada de “agilidade”. A empresa ganha velocidade, mas perde precisão. E o custo dessa perda aparece em erros caros: retrabalho, insatisfação de clientes, decisões reversas e desgaste de equipe.



Ambientes com alta urgência e baixa padronização tendem a aumentar falhas repetidas, porque o time prioriza fechar rápido em vez de fechar bem. Agilidade real inclui revisão, aprendizado e critérios claros. Pressa que ignora esses elementos é apenas ansiedade operando com nome bonito.



<h2 class="wp-block-heading">Quando velocidade substitui critério</h2>



O primeiro sinal é simples: ninguém sabe explicar por que uma decisão foi tomada, só que “não dava para esperar”. Esse argumento vira passe livre. Ele reduz debate, encurta análise e elimina a pergunta mais importante: “qual é o custo de errar aqui?”. Sem essa pergunta, o time trata decisões de alto impacto como se fossem reversíveis, e depois paga a conta quando não eram.



Outro sinal é a repetição de problemas. Se o mesmo tipo de erro aparece todo mês, não é azar. É sistema. A pressa está pulando etapas essenciais: briefing, validação, alinhamento de expectativa, checagem de qualidade. A empresa corre para entregar e perde tempo depois tentando consertar.



<h2 class="wp-block-heading">O retrabalho que ninguém contabiliza</h2>



Pressa inteligente parece produtiva porque gera entregas rápidas. Só que parte dessas entregas volta. Ajustes, correções, retrabalho. E retrabalho é um imposto silencioso: consome horas, energia e confiança.



Também há retrabalho emocional. Quando a equipe vive corrigindo, cresce a irritação, a culpa e o medo de errar. As pessoas ficam mais defensivas e menos criativas. O clima se deteriora, e a empresa perde o benefício que queria com a velocidade: motivação e ritmo.



<h2 class="wp-block-heading">Agilidade de verdade tem pausa dentro</h2>



Agilidade madura não é correr sempre. É saber quando acelerar e quando parar. Times ágeis criam “pontos de controle” mínimos: checagens rápidas antes de decisões críticas, revisão de riscos, validação com quem será impactado. Isso não é burocracia. É proteção.



Um recurso simples é classificar decisões: reversíveis e irreversíveis. Se é reversível, vá rápido e teste. Se é irreversível ou difícil de desfazer, vale desacelerar. Muitas empresas erram porque tratam tudo como reversível.



<h2 class="wp-block-heading">Como tornar a pressa realmente inteligente</h2>



Primeiro, crie critérios de qualidade que não possam ser ignorados, mesmo sob urgência. Um checklist curto e obrigatório elimina erros previsíveis. Segundo, feche ciclos de aprendizado. Se algo deu errado, registre a causa e transforme em padrão. Terceiro, reduza urgência teatral. Nem tudo é crítico. Se todo mundo grita, ninguém escuta.



E uma pergunta final, que muda muita coisa: “estamos com pressa para gerar valor ou para aliviar ansiedade?”. Se a pressa é para aliviar ansiedade, ela vai produzir erro. Se é para gerar valor com critério, ela pode ser vantagem real.



No fim, negócios não perdem apenas por serem lentos. Perdem por serem rápidos demais onde precisavam ser cuidadosos. Pressa sem critério é custo disfarçado. Pressa com trilho é estratégia. A diferença entre as duas é o que separa crescimento de improviso.

A “pressa inteligente” está criando erros caros no seu negócio?

Negociar melhor não começa com frase pronta. Começa com autorregulação



Negociação raramente é só preço, prazo ou contrato. Ela é, antes de tudo, um encontro de inseguranças. De um lado, alguém tenta proteger margem, tempo e reputação. Do outro, alguém tenta reduzir risco, custo e incerteza. Quando a conversa esquenta, o que decide o rumo não é o argumento mais lógico. É o emocional mais bem regulado.



Negociações tendem a piorar quando emoções não são reconhecidas e administradas, porque o cérebro entra em modo defesa e passa a ouvir menos, interpretar mais e reagir com mais rigidez. Isso explica por que pessoas experientes ainda tropeçam em conversas simples: elas discutem números, mas estão respondendo a ameaças percebidas.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha de confundir firmeza com dureza</h2>



Muita gente acredita que negociar bem é ser duro. Responder rápido, cortar conversa, impor condições. O problema é que dureza costuma ser um disfarce para ansiedade. Quando você tem medo de perder, vira inflexível. Quando tem medo de parecer fraco, vira agressivo. O outro lado percebe, se defende também, e a negociação vira disputa de ego.



Firmeza é outra coisa. Firmeza é clareza de critério. É saber o que é inegociável, o que é variável e por quê. Profissionais firmes conseguem dizer não sem humilhar, sustentar silêncio sem ceder e recuar de um acordo ruim sem transformar isso em drama. Essa diferença é Inteligência Emocional aplicada a Negócios.



