<p><em>A sensação de controle pode ser confortável, mas é cara. Ela custa tempo, energia e crescimento do time</em></p>



<p>Há <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-solidao-na-lideranca-e-como-ela-pode-impactar-toda-a-empresa" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> que acreditam que, para garantir qualidade, precisam estar em tudo. Acompanhar cada etapa, revisar cada detalhe, participar de todas as decisões. Isso dá uma sensação de controle. Só que, na prática, muitas vezes é um tipo de controle que enfraquece o sistema. Porque quanto mais o líder centraliza, menos o time pensa. E quanto menos o time pensa, mais o líder precisa controlar. É um ciclo perfeito para travar autonomia.</p>



<p>Ambientes com microgestão tendem a reduzir motivação, criatividade e desempenho sustentado, além de aumentar dependência do líder. Controle excessivo não melhora a execução no longo prazo. Ele empobrece a capacidade do time de decidir e aprender.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Controle demais cria um time que pede permissão</h2>



<p>Quando o líder revisa tudo, o time aprende a não se arriscar. Em vez de tomar decisão, pergunta. Em vez de propor, espera. Em vez de resolver, escala. No curto prazo, isso pode reduzir erros, porque as escolhas passam pelo filtro do líder. No médio prazo, vira gargalo.</p>



<p>O líder começa a receber mais mensagens, mais dúvidas, mais pedidos de validação. Sente que precisa “ficar em cima” porque o time não anda. Mas o time não anda justamente porque foi treinado a não andar sem ele.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que parece qualidade pode ser só medo</h2>



<p>Microgestão costuma nascer de medo. Medo de perder padrão, medo de errar em público, medo de ser responsabilizado. Quando o líder não reconhece esse medo, ele tenta compensar com controle. Só que controle não elimina risco. Ele só transfere risco para o líder, que fica sobrecarregado e mais ansioso.</p>



<p>A equipe, por sua vez, perde senso de dono. E quando perde senso de dono, entrega o mínimo defensável. Não porque é ruim, mas porque não se sente autora. Autoria nasce de confiança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como trocar controle por critério</h2>



<p>O caminho não é abandonar. É criar trilho.</p>



<p>Primeiro, defina critérios de qualidade claros. O time precisa saber o que é “bom o bastante” sem adivinhar. Critério reduz correção e aumenta autonomia.</p>



<p>Segundo, delegue decisões com limites. “Você decide X dentro destes parâmetros; me envolva apenas se Y acontecer.” Isso mantém padrão e reduz dependência.</p>



<p>Terceiro, crie checkpoints, não vigilância. Revisões em pontos-chave evitam surpresa e preservam autoria. É diferente de revisar tudo o tempo todo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda o estilo de liderança</h2>



<p>Em vez de “como eu garanto que isso não dê errado?”, pergunte “como eu construo um sistema que funcione sem mim?”. Essa pergunta tira você do controle e te coloca na construção de capacidade.</p>



<p>No fim, a sensação de controle pode ser confortável, mas é cara. Ela custa tempo, energia e crescimento do time. Liderança madura não é estar em tudo. É criar um ambiente em que as pessoas conseguem entregar com qualidade mesmo quando você não está olhando. Isso é controle real: o controle que vem de clareza e confiança, não de vigilância.</p>



<p></p>

Uma falsa sensação de controle está travando seu time?

<p><em>Um líder que se adapta com contorno cria um time forte: capaz de mudar sem se perder</em></p>



<p>Flexibilidade é uma qualidade valorizada. <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-liberdade-no-trabalho-esta-sabotando-sua-equipe" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Líderes</a> flexíveis adaptam planos, ouvem o time, ajustam rota, conseguem negociar. O problema começa quando flexibilidade vira ausência de contorno. Quando tudo é negociável, nada é seguro. E um time sem segurança não ganha liberdade. Ganha ansiedade.</p>



<p>Equipes trabalham melhor quando há previsibilidade de critérios e limites claros, mesmo em ambientes dinâmicos. A sensação de justiça e consistência reduz estresse e aumenta autonomia. Flexibilidade sem consistência, por outro lado, tende a gerar confusão e retrabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a flexibilidade vira incoerência</h2>



<p>O líder flexível demais muda prioridades a todo momento para atender demandas novas, tenta agradar todas as áreas e evita dizer não. Parece colaboração, mas o efeito é um rascunho constante. A equipe não sabe onde colocar energia porque o foco pode mudar amanhã. E, quando isso acontece repetidamente, as pessoas param de se comprometer com profundidade.</p>



<p>Outro efeito é a instabilidade emocional do time. Se tudo pode mudar, o cérebro entra em modo de vigilância: “qual é o tema da semana?”, “o que vai ser cobrado de verdade?”. A equipe gasta energia interpretando o ambiente, não executando.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Flexibilidade excessiva cria injustiça percebida</h2>



<p>Quando o líder negocia tudo, decisões começam a depender de quem insiste mais, de quem está mais perto, de quem fala mais alto. Isso gera política. A equipe percebe. E injustiça percebida derruba cultura.</p>



<p>Além disso, a flexibilidade pode virar favoritismo involuntário: um profissional consegue exceção, outro não. Um time ganha prazo, outro é pressionado. Mesmo que a intenção seja boa, a ausência de critério cria incoerência. E incoerência é a principal fonte de desconfiança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O time precisa de limites para ter autonomia</h2>



<p>Autonomia não nasce quando “tudo pode”. Nasce quando o time sabe o que não pode. Limites claros reduzem medo. Se o time entende o padrão, ele decide com confiança dentro do trilho. Quando o trilho não existe, cada decisão parece um risco social.</p>



<p>Por isso, líderes maduros combinam flexibilidade com firmeza. Ajustam rota quando necessário, mas explicam o porquê. Negociam quando faz sentido, mas deixam claro o que é inegociável.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como ser flexível sem virar líquido</h2>



<p>O primeiro passo é definir critérios explícitos. O que guia prioridade: receita, risco, cliente, qualidade, prazo, reputação? Quando o critério é claro, a flexibilidade vira adaptação inteligente, não improviso.</p>



<p>O segundo passo é nomear trade-offs. Se uma demanda nova entrar, algo precisa sair. Isso protege o time de carregar tudo ao mesmo tempo. E obriga o líder a assumir a escolha, em vez de empurrar a dor para a base.</p>



<p>O terceiro passo é manter acordos mínimos. Padrões de respeito, horários de comunicação, responsabilidades, prazos realistas. Flexibilidade não pode destruir o combinado básico. Se destrói, vira caos com cara de modernidade.</p>



<p>No fim, flexibilidade é um instrumento, não uma identidade. Um líder que se adapta sem critério cria um time confuso. Um líder que se adapta com contorno cria um time forte: capaz de mudar sem se perder. E, no mundo real, essa é a verdadeira vantagem competitiva.</p>



<p></p>

Este é o custo de ser “flexível demais” na liderança

<p><em>Liderança madura não é eliminar tensão. É criar um ambiente em que a tensão vira conversa, a conversa vira acordo e o acordo vira padrão</em></p>



<p>Conflito tem má reputação no mundo corporativo. Muita gente associa discordância a briga, tensão a descontrole, confronto a falta de maturidade. Por isso, alguns <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-liberdade-no-trabalho-esta-sabotando-sua-equipe" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> acreditam que o melhor caminho é evitar conflito ao máximo. Só que evitar conflito não elimina problemas. Só muda o formato deles. O que seria conversa vira fofoca. O que seria ajuste vira ressentimento. E o que seria alinhamento vira silêncio.</p>



<p>Líderes que evitam conversas difíceis tendem a criar ambientes com mais ruído, menor confiança e maior retrabalho, porque decisões ficam ambíguas e comportamentos inadequados não são corrigidos. Conflito bem conduzido é uma ferramenta de proteção da cultura, não uma ameaça.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O primeiro custo é a verdade tardia</h2>



<p>Quando o líder evita conflito, a equipe aprende que a verdade não tem lugar seguro. Problemas só aparecem quando viram crise. Desalinhamentos ficam escondidos. Pequenos desrespeitos se acumulam. A equipe, para se proteger, começa a falar no privado, não no espaço oficial. A verdade circula, mas não chega onde precisa.</p>



<p>Esse padrão cria um ambiente de baixa transparência. E baixa transparência aumenta risco, porque o líder toma decisões com informação incompleta. O time, por sua vez, perde confiança, porque percebe que nada é resolvido de verdade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O segundo custo é a cultura do “deixa”</h2>