<h2 class="wp-block-heading">O erro mais caro é negociar sem mapa</h2>



Uma negociação sem mapa vira improviso. Você entra querendo fechar, mas sem definir o mínimo aceitável, o ideal e o que você pode oferecer como troca. A conversa avança e, quando o outro pressiona, você cede no susto ou endurece por orgulho. Nos dois casos, a decisão é emocional, não estratégica.



Um mapa simples muda tudo: quais são seus limites, quais concessões têm baixo custo para você e alto valor para o outro, quais pontos você precisa proteger para manter saúde do negócio. Quando você tem esse mapa, você negocia com calma. Quando não tem, você negocia para aliviar tensão.



<h2 class="wp-block-heading">A conversa que destrava acordo sem perder margem</h2>



Negociação madura não é empurrar. É construir espaço de escolha. Uma pergunta simples ajuda: “o que está por trás dessa exigência?”. Muitas vezes, o cliente não quer desconto. Quer previsibilidade. Quer reduzir risco. Quer garantia de entrega. Se você entende a necessidade real, pode criar alternativa sem sacrificar sua margem.



Outro recurso poderoso é nomear o trade-off com respeito: “posso reduzir o preço se ajustarmos escopo ou prazo”. Isso tira a negociação do campo emocional e leva para o campo racional. Você não está dizendo não. Está mostrando que toda escolha tem custo. E, quando o custo fica visível, a conversa amadurece.



<h2 class="wp-block-heading">Como regular emoção para não ceder nem explodir</h2>



Há um detalhe que quase ninguém treina: a pausa. Quando você sente irritação ou medo, seu corpo acelera. Se você responde nesse estado, tende a falar demais, prometer demais ou cortar demais. Um passo simples é desacelerar a resposta. Pedir tempo para revisar, reformular o que ouviu, confirmar intenção. Pausa não é fraqueza. É controle.



Também ajuda separar identidade de proposta. Quando o outro rejeita seu preço, isso não é rejeição a você. Se você mistura as duas coisas, você negocia para defender ego, não para fechar acordo bom. A pergunta que protege é direta: “isso serve para o negócio?” Se não serve, recuar é maturidade, não derrota.



No fim, negociar melhor não começa com frase pronta. Começa com autorregulação. Quem domina a própria emoção enxerga alternativas, protege margem e constrói relações mais sustentáveis. Em Negócios, o argumento importa. Mas a calma que sustenta o argumento costuma valer ainda mais.

Por que negociar melhor começa quando você para de reagir no automático

Para o vice-presidente da Abimóvel e sócio-diretor do Grupo OFFICINA, Adeilton Pereira, a produção tende a se tornar cada vez mais regionalizada



O setor moveleiro do Nordeste vive um momento de consolidação e mudança estrutural. Dados do Instituto de Estudos e Marketing Industrial (IEMI) mostram que a produção de móveis na região cresceu 15,7% entre 2019 e 2024, um ritmo que reflete não apenas o fortalecimento da indústria local, mas também a expansão do mercado consumidor nordestino. Com população numerosa e renda em evolução, a região voltou a ocupar a posição de segundo maior mercado consumidor do país.



Para Adeilton Pereira, vice-presidente da Abimóvel e sócio-diretor do Grupo OFFICINA, esse movimento aponta para um futuro mais regionalizado da indústria brasileira:



“O Sul e o Sudeste seguem importantes para o setor, mas acredito que o futuro será mais descentralizado. O Nordeste tem potencial para alcançar autossuficiência e isso vale para diversas atividades econômicas” - afirma.



<h3 class="wp-block-heading">Produzir perto de onde se consome</h3>



Um dos principais diferenciais competitivos do Nordeste está na proximidade entre produção e consumo. Adeilton explica que a distância histórica dos grandes polos moveleiros do Sul acabou criando espaço para o desenvolvimento da indústria local.



“Produzir perto de onde consome é um diferencial competitivo importante. Seja pelo custo de transporte, pela agilidade de entrega ou mesmo por questões tributárias.” - destaca o vice-presidente da Abimóvel.



Além disso, a localização geográfica favorece estratégias de longo prazo. Segundo o executivo, o Nordeste está mais próximo da Europa e dos Estados Unidos, o que amplia o potencial de exportação à medida que a indústria regional amadurece e ganha escala.



<h3 class="wp-block-heading">Mão de obra como desafio e oportunidade</h3>



Apesar do avanço, o setor ainda enfrenta gargalos relevantes. A escassez de mão de obra qualificada é um deles. Adeilton ressalta que se trata de um desafio nacional, mas com características próprias na região. “No Sul, a massa de trabalhadores é menor, mas o nível de qualificação é maior. No Nordeste, ocorre o oposto”, explica.



Para ele, o caminho passa por investimento contínuo em formação profissional. Centros de capacitação, parcerias educacionais e programas de primeiro emprego podem transformar um problema estrutural em vantagem competitiva.



"Hoje, essa escassez é um gargalo que limita o crescimento e pode frear um avanço mais acelerado." - afirma Adeilton.



<h3 class="wp-block-heading">Sustentabilidade como requisito de mercado</h3>



Outro ponto central para o futuro do setor moveleiro nordestino é a sustentabilidade. O tema deixou de ser diferencial e passou a ser exigência em mercados cada vez mais rigorosos. Nesse aspecto, Adeilton vê uma vantagem natural da região:



“O Nordeste tem o privilégio de contar com uma matriz energética limpa, principalmente solar e eólica”, acentua Pereira.



A responsabilidade ambiental, segundo ele, deve estar presente em toda a cadeia. Desde a escolha de fornecedores até a eficiência do processo produtivo, com redução de perdas e destinação correta de resíduos. Práticas de economia circular também ganham espaço, permitindo que produtos tenham novas utilidades após o uso inicial.



<h3 class="wp-block-heading">Caminho para a internacionalização</h3>



Pensando no longo prazo, Adeilton acredita que a internacionalização é um passo natural para o setor. O primeiro movimento, segundo ele, é valorizar elementos naturais e culturais da região no design do mobiliário. “O Nordeste já despertou para esse movimento”, observa.



A participação em ações internacionais promovidas por entidades como a Abimóvel e por órgãos governamentais, como a Apex, também é vista como estratégica.



"Outro passo importante é o posicionamento estratégico de branding. Depois, a exportação costuma começar por países da América do Sul e Central. Em seguida, avança para mercados mais exigentes, como Estados Unidos e Europa. Para isso, é essencial controlar custos, cumprir requisitos ambientais e fortalecer o design autoral." - ressalta o presidente do Grupo OFFICINA.



O cenário desenhado por Adeilton Pereira indica que o setor moveleiro do Nordeste não apenas cresce, mas amadurece. Com mercado interno forte, potencial exportador e uma indústria cada vez mais alinhada às exigências globais, a região caminha para um papel mais autônomo e estratégico dentro da cadeia moveleira brasileira.

Nordeste caminha para autossuficiência, afirma vice-presidente da Abimóvel

Confiança não é algo que se “restaura” com uma conversa única. Ela é reconstruída como se constrói reputação



Confiança não se perde só com grandes traições. Muitas vezes, ela quebra por pequenos episódios repetidos: combinados que não são cumpridos, informações omitidas, mudanças sem explicação, críticas em público, promessas vagas. Um dia, a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/inovacao-nao-morre-por-falta-de-ideias-mas-por-excesso-de-punicao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">equipe</a> percebe que já não acredita tanto. E quando a confiança cai, tudo fica mais pesado: decisões demoram, conversas ficam defensivas e qualquer ruído vira conflito.



Equipes com baixa confiança interna tendem a apresentar mais retrabalho, menos colaboração e maior risco de rotatividade. A confiança não é um “sentimento bonitinho”. É infraestrutura de performance. Sem ela, o time opera em autoproteção.



<h2 class="wp-block-heading">Como a quebra de confiança aparece no cotidiano</h2>



O sinal mais comum é a mudança no tom. Pessoas respondem de forma mais fria, evitam expor dúvidas, deixam de pedir ajuda e param de trazer problemas cedo. A comunicação fica mais formal, mais curta, mais cautelosa. Parece profissionalismo, mas é defesa.



Outro sinal é a perda de generosidade. A equipe passa a fazer apenas o que é dela. A colaboração vira transação: “eu faço se você fizer”. Isso não significa que as pessoas ficaram egoístas. Significa que elas não querem mais ser as únicas a cumprir o combinado.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico: tentar “passar por cima” do clima</h2>



Quando a confiança quebra, muitas lideranças tentam compensar com processos, reuniões e discursos. Só que confiança não volta por decreto. Ela volta por evidência. O time precisa ver mudanças concretas, repetidas, em comportamento e critérios.



Outro erro é pedir para as pessoas “seguirem em frente” sem reconhecer o que aconteceu. Isso sinaliza que o problema não é nomeável. E, se não é nomeável, não é corrigível. A equipe aprende que falar sobre o que doeu é risco, então guarda para si.



<h2 class="wp-block-heading">O caminho prático para reconstruir confiança</h2>



O primeiro passo é nomear o dano com clareza e respeito. Sem drama e sem acusação. Algo como: “Percebemos que alguns combinados não foram sustentados e isso afetou nossa confiança. Quero entender onde falhamos e como vamos corrigir.” Nomear abre espaço para reconstrução, porque tira o tema da sombra.



O segundo passo é redefinir combinados mínimos. Confiança volta em coisas pequenas: prazos, comunicação de risco, padrões de respeito, critérios de decisão. Escolha poucos acordos e cumpra com disciplina. Se o time ainda não confia, começar pequeno é inteligente.



O terceiro passo é criar consequência justa. Se a quebra de confiança veio de comportamento repetido, ela precisa ser endereçada. Sem consequência, o time entende que nada mudou. E aí a confiança não volta, só o silêncio aumenta.