<p>Sem conflito, não há limite. E sem limite, a cultura enfraquece. Pessoas difíceis que entregam passam a ter licença informal para repetir comportamentos ruins. Profissionais responsáveis começam a carregar mais peso, porque evitam atrito e preferem compensar. O time vira um sistema de tolerância: tolera atraso, tolera falta de respeito, tolera confusão.</p>



<p>A longo prazo, os melhores se cansam. Não porque faltou desafio, mas porque faltou justiça. E justiça não é discurso. É correção de padrão no momento certo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O terceiro custo é a decisão que não escala</h2>



<p>Evitar conflito também destrói autonomia. Se o líder não sustenta discordância, a equipe passa a buscar alinhamento constante para não errar. Decisões ficam lentas, cheias de reuniões, cheias de “confirmações”. O time não aprende a debater com maturidade. Aprende a concordar.</p>



<p>Isso empobrece o pensamento coletivo. Sem debate, a qualidade das escolhas cai. E o negócio passa a depender mais do líder, justamente porque o time não se sente seguro para decidir.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como liderar conflito sem virar agressivo</h2>



<p>O primeiro passo é separar conflito de ataque. Conflito é sobre tema, critério e impacto. Ataque é sobre pessoa. Um líder maduro define essa fronteira e protege o respeito enquanto permite discordância.</p>



<p>O segundo passo é agir cedo. Conflitos pequenos são mais fáceis de resolver. Quanto mais você adia, mais emocional fica, mais gente envolve, mais caro fica.</p>



<p>O terceiro passo é usar linguagem clara e adulta. “Isso precisa mudar”, “isso está gerando impacto X”, “qual acordo vamos fechar daqui para frente?”. Frases simples, com calma, reduzem drama e aumentam direção.</p>



<p>No fim, evitar conflito não é paz. É atraso. E o atraso cobra juros em confiança, cultura e performance. Liderança madura não é eliminar tensão. É criar um ambiente em que a tensão vira conversa, a conversa vira acordo e o acordo vira padrão. Isso é o que mantém um time forte quando a pressão aumenta.</p>

O que sua equipe perde quando o líder evita conflito

<p><em>O aprendizado do Google é direto: acelerar a produtividade não exige processos sofisticados</em></p>



<p>Alguns profissionais chegam e entregam resultado desde o primeiro dia. Outros levam semanas para se sentirem seguros, produtivos e integrados. Diante dessa variação, o <a href="https://www.inc.com/jeff-haden/google-research-says-smart-leaders-have-this-10-minute-conversation-with-every-new-employee/91281784" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Google</a> decidiu investigar o que, de fato, ajuda novos funcionários a ganharem tração mais rapidamente — e a resposta foi mais simples do que muitos gestores imaginam.</p>



<p>Em vez de criar um processo complexo de integração, a empresa testou algo direto: enviar aos gestores um e-mail com cinco lembretes práticos, um dia antes do início do novo colaborador. Nada de manuais extensos ou programas elaborados. Apenas ações básicas, executadas no momento certo.</p>



<p>O resultado foi significativo. Os <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-e-um-erro-achar-que-comunicacao-e-falar-mais" target="_blank" rel="noreferrer noopener">gestores</a> que seguiram essas orientações conseguiram acelerar a produtividade dos novos funcionários em cerca de um mês — aproximadamente 25% mais rápido, segundo os padrões internos do Google.</p>



<h2 class="wp-block-heading">As cinco ações simples que fizeram a diferença</h2>



<p>A lista enviada aos gestores continha cinco pontos:</p>



<ol class="wp-block-list">
<li>Conectar o novo funcionário a um colega “buddy”</li>



<li>Ajudá-lo a construir uma rede social interna</li>



<li>Agendar check-ins mensais nos primeiros seis meses</li>



<li>Estimular diálogo aberto</li>



<li>Encontrar-se com o novo funcionário no primeiro dia</li>
</ol>



<p>À primeira vista, tudo parece óbvio. Ainda assim, muitos gestores não faziam o básico, principalmente o quinto ponto: reservar tempo no primeiro dia para alinhar expectativas, responsabilidades e contexto. O motivo mais comum era sempre o mesmo: falta de tempo.</p>



<p>O problema é que novos funcionários são investimentos. E investimentos que demoram a gerar retorno custam caro — especialmente em pequenas e médias empresas, onde cada contratação pesa no caixa e no desempenho do time.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que ir além do óbvio realmente significa</h2>



<p>Encontrar o novo funcionário no primeiro dia não deve se limitar a explicar tarefas. O ponto central é explicar por que o trabalho existe e por que ele importa.</p>



<p>O Google observou que gestores mais eficazes iam além da descrição do cargo e trabalhavam quatro dimensões essenciais logo no início.</p>



<h3 class="wp-block-heading">1. Explicar como o trabalho cria valor</h3>



<p>Toda empresa depende de um ou dois fatores críticos: qualidade, custo, serviço, experiência ou comunidade. Bons gestores começam por aí e mostram como o papel do novo funcionário contribui diretamente para esse diferencial competitivo. Quando a pessoa entende o impacto do que faz, executa melhor e com mais autonomia.</p>



<h3 class="wp-block-heading">2. Deixar claro quem são os clientes internos e externos</h3>



<p>Nenhuma função existe isoladamente. Explicar como o trabalho atende colegas, áreas internas e clientes externos ajuda o novo profissional a equilibrar prioridades e tomar decisões melhores desde cedo. Esse processo também acelera a construção de relacionamentos dentro da empresa.</p>



<h3 class="wp-block-heading">3. Definir metas de curto prazo e criar um ciclo de feedback</h3>



<p>Objetivos iniciais devem ser simples e próximos. Isso gera sensação de progresso, cria confiança e abre espaço para feedback rápido e construtivo. Assim, os check-ins mensais deixam de ser genéricos e passam a ter foco real em evolução.</p>



<h3 class="wp-block-heading">4. Dizer explicitamente por que aquela pessoa foi contratada</h3>



<p>Todo profissional é contratado por motivos específicos: habilidades, experiências, atitudes ou visão. Quando o gestor verbaliza isso logo no início, cria engajamento e confiança. Pesquisas indicam que elogios precoces — mesmo quando ainda não totalmente comprovados — têm impacto positivo no desempenho de longo prazo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto do onboarding bem feito</h2>



<p>Essas ações conectam o indivíduo ao propósito da empresa, ao time e ao próprio potencial. Também estabelecem um tom claro: a empresa se importa, acompanha e espera resultados — mas oferece contexto e suporte para isso.</p>



<p>O aprendizado do Google é direto: acelerar a produtividade não exige processos sofisticados. Exige atenção, intenção e presença no momento certo. Para líderes e gestores, a mensagem é clara: se você está ocupado demais para integrar bem um novo funcionário, provavelmente está ocupado demais para desperdiçar tempo depois corrigindo o que poderia ter sido evitado no primeiro dia.</p>

O que o Google descobriu sobre onboarding que acelera a produtividade de novos funcionários

<p><em>Gestão profissional, transparência e rotina bem definida são decisivas para evitar conflitos e proteger o patrimônio coletivo</em></p>



<p>A rotina de um condomínio envolve&nbsp;<strong>muito mais&nbsp;</strong>do que portarias, boletos e assembleias. Segurança, organização e convivência equilibrada dependem de decisões consistentes, processos claros e uma gestão que saiba&nbsp;<strong>transformar&nbsp;</strong>regras em práticas do dia a dia. Em um cenário em que falhas administrativas ainda são comuns, adotar boas práticas deixou de ser diferencial e passou a ser requisito básico para preservar patrimônio, evitar conflitos e garantir qualidade de vida aos moradores.</p>



<p>Nesse contexto, cresce a busca por modelos de&nbsp;<strong>gestão profissional de condomínios</strong>, especialmente em grandes centros urbanos como Porto Alegre e região metropolitana. Empresas especializadas, como a&nbsp;<strong><a href="http://www.sindibem.com.br/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Sindibem</a></strong>, têm ganhado espaço ao estruturar rotinas mais transparentes, eficientes e alinhadas às necessidades reais dos moradores, ajudando a tirar a gestão condominial de um cenário muitas vezes nebuloso para um modelo mais previsível e organizado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Segurança começa com processos bem definidos</h2>



<p>Um condomínio seguro não depende apenas de câmeras ou controle de acesso. A base está na definição clara de&nbsp;<strong>responsabilidades</strong>,&nbsp;<strong>protocolos&nbsp;</strong>e&nbsp;<strong>comunicação</strong>. Rotinas de entrada e saída de prestadores de serviço, atualização de cadastros, registros de ocorrências e acompanhamento de manutenções reduzem riscos e aumentam a capacidade de resposta a imprevistos.</p>



<p>Na prática, isso exige acompanhamento constante e decisões técnicas. A atuação de&nbsp;<strong>síndicos profissionais</strong>, como os da&nbsp;<strong>Sindibem</strong>, contribui para que essas rotinas sejam aplicadas com regularidade, evitando improvisos e garantindo que regras sejam cumpridas de forma justa e documentada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Organização financeira como pilar da tranquilidade</h2>



<p>A desorganização financeira é uma das principais fontes de conflitos em condomínios. Falta de clareza em contas, atrasos em pagamentos e ausência de planejamento comprometem não apenas a manutenção, mas também a&nbsp;<strong>confiança&nbsp;</strong>dos moradores na gestão.</p>



<p>Boas práticas incluem prestação de contas acessível, relatórios claros, previsibilidade orçamentária e controle rigoroso de despesas. A proposta de valor da Sindibem parte justamente desse ponto: trazer&nbsp;<strong>transparência e eficiência</strong>&nbsp;para a administração, permitindo que moradores e conselhos acompanhem de forma objetiva como os recursos estão sendo utilizados.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação reduz conflitos e fortalece convivência</h2>



<p>Condomínios são, acima de tudo, comunidades. Quando a comunicação falha, pequenos problemas se transformam em grandes conflitos. Informar com antecedência sobre obras, mudanças de rotina, regras de convivência e decisões administrativas é uma prática simples, mas altamente eficaz para manter o ambiente organizado.</p>



<p>Uma&nbsp;<strong>gestão profissional</strong>&nbsp;atua como mediadora, traduzindo normas e decisões em linguagem clara e acessível. Esse papel é essencial para alinhar expectativas, reduzir ruídos e criar uma relação de confiança entre moradores, administradoras e prestadores de serviço.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Manutenção preventiva evita riscos e custos extras</h2>



<p>Outro ponto-chave para segurança e organização é a manutenção preventiva. Elevadores, sistemas elétricos, hidráulicos e áreas comuns exigem&nbsp;<strong>acompanhamento técnico contínuo</strong>. A ausência de planejamento não só aumenta riscos à segurança como eleva custos emergenciais.</p>



<p>Gestões mais estruturadas trabalham com cronogramas, registros e contratos bem definidos, garantindo que o condomínio esteja sempre em conformidade e funcionando adequadamente. Esse cuidado reflete diretamente na&nbsp;<strong>valorização do imóvel</strong>&nbsp;e na&nbsp;<strong>tranquilidade dos moradores</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel do síndico profissional na gestão moderna</h2>



<p>À medida que os condomínios se tornam mais complexos, cresce também a necessidade de profissionais preparados para lidar com questões jurídicas, financeiras e operacionais. O modelo de síndico profissional, adotado pela&nbsp;<strong>Sindibem</strong>, responde a essa demanda ao unir conhecimento técnico, experiência prática e compromisso com o bem coletivo.</p>



<p>O próprio nome da empresa reflete essa visão: “bem” como aquilo que promove equilíbrio, manutenção e progresso de uma coletividade. É essa lógica que sustenta uma gestão mais organizada, segura e transparente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Organização como estratégia de longo prazo</h2>



<p>No fim, condomínios bem geridos não dependem de soluções pontuais, mas de uma&nbsp;<strong>estratégia contínua baseada em boas práticas</strong>. Segurança, organização e convivência são resultados diretos de gestão qualificada, processos claros e comunicação eficiente.</p>



<p>Para moradores e administradores que buscam esse padrão, contar com uma gestão profissional pode ser o passo decisivo para transformar a rotina do condomínio e criar um ambiente mais seguro, organizado e sustentável ao longo do tempo.</p>



<p>Para conhecer mais sobre esse modelo de atuação, basta acessar<a href="http://www.sindibem.com.br/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">www.sindibem.com.br</a>.</p>



<p></p>

Boas práticas que tornam um condomínio mais seguro e organizado

<p><em>Comunicação é menos sobre quantidade e mais sobre redução de ambiguidade</em></p>



<p>Quando um <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-pressa-inteligente-esta-criando-erros-caros-no-seu-negocio" target="_blank" rel="noreferrer noopener">time</a> está com ruído, a solução padrão costuma ser aumentar comunicação: mais reuniões, mais mensagens, mais alinhamentos, mais updates. Parece lógico. Só que, em muitas empresas, o problema não é falta de comunicação. É excesso de fala sem critério. A equipe está falando muito e entendendo pouco. E isso cria um paradoxo: quanto mais se comunica, mais confuso fica.</p>



<p>Ambientes com alta troca de mensagens e baixa clareza de responsabilidades tendem a aumentar retrabalho e estresse, porque as pessoas passam a interpretar sinais em vez de seguir critérios. Comunicação eficaz não é volume. É precisão: o que precisa ser dito, para quem, quando e com qual objetivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Falar mais pode virar barulho</h2>



<p>Quando todo mundo opina em tudo, ninguém decide. Quando todos respondem a qualquer hora, ninguém foca. Quando todas as conversas acontecem em múltiplos canais, ninguém sabe qual é a versão oficial. A empresa vira um ecossistema de ruído.</p>



<p>Esse ruído cobra energia. Você passa a gastar tempo procurando informação, confirmando o que já foi dito e repetindo contexto em novas conversas. O trabalho real fica espremido entre explicações. E, no fim do dia, o cansaço é mais de comunicação do que de execução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que falta não é comunicação, é fechamento</h2>



<p>Muitos times estão exaustos porque conversam muito e fecham pouco. A reunião termina sem dono, sem prazo, sem próximos passos. O chat enche de mensagens, mas ninguém registra decisão. A informação circula, mas não vira compromisso.</p>



<p>Sem fechamento, a mente mantém tudo aberto. Isso gera ansiedade coletiva: “será que ficou decidido?”, “será que eu entendi?”, “será que vão cobrar outra coisa?”. A equipe aumenta comunicação para reduzir ansiedade, mas como não fecha, a ansiedade volta. E o ciclo se repete.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como comunicar menos e alinhar melhor</h2>



<p>O primeiro passo é criar regras simples de canal. O que é decisão vai para um lugar oficial. O que é urgência tem um caminho claro. O que é discussão fica em um espaço específico. Sem isso, tudo vira tudo.</p>



<p>O segundo passo é padronizar updates. Uma mensagem curta, com três itens, evita muralha de texto e reduz interpretação: o que foi feito, o que vem agora, qual risco existe. Comunicação clara é aquela que economiza leitura e evita perguntas repetidas.</p>



<p>O terceiro passo é fechar toda conversa com compromisso. Dono, prazo, critério. Mesmo em interações pequenas. Isso é o que transforma comunicação em execução.</p>



<p>No fim, o time não precisa falar mais. Precisa falar melhor. Comunicação é menos sobre quantidade e mais sobre redução de ambiguidade. Quando a empresa entende isso, ela troca barulho por clareza, e clareza por velocidade real.</p>



<p></p>

Por que é um erro achar que “comunicação” é falar mais

<p><em>Clima leve é ótimo. Mas leveza sem verdade vira superficialidade</em></p>



<p>Todo mundo gosta de trabalhar em um ambiente leve. O problema é quando a leveza vira uma máscara. Existem equipes com risadas, piadas e cordialidade, mas que evitam qualquer conversa difícil. Ninguém discorda de verdade, ninguém confronta problema cedo, ninguém questiona decisão. O clima parece ótimo, mas a confiança é frágil. E um time com medo pode ser o mais educado da empresa.</p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-liberdade-no-trabalho-esta-sabotando-sua-equipe" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Equipes</a> com baixa segurança psicológica tendem a evitar discordância e a esconder riscos para reduzir exposição, mesmo quando o ambiente parece cordial. O indicador mais importante não é “bom humor”. É liberdade para falar a verdade sem punição.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Leveza não é segurança</h2>



<p>Segurança psicológica é poder dizer “não entendi”, “discordo”, “isso não vai dar certo”, “preciso de ajuda” sem sofrer humilhação ou retaliação. Leveza, por outro lado, pode ser só uma estratégia social para evitar tensão. Em muitas equipes, o humor funciona como amortecedor: as pessoas brincam para não brigar, sorriem para não confrontar, fazem piada para não nomear desconforto.</p>



<p>Você já esteve em uma reunião em que todo mundo concordou rápido demais? Em que a decisão saiu fácil, mas depois nada andou? Muitas vezes, isso não é alinhamento. É medo de parecer difícil.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Os sinais de um time que parece bem, mas está travado</h2>



<p>Um sinal clássico é a ausência de debate. Se ninguém discorda, não é maturidade automática. Pode ser falta de espaço. Outro sinal é o “feedback fantasma”: ninguém fala nada no momento, mas reclama no corredor, no chat paralelo, no privado. A verdade circula, mas não chega onde deveria.</p>