<h2 class="wp-block-heading">Como evitar que a confiança quebre de novo</h2>



Depois de reconstruir, a prevenção é simples, mas exige consistência. Comunicação antecipada quando algo mudar. Feedback direto sem humilhação. Transparência sobre critérios. E, principalmente, responsabilidade por promessas: prometer menos e cumprir sempre.



Pergunta útil para qualquer líder: o que estamos tolerando hoje que vai virar ressentimento amanhã? Se você consegue responder, você consegue agir antes da quebra.



No fim, confiança não é algo que se “restaura” com uma conversa única. Ela é reconstruída como se constrói reputação: com pequenos atos repetidos. E a boa notícia é que, quando a equipe vê consistência de novo, a confiança costuma voltar. Não porque esqueceu, mas porque aprendeu que o ambiente mudou de verdade.

O que fazer quando a confiança quebra dentro do time

Cinco pilares não são apenas essenciais para o desenvolvimento pessoal; eles são os alicerces de uma vida equilibrada e bem-sucedida



Daniel Goleman, renomado psicólogo e autor do best-seller Inteligência Emocional, volta a explorar os elementos fundamentais da inteligência emocional em seu novo livro, Optimal. Nesta obra, Goleman revisita e aprofunda cinco pilares essenciais que são cruciais não apenas para o sucesso pessoal, mas também para o bem-estar e a liderança eficaz no ambiente moderno. A seguir, exploramos esses pilares que Goleman aborda com novas perspectivas e insights práticos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Autoconsciência aplicada</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



A autoconsciência é a capacidade de reconhecer e entender suas próprias emoções, pensamentos e valores, e como eles influenciam seu comportamento. No livro Optimal, Goleman enfatiza a importância de aplicar essa autoconsciência de maneira prática no dia a dia.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Goleman sugere que, além de reconhecer suas emoções, é crucial aprender a usá-las para tomar decisões mais informadas e alinhadas com seus valores pessoais. Isso significa questionar constantemente suas reações automáticas, entendendo o que realmente motiva suas ações, e ajustando seu comportamento de acordo com seus objetivos e a situação em questão.



<h2 class="wp-block-heading">2. Autogestão e controle cognitivo</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



Autogestão refere-se à habilidade de controlar impulsos e comportamentos negativos, mantendo-se focado e disciplinado diante de desafios. Goleman, em Optimal, expande esse conceito para incluir o controle cognitivo, ou seja, a capacidade de regular seus próprios pensamentos para manter a clareza mental e a eficácia.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Práticas como a meditação, a respiração consciente e a criação de rotinas estruturadas são algumas das estratégias que Goleman recomenda para aprimorar o controle cognitivo. Essas práticas ajudam a manter o foco e a calma, especialmente em situações de alta pressão, permitindo uma resposta mais ponderada e menos reativa.



SAIBA MAIS



Ao entrar para o Programa de Membros Vitalícios do Administradores Premium, você tem acesso ao curso de Inteligência Emocional e Liderança com Daniel Goleman e ainda ganha um box com vários presentes, inclusive uma edição especial de “Optimal”. <a href="https://lp.administradores.com.br/administradores-premium-vitalicio/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Acesse para saber mais!</a>



<h2 class="wp-block-heading">3. Do esgotamento à resiliência</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



Goleman aborda a resiliência como a capacidade de se recuperar rapidamente de contratempos, transformando o esgotamento emocional em uma oportunidade de crescimento. Em Optimal, ele explora como a resiliência pode ser cultivada para enfrentar as demandas crescentes da vida moderna.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Para desenvolver resiliência, Goleman sugere a implementação de estratégias como o estabelecimento de limites claros, a prática regular de atividades que promovam o bem-estar, como exercícios físicos e sono adequado, e a busca de apoio social. Ele também enfatiza a importância de redefinir os fracassos como oportunidades de aprendizado, em vez de obstáculos insuperáveis.



<h2 class="wp-block-heading">4. Empatia</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



Empatia é a habilidade de entender e compartilhar os sentimentos dos outros. No novo livro, Goleman revisita a empatia como um componente fundamental da inteligência emocional, essencial para fortalecer relacionamentos pessoais e profissionais.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Goleman incentiva a prática da empatia ativa, que envolve ouvir atentamente os outros sem julgamento, mostrando interesse genuíno e validando seus sentimentos. Isso não só melhora a qualidade das interações, mas também ajuda a criar um ambiente de confiança e colaboração.



<h2 class="wp-block-heading">5. Gestão de relacionamentos</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



A gestão eficaz dos relacionamentos é a capacidade de desenvolver e manter conexões saudáveis e produtivas com os outros. Goleman explora como a inteligência emocional aplicada pode ser uma ferramenta poderosa na construção de redes de apoio e na resolução de conflitos.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Goleman sugere técnicas como a comunicação assertiva, o feedback construtivo e a negociação empática como formas de melhorar a gestão dos relacionamentos. Ele também enfatiza a importância de cultivar a paciência e a flexibilidade, habilidades essenciais para navegar as complexidades das interações humanas.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão Final: A evolução da Inteligência Emocional</h2>



Com Optimal, Daniel Goleman nos convida a revisitar os pilares da inteligência emocional com uma nova perspectiva, mais ajustada às demandas contemporâneas. Ao aprofundar nossa compreensão e aplicação desses conceitos, não apenas aprimoramos nossa capacidade de liderar e colaborar, mas também fortalecemos nosso bem-estar emocional e mental. Esses cinco pilares não são apenas essenciais para o desenvolvimento pessoal; eles são os alicerces de uma vida equilibrada e bem-sucedida.