<p>Também há o sinal do risco tardio. Problemas só aparecem quando viram crise. A equipe sabia antes, mas preferiu esperar. Isso acontece quando o custo social de trazer um problema é alto. O time escolhe silêncio para se proteger.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo para a empresa é mediocridade emocional</h2>



<p>Quando o time tem medo, ele evita risco. Evita ideias novas, evita decisões ousadas, evita assumir autoria. O trabalho vira conservador. E conservadorismo pode parecer “organização”, mas costuma ser só autoproteção.</p>



<p>Além disso, a energia vai para leitura de clima. As pessoas pensam em como dizer, para quem dizer, se podem dizer. Isso consome foco e reduz velocidade real. A equipe parece leve, mas está gastando energia demais se cuidando.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como transformar leveza em confiança de verdade</h2>



<p>O primeiro passo é normalizar discordância com respeito. Líderes podem modelar isso ao discordar de forma calma e curiosa: “me ajuda a entender por que você vê assim?” e “qual risco estamos ignorando?”. Quando a liderança convida debate, a equipe aprende que discordar não é brigar.</p>



<p>O segundo passo é perguntar o que está difícil, não só o que está indo bem. Check-ins com perguntas simples ajudam: o que está travando, o que está confuso, o que está pesado. E a resposta do líder precisa ser acolhedora e orientada a solução, não defensiva.</p>



<p>O terceiro passo é proteger quem traz problema cedo. Se alguém sinaliza risco e vira alvo, o time aprende a esconder. Se alguém sinaliza risco e recebe apoio, o time aprende a falar.</p>



<p>No fim, clima leve é ótimo. Mas leveza sem verdade vira superficialidade. O melhor ambiente não é o que ri mais. É o que consegue rir e, ainda assim, conversar o que é difícil. Porque maturidade de equipe não aparece no sorriso. Aparece na coragem de falar o que precisa ser dito.</p>



<p></p>

Como o “clima leve” pode estar escondendo um time com medo

<p><em>Se você muda de ideia toda hora sem narrativa, ensina que nada vale muito</em></p>



<p>Mudar de ideia faz parte do trabalho. Contexto muda, informação nova aparece, o mercado surpreende. O problema não é revisar decisões. O problema é fazer isso sem critério e sem explicação. Quando a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-liberdade-no-trabalho-esta-sabotando-sua-equipe" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> muda de rota o tempo todo, o time não aprende “agilidade”. Aprende insegurança. E insegurança transforma pessoas capazes em executores cautelosos.</p>



<p>Mudanças frequentes de prioridade e decisões instáveis aumentam estresse, reduzem autonomia e elevam retrabalho, porque as equipes passam a operar sem previsibilidade. Previsibilidade não significa rigidez. Significa coerência: entender por que algo mudou e o que continua valendo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Mudança sem narrativa vira ruído</h2>



<p>Quando um líder muda de ideia sem explicar, a equipe tenta preencher o vazio. Uns acham que foi política. Outros acham que foi pressão externa. Outros concluem que “nada é definitivo aqui”. Essa interpretação coletiva cria uma cultura de rascunho: ninguém termina nada, porque sempre pode mudar.</p>



<p>Com o tempo, o time para de investir energia em qualidade. Entrega o mínimo defensável, esperando a próxima virada. O resultado é uma operação cansada e mediana, mesmo com gente talentosa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo real é retrabalho e perda de confiança</h2>



<p>Toda mudança tem custo. Troca de prioridade consome horas, replanejamento, reconfiguração mental. Quando isso acontece demais, o time perde a sensação de progresso. E sem progresso percebido, a motivação cai.</p>



<p>Além disso, a confiança na liderança sofre. Não porque o líder errou, mas porque o critério não é visível. Quando o critério some, a decisão parece pessoal, impulsiva ou baseada em humor. E liderança baseada em humor cria equipes defensivas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que líderes precisam explicitar quando mudam rota</h2>



<p>A mudança precisa de três elementos simples.</p>



<p>O primeiro é contexto: o que mudou no cenário? Um cliente, um risco, uma informação nova, uma restrição de recurso. Contexto reduz interpretação paranoica.</p>



<p>O segundo é critério: por que isso passa a ser mais importante do que aquilo agora? Nomear trade-offs é essencial. Se algo entra, algo sai. Se algo muda, o que permanece?</p>



<p>O terceiro é próximo passo: o que a equipe faz a partir de agora e o que não precisa mais fazer. Sem essa clareza, as pessoas tentam manter tudo e se sobrecarregam.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como revisar sem destruir a autonomia</h2>



<p>Revisar decisão com maturidade é diferente de virar o volante a cada semana. Uma prática útil é criar pontos de revisão definidos: semanal para temas pequenos, mensal para projetos maiores. Isso dá ao time um ritmo previsível. Ele sabe que ajustes podem acontecer, mas não a qualquer momento por impulso.</p>



<p>Outra prática é proteger o trabalho já feito. Se uma mudança vai jogar fora semanas de esforço, o líder precisa explicar o custo e assumir responsabilidade pela troca. Quando a liderança assume custo, ela ensina respeito pelo tempo do time.</p>



<p>No fim, o time aprende com o padrão, não com o discurso. Se você muda de ideia toda hora sem narrativa, ensina que nada vale muito. Se muda com contexto, critério e contorno, ensina agilidade madura: a capacidade de ajustar sem virar caos. E essa é a diferença entre uma equipe que corre em círculos e uma equipe que evolui com velocidade real.</p>



<p></p>

O que a sua equipe aprende quando você muda de ideia toda hora

<p><em>Com o encerramento das inscrições, essa passa a ser a última oportunidade de ingresso nesse formato</em></p>



<p>O <a href="https://lp.administradores.com.br/administradores-premium-vitalicio/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Administradores Premium Vitalício</a> está com os dias contados. As inscrições para o programa de membros vitalícios ficam abertas somente até 31 de dezembro e serão encerradas de forma definitiva ao fim do mês.</p>



<p>A partir de janeiro, o modelo vitalício não aceitará novos membros. O programa seguirá ativo exclusivamente para quem já faz parte, mantendo todos os benefícios e acessos garantidos aos membros atuais.</p>



<p>O Premium Vitalício foi criado para oferecer acesso permanente aos conteúdos, cursos, experiências e benefícios exclusivos do Administradores, sem mensalidade ou renovações. Com o encerramento das inscrições, essa passa a ser a última oportunidade de ingresso nesse formato.</p>



<p>O Administradores seguirá com seus demais produtos, programas e assinaturas, mas o plano vitalício deixará de existir.</p>



<p>As inscrições estão disponíveis até 31/12, no <a href="https://lp.administradores.com.br/administradores-premium-vitalicio/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">site oficial do programa</a>.</p>

Vitalício do Administradores Premium encerra inscrições em 31/12

<p><em>Autonomia não é deixar cada um se virar. É construir um ambiente onde as pessoas conseguem decidir com confiança</em></p>



<p>Autonomia virou a palavra preferida de muitas empresas. “Aqui você tem liberdade”, “não microgerenciamos”, “cada um é dono do seu trabalho”. Em teoria, isso é saudável. Na prática, autonomia sem contorno pode virar abandono. A equipe recebe liberdade, mas não recebe critério. E, sem critério, o time não se sente livre. Se sente inseguro.</p>



<p>Equipes com alta autonomia e baixa clareza de expectativas tendem a apresentar mais ruído, retrabalho e decisões inconsistentes, porque as pessoas precisam adivinhar o que é “certo” sem ter referência comum. Autonomia funciona quando vem junto de direção, prioridades e limites bem definidos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liberdade sem critério vira ansiedade</h2>



<p>Quando a empresa diz “faça do seu jeito” sem definir o que importa, o profissional entra em modo de interpretação. Qual é a prioridade real? O que é bom o bastante? Até onde posso decidir sozinho? O que vai ser cobrado depois? A pessoa passa a trabalhar tentando adivinhar o padrão invisível.</p>



<p>Esse tipo de liberdade parece moderna, mas cria uma insegurança silenciosa. E insegurança gera dois comportamentos extremos. Alguns se retraem e pedem validação para tudo. Outros avançam demais, tomam decisões grandes sem alinhamento e geram conflito. Nos dois casos, a autonomia falha.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Autonomia não é ausência de liderança</h2>



<p>O equívoco mais comum é confundir autonomia com falta de gestão. Autonomia precisa de trilho. Trilho não é controle. É clareza. Um time autônomo sabe o que é objetivo, quais métricas importam, quais riscos são inegociáveis e quando deve escalar uma decisão.</p>