5 pilares da Inteligência Emocional que Daniel Goleman revisita em seu novo livro, Optimal

Ao incorporar esses comportamentos, qualquer pessoa pode melhorar sua capacidade de se conectar com os outros e criar um ambiente de confiança e empatia



Pessoas com alta inteligência emocional (IE) possuem habilidades excepcionais para se conectar e construir laços fortes com outras pessoas. Dr. Jenny Woo, pesquisadora de IE formada em Harvard e fundadora da Mind Brain Emotion, destaca, em <a href="https://www.cnbc.com/2024/07/18/people-with-high-emotional-intelligence-always-do-this-when-talking.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">artigo</a> da CNBC Make It, três comportamentos que essas pessoas sempre demonstram ao interagir com os outros. Esses comportamentos não apenas facilitam a comunicação eficaz, mas também ajudam a criar um ambiente de confiança e empatia.



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<h2 class="wp-block-heading">1. Elas fazem perguntas que despertam sentimentos profundos</h2>



Uma das principais habilidades de pessoas com alta IE é a capacidade de fazer perguntas abertas e intencionais que exploram as experiências, pensamentos e sentimentos do interlocutor. Elas costumam perguntar:



“Como você entrou nessa área?”



“Quais são seus pensamentos sobre...?”



“Como você se sente em relação a...?”



Essas perguntas demonstram interesse genuíno e permitem que a outra pessoa se sinta ouvida e valorizada. Essa prática não apenas mantém a conversa envolvente, mas também ajuda a construir uma conexão emocional significativa.



<h2 class="wp-block-heading">2. Elas espelham o tom verbal e a linguagem corporal</h2>



Pessoas com alta IE são hábeis em ler e responder aos sinais sociais. Elas praticam o "espelhamento", que é a imitação sutil dos comportamentos, padrões de fala e linguagem corporal do interlocutor. Isso pode incluir ajustar o ritmo da fala para coincidir com o do outro, ou replicar gestos e expressões faciais.&nbsp;



O espelhamento não é uma forma de manipulação, mas uma maneira de alinhar estilos de comunicação para construir confiança e mostrar respeito. Esta prática cria um ambiente onde a outra pessoa se sente compreendida e conectada.



<h2 class="wp-block-heading">3. Elas compartilham seus próprios erros e falhas</h2>



Outra característica das pessoas com alta IE é a disposição de compartilhar suas falhas e erros. Elas veem a vulnerabilidade como uma força que ajuda a construir conexões mais profundas. Compartilhar experiências negativas não é visto como uma fraqueza, mas como uma oportunidade para demonstrar autenticidade e incentivar os outros a fazerem o mesmo.&nbsp;



Essa transparência ajuda a criar um ambiente de apoio mútuo, onde todos se sentem seguros para aprender e crescer juntos. Pessoas com alta IE usam essas experiências para transformar a negatividade em produtividade e para filtrar apoiadores de detratores.



A inteligência emocional é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida. Perguntas que despertam sentimentos profundos, o espelhamento da linguagem verbal e corporal, e a disposição de compartilhar vulnerabilidades são práticas essenciais para construir conexões significativas e efetivas. Ao incorporar esses comportamentos, qualquer pessoa pode melhorar sua capacidade de se conectar com os outros e criar um ambiente de confiança e empatia.



Desenvolva sua inteligência emocional com a ajuda do curso&nbsp;<a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leadership: a Master Class</a>, do Administradores Premium. Não perca a oportunidade de aprender com Daniel Goleman e outros nove grandes experts das principais escolas de negócios do mundo.&nbsp;<a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Clique aqui e confira</a>!

3 coisas que pessoas emocionalmente inteligentes fazem durante conversas, segundo especialista de Harvard

Em o "<a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O Oráculo do Empreendedor"</a>, publicado em novembro de 2022, faço a seguinte advertência: "cuidado com o varejo". 



Entre vários exemplos, trago o caso da Arapuã, que tinha o título de maior varejista de eletroeletrônicos do país e ações negociadas até na Bolsa de Nova York, mas que foi à lona com uma dívida bilionária junto aos fornecedores.



Em entrevista à Revista Época, em 2010, o filho do fundador, Renato Jacob, admitiu que "foi um erro entrar na guerra de vendas e prazos ao consumidor".



Sabe por que foi um erro?



Porque a Arapuã não tinha caixa para tanto, sobretudo, para segurar seu crediário próprio ao consumidor e comprar o volume que vendia. Ou seja, operava altamente alavancada em dívidas, que foram se acumulando por anos até ficarem insustentáveis.