<p>Sem isso, cada pessoa cria seu próprio critério. O trabalho vira uma colcha de retalhos: entregas inconsistentes, prioridades conflitantes e discussões que voltam toda semana. A liderança, então, tenta corrigir com mais reuniões e mais urgência, e a equipe conclui que autonomia era só discurso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O efeito colateral: injustiça percebida</h2>



<p>Autonomia sem contorno também gera sensação de injustiça. Um profissional entrega algo e recebe correção pesada. Outro entrega algo semelhante e passa. Um pode decidir sozinho. Outro é cobrado por não consultar. Essa incoerência é devastadora para a confiança, porque a equipe não consegue prever o jogo.</p>



<p>Quando o time não sabe qual regra vale, ele se protege. Faz o mínimo defensável, evita se expor e reduz iniciativa. A empresa chama isso de falta de engajamento. Na verdade, é adaptação a um sistema nebuloso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como dar autonomia de verdade</h2>



<p>O primeiro passo é definir três coisas: objetivo, critério e limites. Objetivo: o que queremos alcançar. Critério: como saber se ficou bom. Limites: o que não pode acontecer e quando escalar. Com isso, a equipe ganha liberdade com segurança.</p>



<p>O segundo passo é criar checkpoints, não controle contínuo. Em vez de aprovar cada passo, o líder define pontos de revisão: “volte quando tiver duas opções”, “me envolva se houver risco de prazo”, “apresente quando chegar nesse estágio”. Isso preserva autoria e evita surpresa.</p>



<p>O terceiro passo é fechar decisões e registrar padrões. Autonomia cresce quando a empresa transforma aprendizado em regra simples. O time entende que não está sozinho, está dentro de um sistema que aprende.</p>



<p>No fim, autonomia não é deixar cada um se virar. É construir um ambiente onde as pessoas conseguem decidir com confiança. Liberdade sem critério não empodera. Ela só transfere ansiedade da liderança para a equipe. Autonomia de verdade é a que reduz ruído, aumenta clareza e faz o time crescer sem medo.</p>



<p></p>

A “liberdade” no trabalho está sabotando sua equipe?

<p><em>Equipes não improvisam por falta de talento. Improvisam por falta de trilho</em></p>



<p>Toda empresa tem regras formais: processos, ferramentas, fluxos, políticas. Mas o que realmente define o dia a dia costuma ser outra coisa: regras não escritas. São expectativas implícitas que ninguém assumiu oficialmente, mas que todo mundo aprendeu na prática. “Aqui é melhor não questionar.” “Aqui o urgente sempre vence.” “Aqui se resolve no WhatsApp.” “Aqui quem entrega pode tudo.” Essas regras silenciosas são o combustível do improviso.</p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/inovacao-nao-morre-por-falta-de-ideias-mas-por-excesso-de-punicao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Organizações</a> com baixa clareza de normas e critérios criam dependência de comportamento informal, o que aumenta ruído, retrabalho e risco de decisões inconsistentes. Quando a regra real é implícita, a equipe gasta energia interpretando o ambiente em vez de executar com confiança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O improviso nasce quando o combinado é nebuloso</h2>



<p>Improviso não acontece porque as pessoas gostam de bagunça. Ele acontece porque o sistema não dá trilho. Se não está claro quem decide, como prioriza, como escalona problema e o que é inegociável, cada pessoa cria seu próprio método. E, quando métodos diferentes se encontram, vira confusão.</p>



<p>Nesse cenário, a empresa “funciona” graças à boa vontade e ao heroísmo. Alguém puxa, alguém salva, alguém ajusta. Só que isso não escala. E a equipe sente. Por isso o clima tende a ficar mais tenso: trabalhar sem trilho exige vigilância constante.</p>



<h2 class="wp-block-heading">As regras invisíveis que mais causam dano</h2>



<p>Há algumas regras não escritas clássicas.</p>



<p>A primeira é a regra do silêncio: problemas só podem aparecer quando já têm solução. Isso mata transparência e aumenta crise.</p>



<p>A segunda é a regra da urgência: se você gritar mais alto, vira prioridade. Isso destrói foco e cria política interna.</p>



<p>A terceira é a regra do acesso: decisões são tomadas por proximidade com o líder, não por critério. Isso gera injustiça percebida e competição por influência.</p>



<p>A quarta é a regra do “quem entrega pode tudo”: comportamento ruim é tolerado se o resultado vem. Isso corrói cultura e afasta talentos melhores.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que ninguém nomeia essas regras</h2>



<p>Porque dá trabalho emocional. Nomear regra invisível é expor incoerência. E expor incoerência exige liderança madura: aceitar que parte do sistema está funcionando por hábito, não por escolha. Muitas empresas preferem não olhar, porque “sempre foi assim” e porque mexer nisso exige conversas difíceis.</p>



<p>Só que o custo de não nomear cresce. A empresa paga em retrabalho, rotatividade, qualidade oscilante e decisão lenta. O improviso, quando vira modo padrão, não é agilidade. É fragilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como transformar regra invisível em padrão saudável</h2>



<p>O primeiro passo é tornar visível. Pergunte ao time, com sinceridade: o que aqui é esperado, mas nunca foi combinado? O que as pessoas evitam dizer? O que todo mundo sabe, mas ninguém escreve? Essas perguntas revelam o sistema real.</p>



<p>O segundo passo é escolher poucas regras claras para substituir o improviso. Critérios de prioridade, dono de decisão, canais oficiais, horários de resposta, protocolos de risco. Não precisa burocratizar tudo. Precisa reduzir ambiguidade.</p>



<p>O terceiro passo é alinhar consequência. Regra escrita sem consequência vira enfeite. Se urgência teatral não for desincentivada, ela continua. Se falta de respeito não tiver limite, ela vira padrão. Cultura se define pelo que é tolerado.</p>



<p>No fim, equipes não improvisam por falta de talento. Improvisam por falta de trilho. E trilho não é controle excessivo. É clareza. Quando a empresa troca regras invisíveis por padrões explícitos, ela libera energia para o que realmente importa: executar, aprender e crescer sem depender de heroísmo diário.</p>



<p></p>

Estas regras não escritas fazem sua equipe operar no improviso

<p><em>Incentivar líderes e equipes a cultivarem uma vida social ativa, longe das telas e das demandas corporativas, pode fazer diferença</em></p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-e-problema-de-chamar-tudo-de-resiliencia-no-trabalho" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Liderar</a> uma empresa muitas vezes é uma experiência solitária. O cargo exige certo distanciamento emocional, decisões impopulares e escolhas que afetam diretamente a vida das pessoas — muitas delas feitas sem a possibilidade de compartilhar dúvidas ou inseguranças. O problema é que essa solidão, quando se intensifica, não afeta apenas o líder. Ela pode comprometer o desempenho de toda a organização.</p>



<p>Um <a href="https://www.inc.com/kit-eaton/how-your-loneliness-may-may-be-harming-your-whole-company/91280235" target="_blank" rel="noreferrer noopener">novo estudo</a> conduzido por psicólogos e pesquisadores em gestão analisou a solidão no ambiente de trabalho e identificou por que gestores tendem a ser especialmente vulneráveis a esse sentimento. À medida que sobem na hierarquia, aumentam o status e a responsabilidade, mas também cresce a distância em relação a subordinados e pares. Criar conexões exige vulnerabilidade, algo que frequentemente entra em conflito com o papel gerencial, que demanda confidencialidade, postura firme e controle emocional.</p>



<p>Segundo os pesquisadores, em dias em que líderes se sentem mais solitários, eles tendem a se engajar menos tanto nas próprias tarefas quanto nas interações com o time. O efeito não termina no expediente. Ao chegar em casa, esses gestores também se afastam mais das pessoas ao redor, criando um ciclo de isolamento que se retroalimenta e se estende para o dia seguinte. Esse padrão ajuda a explicar por que a solidão na liderança pode se tornar persistente.</p>



<p>O impacto organizacional é relevante. Gestores solitários podem evitar conversas abertas, compartilhar menos informações, reduzir feedbacks e parecer emocionalmente distantes. Quando equipes percebem esse comportamento, o reflexo aparece na queda de moral, no enfraquecimento da dinâmica colaborativa e, em alguns casos, na redução do desempenho. Em ambientes que dependem de comunicação ágil e relações de confiança, esse efeito se torna ainda mais evidente.</p>



<p>Os autores do estudo definem a chamada “solidão transitória” como uma barreira invisível, porém significativa, para uma liderança eficaz. Ela isola o gestor e o empurra para comportamentos que aprofundam ainda mais o afastamento. A boa notícia é que há fatores capazes de mitigar esse impacto.</p>