Um caixa insuficiente provoca distorções complexas na administração de uma varejista que entra em guerra por mais vendas. Observe a seguinte constatação feita no <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livro</a>:



"O fato é que vender mais obriga a empresa a comprar mais; assim, se o referido ciclo (tempo entre a compra e permanência em estoque até a venda e os respectivos recebimentos) for maior que o prazo concedido pelo fornecedor para pagamento, o caixa precisará arcar com a despesa sem ainda ter recebido do cliente. Nesse ciclo, quanto mais as vendas crescem, mais e mais caixa é necessário para tapar o “buraco” (pagar o fornecedor até completar o ciclo e receber do cliente) e “financiar” essas vendas, independente do lucro que está sendo gerado. E a conta é exatamente essa; não tem para onde fugir. Assim, muitas empresas lucrativas acabam recorrendo a fontes emergenciais, caras e insustentáveis de capital de giro, a fim de tapar esses buracos do caixa; contudo, isso cria uma bola de neve de dívidas que superam sua capacidade de pagamento, o que não raro leva as empresas a quebrarem."



Ora, não foi justamente o que ocorreu com Americanas, Lojas Marisa e Tok&amp;Stok?



A Americanas foi tão longe em financiar suas vendas com dívidas, ao alongar o prazo junto aos fornecedores com bancos, em uma das operações mais caras do mercado, chamada de "risco sacado", que fez o absurdo de abater os juros pagos aos bancos do passivo com os fornecedores.



Assim, majorava seu lucro pelo não lançamento da despesa financeira e ainda reduzia artificialmente suas dívidas com fornecedores, distribuindo gordos dividendos.&nbsp;



Só em 2022, foram mais de 300 milhões de reais distribuídos até setembro. Resultado: um rombo de mais de 20 bilhões de reais. Uma verdadeira tragédia, ou melhor, uma fraude criminosa.



Esse caso da Americanas reflete bem uma mazela para a qual chamei atenção no referido <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livro</a>: falta de prioridade com o fluxo de caixa. O fato é que não há balanço nesse mundo que seja mais importante do que o fluxo de caixa, conforme nos ensina Jack Welch: "fluxo de caixa é o pulso, o sinal vital mais importante da empresa”. Alfred Rappaport, da Universidade Northwestern, vai além: “dinheiro é fato, lucro é opinião”.



Para exemplificar melhor a tese de Rappaport e Welch, trago também a história do professor Bill Lazier, que apresentou um determinado caso aos alunos do curso de Administração de Pequenas Empresas, da Stanford Graduate School of Business, e por fim perguntou: “qual é a principal questão neste caso?”.&nbsp;



Na sequência, obteve respostas mirabolantes de estratégia e outras lindamente pensadas. Até que um abençoado mandou: “acho que o grande problema é que eles não vão conseguir pagar os funcionários na semana que vem. A empresa está prestes a ficar sem caixa”.&nbsp;



Então, disse Lazier: “Nunca esqueça: você paga suas contas com caixa. Você pode ser lucrativo e estar falido”.



Sabe por que ninguém no mercado conseguiu identificar a fraude da Americanas desde o início?



Porque todos estão preocupados só com o balanço e não ligam para o fluxo de caixa. Se ligassem, mesmo a Americanas omitindo a dívida financeira do balanço, análises do fluxo de caixa revelariam a fraude desde o início, pela óbvia distorção em relação ao lançado no balanço, pois os pagamentos dos juros aos bancos vinham ocorrendo normalmente até o fim de 2022.



Não à toa, fiz questão de que "Caixa" fosse o primeiro capítulo de "O Oráculo do Empreendedor", onde faço diversos alertas em relação às mazelas nos caixas das empresas, sobretudo, no varejo, a saber:



"Cuidado com o varejo. O varejo é muito competitivo, possui altos custos operacionais, trabalha com margens apertadíssimas, é o primeiro a sofrer com as crises e precisa de um caixa parrudo".



Os alertas estão em várias passagens do <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livro.</a> Agora Americanas, Marisa e Tok&amp;Stok estão sem caixa até para pagar o aluguel das lojas e já anunciaram o calote, o que é outro absurdo e algo irreversível para a imagem dessas empresas.



Definitivamente, isso poderia ter sido evitado, se houvesse a devida prioridade que o caixa exige para operar no varejo, sobretudo, para ganhar na compra, mitigar riscos e reduzir despesas financeiras com juros altos para financiar as vendas.



Adelson Júnior é empreendedor há mais de 20 anos e atuou como consultor em dezenas de negócios. Este artigo é uma adaptação de um trecho do livro “<a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O Oráculo do Empreendedor</a>”. <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Saiba mais clicando aqui.</a>

Livro alertou sobre mazela do varejo que derrubou Americanas, Marisa e Tok&Stok

Mário Araripe fundou a maior desenvolvedora de parques de geração através de fontes renováveis do Brasil



Foi no Crato, uma cidade no Cariri do Ceará, que nasceu Mário Araripe, hoje com 66 anos de idade. Filho de um engenheiro de obras contra a seca, o empresário viria a se tornar o homem mais rico do estado e um dos bilionários brasileiros presentes na lista da Forbes - isto tudo graças à energia eólica.&nbsp;



Em 1980, após se formar na Universidade Harvard, nos Estados Unidos, Mário começou seu primeiro negócio, a construtura Colmeia, que, eventualmente, se tornou uma das maiores do Nordeste e foi vendida em 1994. Em seguida, investiu em duas indústrias têxteis, a Companhia Valença Industrial e a Têxtil União, que, até hoje, fazem parte do Fundo Salus, que reúne os empreendimentos de Araripe.



Sua mais bem-sucedida aposta, no entanto, foi feita em 1997. Na ocasião, o bilionário investiu na fabricante de veículos utilitários Troller, fundada dois anos antes em Horizonte, no Ceará, pelo engenheiro Rogério Faria. Se tornou, então, controlador da marca e foi o responsável pela grande aceleração da empresa. Os jipes, por exemplo, fizeram fama internacional em ralis como o Paris-Dacar.



Até 2007, a Troller Veículos Especiais foi a única montadora de veículos 100% brasileira. Isto mudou quando Araripe vendeu a empresa à norte-americana Ford, em uma transação estimada em R$ 600 milhões. Foi então que os ventos, seus velhos conhecidos graças à sua experiência no Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), onde se formou engenheiro, voltaram para a sua vida.&nbsp;



Por sugestão do engenheiro Odilon Camargo, responsável pelo primeiro grande levantamento sobre o potencial eólico do Brasil, elaborado para o Ministério de Minas e Energia, e seu ex-colega de Instituto, criou a Casa dos Ventos ainda em 2007. A empresa começou comprando e alugando terras no Ceará para desenvolver projetos eólicos&nbsp; e, rapidamente, se tornou a maior desenvolvedora de parques de geração de energia dos ventos entre projetos próprios e também para terceiros.



A Casa dos Ventos se tornou, também, uma grande vendedora de empreendimentos. Em 2016, repassou dois parques à Cubico Sustainable Investments, por cerca de R$ 2 bilhões. Esta foi, na ocasião, a maior transação já realizada no Brasil com ativos eólicos em operação. Os dois parques eólicos representam cerca de um terço dos ativos com energia contratada da empresa.



Ela desenvolveu em torno de 25% de todos os projetos de parques eólicos em operação no País atualmente e está construindo um dos maiores empreendimentos eólicos do mundo, com investimento de R$ 6 bilhões.&nbsp;



(Com Forbes e Diário do Nordeste)

Após vender marca para a Ford, este brasileiro faz bilhões com energia eólica

Uma das palavras que mais vemos em mentorias, palestras, textos e publicações nas redes sociais é "resiliência". Mas na prática, e no contexto do mundo corporativo, que lição esse termo nos traz? Segundo o Dicionário Oxford, o significado de resiliência é: "No contexto da física, é a propriedade que alguns corpos apresentam de retornar à forma original após terem sido submetidos a uma deformação elástica". Já no sentido figurado, é a capacidade de se recobrar facilmente ou se adaptar rapidamente às mudanças. Nada tão relevante quanto isso nos últimos anos no mundo corporativo. A velocidade e imprevisibilidade das mudanças fizeram muitas empresas quebrarem e outras triunfarem. Profissionais que não conseguiram se adaptar aos novos modelos de negócios e diferentes formas de trabalhar ficaram para trás, obsoletos.&#13;
O título deste artigo, "só vive o propósito quem suporta o processo" serve para ilustrar que devemos estar sempre atentos e flexíveis às mudanças do ambiente, mercado, cultura empresarial e a todas as variáveis que, direta ou indiretamente, influenciam no modelo de negócios de nossas empresas e nas nossas entregas profissionais. É essa capacidade e agilidade de adaptação que irá determinar em grande parte o sucesso de um projeto ou de uma iniciativa.&#13;
Nossas experiências têm mostrado que "fórmulas de sucesso" conhecidas nem sempre são aplicáveis em todos os negócios, pois as relações interpessoais, a dinâmica da cultura empresarial e o contexto político são únicos em cada companhia. Mas,a necessidade da entrega de resultados permanece a mesma. E errar é preciso. Um estudo da Universidade do Arizona (EUA) revela que o ponto ideal em que falhamos apenas o suficiente para nos manter motivados, mas sem nos deixar abater, é errar 15% das vezes. Ou, por outro lado, acertar em 85% das vezes – por isso, a descoberta foi chamada de "Regra dos 85%". Portanto, aceitar que erros fazem parte do processo de aprendizado e crescimento é algo que as empresas mais inovadoras do mundo já incorporaram há muito tempo em seu modelo cultural e de gestão.&#13;
Dado esse desafio, elegemos 7 pontos que julgamos fundamentais para nortear o dia a dia de executivos e gestores:&#13;
<ul><li>Ter humildade para ouvir a todos e discernimento para entender as diferentes posições e interesses;</li><li>Alinhar necessidade e expectativas de clientes, acionistas e diferentes áreas de negócios para obter o apoio necessário para que as iniciativas e projetos sigam em frente com o apoio necessário;</li><li>Vender as ideias para a equipe, buscando o engajamento necessário para que a execução aconteça;</li><li>Entender que algumas coisas ocorrem de forma gradual, sem mudanças abruptas, mas só a consistência da execução nos conduz aos objetivos definidos;</li><li>Lembrar que sempre haverá questões "extracampo" (como no futebol) ligadas ao contexto pessoal do time, e que será preciso lidar com elas com sensibilidade, mas também com racionalidade e objetividade;</li><li>Pilotar, aprender com o que funcionou ou não, corrigir rápido e aperfeiçoar;</li><li>E o último e talvez o mais importante ponto. Aprender sempre e continuamente, não só na sua área de atuação, mas na sua vida. Aprender com viagens, esportes, livros, músicas, artes, cinema, com amigos, com pessoas de diferentes idades, culturas e perfis.</li></ul>&#13;
Entendemos que o propósito inspirador que todos buscam e desejam em suas relações pessoais, profissionais e nas marcas só pode ser atingido se for suportado com menos discursos e mais ações efetivas e condizentes com os valores de cada um. E entendemos também que algumas questões são inegociáveis por ferirem o propósito da organização, e que outras podem ser flexibilizadas para continuar avançando. Como sempre, o desafio reside em distinguir umas das outras e tomar as melhores decisões em cada ocasião e contexto, sem se deixar levar por modismos ou distrações.* Rodrigo Catani é head de potencializar vendas da AGR Consultores.** Thyago Imperial é Gerente de CRM e Cartão Private Label do Atacadão Dia a Dia.