<p>Um dos principais é o fortalecimento de uma identidade fora do trabalho. Manter vínculos ativos com família, amigos e grupos sociais presenciais ajuda a quebrar o ciclo da solidão. Mesmo que o líder se sinta isolado no ambiente profissional, conexões genuínas fora dele funcionam como um reset emocional, permitindo que ele retorne ao trabalho no dia seguinte com mais equilíbrio e energia.</p>



<p>O desafio é que o trabalho moderno raramente fica restrito ao horário comercial. Smartphones, e-mails e aplicativos corporativos alimentam o que já foi chamado de “jornada infinita de trabalho”, na qual conversas profissionais invadem o tempo pessoal. Isso reduz a capacidade das atividades fora do trabalho de cumprir seu papel restaurador, dificultando ainda mais a recuperação emocional dos líderes.</p>



<p>A solidão no trabalho, portanto, não é apenas um tema individual, mas um risco organizacional. Algumas tendências recentes indicam que o problema pode se aprofundar, como a preferência de parte dos profissionais por interagir com inteligências artificiais em vez de colegas humanos. Enfrentar essa questão de forma aberta — inclusive sob a ótica da saúde mental — é um passo importante.</p>



<p>Incentivar líderes e equipes a cultivarem uma vida social ativa, longe das telas e das demandas corporativas, pode fazer diferença. Não por acaso, há sinais de que os próprios trabalhadores têm buscado mais eventos presenciais, como confraternizações e encontros informais. Em um ambiente de trabalho cada vez mais digital, reconectar pessoas fora das interfaces pode ser uma das formas mais eficazes de combater a solidão — especialmente entre quem lidera.</p>



<p></p>

A solidão na liderança e como ela pode impactar toda a empresa

<p><em>A capacidade de reconhecer e compreender emoções, regular os seus comportamentos</em> <em>e ter empatia com as pessoas à sua volta é uma característica crucial</em></p>



<p>Um chefe com alta inteligência emocional pode facilitar muito o trabalho de seus funcionários. Trabalhar para alguém que não tem esse tipo de empatia, no entanto, pode fazer com que até os profissionais mais durões pensem em pedir demissão.</p>



<p>A capacidade de reconhecer e compreender emoções, regular os seus comportamentos, navegar em diferentes ambientes sociais e ter empatia com as pessoas à sua volta é uma característica crucial, tanto no local de trabalho como na vida, e pode ajudar a fortalecer relacionamentos e até a aumentar a autoestima.</p>



<p>Também conhecida como quociente emocional (QE), a inteligência emocional é especialmente valiosa nos chefes, que dão o tom para o companheirismo e a comunicação no trabalho.&nbsp;</p>



<p>A falta dela, por sua vez, pode prejudicar significativamente o moral e prejudicar seu crescimento, diz Daniel Goleman, psicólogo formado em Harvard, autor de “Optimal: How to Sustain Personal and Organizational Excellence Every Day” e professor do curso<em> <a href="https://lps.administradores.com/leadership?utm_source=administradores&amp;utm_medium=noticia&amp;utm_campaign=noticia-3-maus-habitos-de-lideres" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leadership: A Master Class</a></em>, disponível no Administradores Premium.</p>



<p>Estes são, conforme <a href="https://www.cnbc.com/2024/01/12/habits-of-bosses-with-low-emotional-intelligence-psychologist.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">matéria</a> da <em>CNBC Make It</em>, maus hábitos de pessoas com baixa inteligência emocional que são evitados por líderes fortes e eficazes:</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Repreensões públicas</h2>



<p>Digamos que você cometeu um erro durante uma grande apresentação. Em vez de marcar um encontro individual para discutir o assunto, seu chefe o repreende publicamente sobre o que você fez de errado, fazendo de você um exemplo.</p>



<p>Sinais reveladores de baixa inteligência emocional incluem “ficar com raiva e atacar alguém, [ou] um chefe que grita publicamente e rejeita um subordinado direto”, diz Goleman. “Pesquisas mostram que isso afasta o funcionário, que então odeia o chefe”.</p>



<p>De acordo com a Society for Human Resource Management, 48% dos profissionais de RH afirmaram que a sua organização sofreu “violência no local de trabalho” em 2019, incluindo assédio verbal, gritos e intimidação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Perfeccionismo&nbsp;</h2>



<p>Incentivar os funcionários a melhorar é uma parte necessária do trabalho de qualquer chefe. Mas, quando isto se torna uma constante, excluindo o feedback positivo, é um mau sinal, diz Goleman.</p>



<p>Os líderes que só veem “o que há de errado com as pessoas, nunca o que está certo”, baixam o moral dos seus funcionários, explica o especialista, acrescentando que eles provavelmente “direcionam essa postura crítica a si mesmos também”.</p>



<p>A ex-CEO da IBM, Ginni Rometty, por exemplo, ganhou o apelido de “Caneta Vermelha” ao marcar e corrigir incessantemente o trabalho dos seus funcionários, disse ela no Fórum Mundial de Negócios do ano passado, em Nova Iorque. Um chamado de um colega a ajudou a perceber que sua obsessão em encontrar erros era um problema.</p>



<p>“Uma pessoa disse: 'Sabe, as pessoas simplesmente não querem se esforçar, porque você vai mudar e consertar. Nunca será bom o suficiente”, disse ela. “Isso é bastante incapacitante para as pessoas... eu estava enfraquecendo-as. Claro, essa nunca foi minha intenção, mas aprendi a impedir”.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Discussões desnecessárias</h2>



<p>Os debates no local de trabalho são comuns. As pessoas que transformam essas conversas em discussões, no entanto, têm pouca inteligência emocional – especialmente os chefes, que são vistos como líderes nestes espaços e não deveriam agir desta forma.</p>



<p>Líderes que “sempre discutem e nunca concordam” podem fazer com que seus funcionários sintam que suas opiniões não são valorizadas ou que são incapazes de realizar seu trabalho, diz Goleman. “Entrar em disputas enfraquece constantemente o grupo”, acrescenta. É “melhor que um líder possa ajudar a resolver disputas [em vez disso]”.</p>



<p><em>Para aprender mais sobre como se tornar um profissional mais emocionalmente inteligente, assine o curso </em><a href="https://lps.administradores.com/leadership?utm_source=administradores&amp;utm_medium=noticia&amp;utm_campaign=noticia-3-maus-habitos-de-lideres" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><em>Leadership – A Masterclass</em></a><em>, disponível no Administradores Premium.</em></p>



<p><em>(com CNBC Make It)</em></p>

3 maus hábitos de líderes com baixa inteligência emocional

<p><em>Não importa o quanto uma pessoa tente, ela nunca lembrará de tudo o que deseja lembrar, mas existe um motivo para isso</em></p>



<p>Existem muitos métodos comprovados pela ciência para melhorar a memória e recordação. Usar intercalação para aprender vários assuntos ou habilidades em sucessão. Técnicas como praticar exercícios antes de tentar aprender algo novo ou até mesmo dormir podem ajudar a melhorar a memória e a retenção de longo prazo. Ainda assim, não importa o quanto uma pessoa tente, ela nunca lembrará de tudo o que deseja lembrar.</p>



<p>Isso, no entanto, é bom, garante um <a href="https://www.inc.com/jeff-haden/neuroscience-says-your-brain-is-built-to-forget-things-yet-recent-research-shows-you-can-revive-dormant-memories-heres-how.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">artigo</a> da <em>Inc.</em>. De acordo com um estudo publicado recentemente no <em>Cell Reports</em>, esquecer as coisas é, na verdade, uma parte ativa do aprendizado e da manutenção da memória.</p>



<p>“Embora o esquecimento seja comumente considerado um déficit da função da memória devido à sua associação com estados patológicos, uma perspectiva alternativa emergente considera o esquecimento como uma função adaptativa do cérebro que pode contribuir para a aprendizagem e a atualização da memória”, escreveram os pesquisadores.</p>



<p>Segundo descobertas recentes, o esquecimento é um processo ativo que envolve uma nova plasticidade que modula a funcionalidade de traços de memória específicos, a fim de promover o comportamento adaptativo. Isto significa que a atualização da memória envolve um pequeno esquecimento estratégico por parte do cérebro.</p>



<p>Além disso, pesquisas indicam que memórias “esquecidas” ainda estão lá. Em vez de serem apagados, eles simplesmente são “rebaixados” para um estado inativo, o que explica porque o reconhecimento é sempre mais fácil do que a recordação.&nbsp;</p>



<p>Como, então, reviver memórias adormecidas? Embora o estudo envolva muitas coisas sofisticadas, como engramas, doxiciclina e o temido giro denteado do hipocampo, a chave é uma breve reexposição a tudo que foi aprendido anteriormente.</p>