Resiliência: só vive o propósito quem suporta o processo

A Americanas (<a href="https://suno.com.br/acoes/amer3/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">AMER3</a>) estuda uma solução rápida para conseguir cobrir o rombo de R$ 20 bilhões. Uma das possibilidades no radar da empresa é uma oferta subsequente de ações (follow-on) com a garantia de compra de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, do 3G Capital.<a href="https://lp.suno.com.br/cl/sr-guia-melhores-investimentos-para-2023/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a>



De acordo com fontes do jornal Valor Econômico, a varejista deve tomar uma decisão a sobre o formato da operação e o prazo para o seu lançamento nesta sexta (13). Contudo, a expectativa é de que seja necessário o aporte de “alguns bilhões”, como o ex-CEO Sergio Rial evidenciou na apresentação ao mercado realizada na quinta (12).



Caso o&nbsp;follow-on da Americanas&nbsp;seja realizado, será a segunda operação dessa espécie em menos de três anos. Em 2020, no auge da pandemia da Covid-19, a companhia recorreu a essa alternativa e levantou R$ 7,9 bilhões.



Na ocasião,&nbsp;Lemann, Telles e Sicupira acompanharam esse follow-on para não serem diluídos — o trio conta com cerca de 40% da empresa.



Porém, com o atual rombo da Americanas, essa situação torna-se bem mais difícil. No pregão de quinta, a empresa viu R$ 8,37 bilhões do seu valor de mercado virarem pó e encolheu 77,33% na bolsa de valores.



Após “arrumar” a casa com os acertos na estrutura do capital, a Americanas terá que passar por um pente fino de auditorias. E, no futuro, as fontes projetam a possibilidade do negócio enfrentar uma operação de fusão e aquisição (M&amp;A, sigla em inglês).<a href="https://lp.suno.com.br/pv/sr-internacional/de-o-proximo-passo-internacional/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a>



<h2 id="h-americanas-vai-falir">Americanas vai falir?</h2>



Para os especialistas ouvidos pelo Suno Notícias, o aporte do 3G Capital é visto como uma possível garantia de que a Americanas não declare falência.



“Eles tem ‘bala na agulha’, um poço bem fundo, já se comprometeram a aumentar capital, colocar dinheiro na empresa caso precisem. Mas, sem dúvidas, essas notícias trazem uma crise de confiança, de credibilidade”, afirmou Fernando Dal-Ri Murcia, diretor de Pesquisas e Projetos da Fipecafi e professor da FEA/USP.



Marcello Cacavallo, professor de Ciências Contábeis na Universidade São Judas e contador com 35 anos de atividade, disse que a falência da Americanas é um cenário possível, mas pouco provável. “A quem interessa essa empresa falir? Antes, há um processo de recuperação judicial com a correção dos balanços e será entendido quem são os credores”, comentou o profissional.



As contas da Americanas são auditadas pela PwC. Procurada pela reportagem, a multinacional relatou que não comenta balanços auditados “por questões de confidencialidade contratual”.



Por Erick Matheus Nery



Conteúdo publicado originalmente no <a href="https://www.suno.com.br/noticias/americanas-amer3-solucao-rapida-lemann/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">SUNO Notícias</a>

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