<p>Digamos que alguém passou um tempo aprendendo a primeira seção de uma apresentação de vendas. No dia seguinte, antes de passar para a próxima seção, essa pessoa deve gastar alguns minutos revisando o que já havia aprendido.&nbsp;</p>



<p>Segundo um estudo de 2016 publicado na <em>Psychological Science</em>, as pessoas que estudam antes de dormir e fazem uma revisão rápida na manhã seguinte não só passam menos tempo estudando, como também aumentam a retenção a longo prazo em 50%.&nbsp;</p>



<p>Para guardar memórias, então, é preciso não apenas aprender, mas reaprender brevemente - e talvez periodicamente. Isto pode soar chato, mas é melhor do que deixar passar muito tempo e ter que recomeçar do zero.</p>



<p><em>(com Inc.)</em></p>

Seu cérebro é programado para esquecer, mas a neurociência descobriu como "restaurar" o que importa

<p><em>A combinação dessas três fases não apenas melhora a capacidade de gestão, mas também transforma o ambiente de trabalho</em></p>



<p>A inteligência emocional é amplamente reconhecida como uma habilidade essencial para líderes excepcionais. Ela permite que gestores não apenas compreendam suas próprias emoções, mas também se conectem de maneira mais profunda e eficaz com suas equipes. Segundo a ciência, pessoas emocionalmente inteligentes seguem três fases cruciais para se desenvolverem como líderes de sucesso.</p>



<p>De acordo com uma matéria publicada pela <em>Inc.</em>, essas fases envolvem um processo contínuo de autoconhecimento, empatia e liderança com propósito. Essas etapas são fundamentais para fortalecer a capacidade de inspirar, motivar e engajar equipes, criando um ambiente de trabalho mais produtivo e colaborativo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Fase 1: Autoconhecimento</h2>



<p>O primeiro passo para se tornar um grande líder é desenvolver um profundo entendimento de si mesmo. Isso inclui reconhecer emoções, identificar pontos fortes e fracos e compreender como suas ações impactam os outros. O autoconhecimento permite que líderes ajam com mais autenticidade e equilíbrio, mesmo em situações desafiadoras.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Fase 2: Empatia</h2>



<p>A segunda fase é a empatia, que é a capacidade de compreender e compartilhar os sentimentos dos outros. Líderes emocionalmente inteligentes utilizam a empatia para construir relacionamentos mais fortes e solucionar conflitos de forma construtiva. Demonstrar preocupação genuína pelos colaboradores cria um ambiente de confiança e respeito mútuo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Fase 3: Liderança com propósito</h2>



<p>Por fim, líderes excepcionais integram propósito às suas ações. Isso significa alinhar suas metas pessoais e organizacionais com os valores e aspirações da equipe. Essa abordagem inspira os colaboradores a se dedicarem não apenas por obrigação, mas por estarem conectados a algo significativo e motivador.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto dessas fases na liderança</h2>



<p>A combinação dessas três fases não apenas melhora a capacidade de gestão, mas também transforma o ambiente de trabalho. Líderes que praticam a inteligência emocional conseguem criar uma cultura organizacional mais saudável, onde a comunicação flui com facilidade e os desafios são enfrentados com colaboração e resiliência.</p>



<p>Adotar essas fases como parte do desenvolvimento pessoal e profissional é um passo essencial para quem deseja liderar com excelência. A inteligência emocional é mais do que uma habilidade — é um diferencial que define grandes líderes e cria impacto duradouro nas pessoas e nas organizações.</p>



<p><em>Desenvolva sua inteligência emocional com a ajuda do curso <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leadership: a Master Class</a>, do Administradores Premium. Não perca a oportunidade de aprender com Daniel Goleman e outros nove grandes experts das principais escolas de negócios do mundo. <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/?_ga=2.23409082.1878543492.1727186798-1570230234.1727186798" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Clique aqui e confira</a>!</em></p>

Pessoas com inteligência emocional usam 3 fases para se tornarem grandes líderes; saiba quais são elas

<p><em>Processo não apenas enriquece a experiência de vida no momento presente, mas também "constrói" uma reserva de recursos pessoais que contribuem para a resiliência emocional a longo prazo</em></p>



<p>Um estudo seminal publicado na "<a href="https://www.apa.org/pubs/journals/amp" target="_blank" rel="noreferrer noopener">American Psychologist</a>" pela renomada pesquisadora Barbara L. Fredrickson lança luz sobre a importância das emoções positivas na construção da resiliência emocional. Intitulado <a href="https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/11315248/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">"The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions" </a>(2001), o trabalho de Fredrickson introduz a teoria "ampliar e construir", que propõe um mecanismo pelo qual as emoções positivas podem expandir o repertório cognitivo e comportamental das pessoas, fortalecendo sua capacidade de enfrentar adversidades. </p>



<h2 class="wp-block-heading">A teoria "Ampliar e Construir"</h2>



<p>De acordo com Fredrickson, as emoções positivas têm o poder de "ampliar" a visão das pessoas sobre o mundo ao seu redor, incentivando-as a explorar, descobrir e, por fim, acumular recursos psicológicos valiosos. Este processo de ampliação não apenas enriquece a experiência de vida no momento presente, mas também "constrói" uma reserva de recursos pessoais que contribuem para a resiliência emocional a longo prazo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Construindo Resiliência Emocional</h2>



<p>O estudo sugere várias maneiras pelas quais as pessoas podem cultivar emoções positivas e, consequentemente, fortalecer sua resiliência emocional. Abaixo, listamso 5 deles:</p>



<ul>
<li><strong>Cultive Relacionamentos Positivos:</strong> Relacionamentos saudáveis e de apoio podem ser uma fonte rica de emoções positivas, oferecendo conforto e alegria mesmo em tempos difíceis.</li>



<li><strong>Engaje-se em Atividades que Você Ama:</strong> Fazer coisas que trazem satisfação pessoal e felicidade pode ampliar seu repertório de pensamentos e ações positivas.</li>



<li><strong>Pratique a Gratidão:</strong> Reconhecer e apreciar as coisas boas da vida pode aumentar o bem-estar emocional e a resiliência.</li>



<li><strong>Desenvolva uma Mentalidade Positiva: </strong>Aprender a ver o lado bom das situações e manter uma perspectiva otimista pode ajudar a enfrentar desafios com mais eficácia.</li>



<li><strong>Cuide do Seu Bem-Estar Físico: </strong>A saúde física e o bem-estar emocional estão intrinsecamente ligados. Exercícios regulares, alimentação saudável e sono adequado podem melhorar o humor e a resiliência.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Impacto a longo prazo</h2>



<p>O estudo de Fredrickson destaca que, ao incorporar essas práticas na vida diária, as pessoas não apenas experimentam uma melhoria imediata em seu bem-estar emocional, mas também desenvolvem uma base sólida de resiliência emocional. Isso as prepara melhor para lidar com as adversidades e desafios futuros, promovendo uma vida mais plena e satisfatória.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Visão ampla e valiosa</h2>



<p>A pesquisa de Barbara L. Fredrickson oferece uma visão valiosa sobre o papel transformador das emoções positivas na psicologia humana. Ao entender e aplicar a teoria "ampliar e construir", indivíduos e comunidades podem trabalhar conscientemente para construir resiliência emocional, uma ferramenta essencial para navegar na complexidade do mundo moderno com graça e otimismo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Aprenda mais sobre o tema com grandes experts</h2>



<p>No curso <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership-inteligencia-emocional/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Leadership: a Master Class”,</a> trazido ao Brasil com exclusividade pelo Administradores Premium, Daniel Goleman - referência internacional nos estudos sobre Inteligência Emocional, reúne outros 9 grandes experts no que se tornou o mais aclamado treinamento de Liderança e Inteligência Emocional do mundo. <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership-inteligencia-emocional/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Conheça.</a></p>

5 hábitos que aumentam sua resiliência emocional, segundo a ciência

<p><em>Enquanto o conceito de inteligência medida por testes de QI está defasado, existem maneiras de aumentar o potencial do cérebro</em></p>



<p>Nos dias de hoje, a inteligência não é vista como um conceito unidimensional medido apenas por testes de QI. Pelo contrário, este conceito se tornou amplo, transformando discussões sobre pessoas “menos” ou “mais” inteligentes baseadas em critérios tradicionais como este em algo bastante raso.</p>



<p>Reconhecendo as limitações desta abordagem, em 1983, Howard Gardner introduziu a sua teoria de <a href="https://administradores.com.br/noticias/9-inteligencias-que-se-voce-desenvolver-bem-vai-ter-mais-chances-de-sucesso" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligências Múltiplas</a>, que diz que a inteligência não é uma qualidade única e fixa, mas sim uma gama diversificada de talentos e capacidades que os indivíduos possuem. </p>



<p>De acordo com a teoria do cientistas, existem nove inteligências distintas que se manifestam de forma diferente nos indivíduos, cada uma delas representando um conjunto único de habilidades e talentos.</p>



<p>Existem, no entanto, conforme <a href="https://www.inc.com/jessica-stillman/10-small-things-you-can-do-every-day-to-get-smarter.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">artigo</a> escrito pela <em>Inc.</em>, estratégias que podem ser usadas para aumentar o potencial do cérebro. Aqui estão elas:</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Seja mais esperto quanto ao seu tempo online</h2>



<p>Cada pausa online não precisa ser para verificar as redes sociais e cumprir uma meta diária de fotos fofas de animais. A internet também está repleta de excelentes recursos de aprendizagem, como cursos on-line, palestras TED interessantes e ferramentas de construção de vocabulário.&nbsp;</p>



<p>É importante, então, substituir alguns minutos de vídeos de cães andando de skate por algo mais nutritivo mentalmente. O curso <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leadership: A Master Class</a>, por exemplo, é perfeito para aqueles que desejam aprender com os mesmos experts que formaram os maiores líderes de negócios do mundo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Escreva o que você aprendeu</h2>



<p>Não precisa ser bonito ou longo, mas dedicar alguns minutos todos os dias para refletir por escrito sobre o que foi aprendido certamente aumentará a capacidade intelectual.&nbsp;</p>



<p>“Escreva 400 palavras por dia sobre coisas que aprendeu”, sugere a professora de ioga Claudia Azula Altucher. Mike Xie, pesquisador associado da Bayside Biosciences, concorda: “Escreva sobre o que você aprendeu”.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Faça uma lista de coisas que você fez</h2>



<p>Uma grande parte da inteligência é a confiança e a felicidade, por isso é fundamental aumentar ambas fazendo uma pausa para listar não as coisas que ainda precisam ser feitas, mas sim todas que já foram realizadas.&nbsp;</p>



<p>“Faça uma lista do que fez para mostrar todas as coisas que você de fato realizou”, Altucher sugere.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Aposte em jogos estimulantes</h2>



<p>Jogos de tabuleiro e quebra-cabeças não são apenas divertidos, mas também uma ótima maneira de exercitar o cérebro.&nbsp;</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Tenha amigos inteligentes</h2>



<p>Pode ser difícil para a auto-estima, mas sair com pessoas mais inteligentes é uma das maneiras mais rápidas de aprender.&nbsp;</p>



<p>"Mantenha uma companhia inteligente. Lembre-se de que seu QI é a média das cinco pessoas mais próximas com quem você convive", escreve Saurabh Shah, gerente de contas da Symphony Teleca.</p>



<p>“Cerque-se de pessoas mais inteligentes”, concorda o desenvolvedor Manas J. Saloi. "Tento passar o máximo de tempo possível com meus líderes técnicos. Nunca tive problemas em aceitar que sou um programador mediano, na melhor das hipóteses, e que há muitas coisas que ainda preciso aprender... Seja sempre humilde e esteja disposto a aprender ".</p>



<h2 class="wp-block-heading">6. Leia muito</h2>



<p>Isto não é uma surpresa, mas ler é definitivamente essencial. As opiniões variam sobre qual é o melhor material de leitura para estimular o cérebro, com sugestões que vão desde o desenvolvimento do hábito de ler jornais diários até a escolha de uma variedade de ficção e não ficção, mas parece ser um consenso que a quantidade é importante, portanto, para aumentar o potencial do cérebro, as pessoas devem ler muito.</p>



<h2 class="wp-block-heading">7. Explique aos outros</h2>



<p>“Se você não consegue explicar de forma simples, você não entende bem o suficiente”, disse Albert Einstein. É importante, então, que as pessoas se certifiquem de que realmente aprenderam o que acham que aprenderam e que a informação está realmente gravada em sua memória ao tentar ensiná-la a outras pessoas.&nbsp;</p>



<p>O estudante Jon Packles elabora esta ideia: "Para tudo que você aprende - grande ou pequeno - persista pelo menos o tempo que for necessário para ser capaz de explicar a um amigo. É bastante fácil aprender novas informações. Ser capaz de reter essas informações e ensinar aos outros é muito mais valioso".</p>



<h2 class="wp-block-heading">8. Faça coisas novas aleatórias</h2>



<p>Depois de abandonar a escola, Steve Jobs teve muito tempo disponível e fez um curso de caligrafia. Parecia irrelevante na época, mas as habilidades de design que ele aprendeu foram posteriormente incorporadas aos primeiros Macs.&nbsp;</p>



<p>A conclusão? Uma pessoa nunca sabe o que será útil com antecedência e, por isso, precisa experimentar coisas novas e esperar para ver como elas se conectam com o resto de suas experiências mais tarde.</p>



<h2 class="wp-block-heading">9. Aprenda um novo idioma</h2>



<p>Não, não é preciso se tornar fluente rapidamente ou viajar para um país estrangeiro para dominar um determinado idioma. É possível, ao invés disso, trabalhar continuamente sem sair de casa e ainda colher os frutos mentais.&nbsp;</p>



<h2 class="wp-block-heading">10. Tire algum tempo de inatividade</h2>



<p>Não é nenhuma surpresa que a meditadora dedicada Azula Altucher recomende dar a si mesmo espaço para que o cérebro processe o que aprendeu. “Sente-se em silêncio diariamente”, sugere ela.&nbsp;</p>



<p><em>(com Inc.)</em></p>

10 atividades simples que vão deixar você mais “inteligente”

<p><em>Psicólogo renomado, argumenta que a inteligência emocional é um fator igualmente, se não mais importante, para o sucesso pessoal e profissional</em></p>



<p>No influente livro <a href="https://amzn.to/3V8iIsp" target="_blank" rel="noreferrer noopener">"Inteligência Emocional: A Teoria Revolucionária que Redefine o que é Ser Inteligente"</a>, <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership-inteligencia-emocional/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Daniel Goleman</a> apresenta um argumento convincente que desafia a tradicional supremacia do Quociente de Inteligência (QI) como o único indicador de sucesso na vida. <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership-inteligencia-emocional/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Goleman</a>, um psicólogo renomado, argumenta que a inteligência emocional (IE) — a capacidade de reconhecer, compreender e gerenciar nossas próprias emoções, bem como influenciar as emoções dos outros — é um fator igualmente, se não mais importante, para o sucesso pessoal e profissional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Principais lições do livro</h2>



<p>1. Autoconsciência: A base da inteligência emocional é a autoconsciência, a habilidade de reconhecer e entender suas próprias emoções e como elas afetam seus pensamentos e comportamentos. <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership-inteligencia-emocional/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Goleman</a> destaca a importância de estar atento às próprias emoções para gerenciá-las efetivamente.</p>



<p>2. Autogestão: Uma vez que você está ciente de suas emoções, a próxima etapa é aprender a gerenciá-las. Isso inclui técnicas para acalmar-se em momentos de estresse ou ansiedade e a habilidade de se manter motivado e focado em seus objetivos.</p>



<p>3. Empatia: A capacidade de entender e compartilhar os sentimentos de outra pessoa é crucial para construir relacionamentos fortes e saudáveis. <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership-inteligencia-emocional/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Goleman</a> argumenta que a empatia é fundamental para a inteligência emocional, pois permite uma comunicação mais eficaz e conexões mais profundas com os outros.</p>



<p>4. Habilidades Sociais: A inteligência emocional também envolve a capacidade de navegar em redes sociais, influenciar e inspirar os outros, e gerenciar conflitos de maneira construtiva. Essas habilidades são vitais tanto na vida pessoal quanto na carreira profissional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Dicas rápidas para desenvolver Inteligência Emocional</h2>



<ul>
<li>Pratique a auto-reflexão: Reserve um tempo regularmente para refletir sobre suas emoções e reações.</li>



<li>Aprenda a acalmar-se: Desenvolva técnicas de relaxamento, como meditação ou exercícios respiratórios, para ajudar a gerenciar o estresse.</li>



<li>Ouça ativamente: Quando estiver conversando com alguém, concentre-se em ouvir verdadeiramente o que a pessoa está dizendo, em vez de apenas esperar sua vez de falar.</li>



<li>Pratique a empatia: Tente se colocar no lugar dos outros para entender melhor suas perspectivas e sentimentos.</li>



<li>Desenvolva suas habilidades de comunicação: Aprenda a expressar suas emoções e necessidades de forma clara e respeitosa.</li>
</ul>



<p><a href="https://amzn.to/3V8iIsp" target="_blank" rel="noreferrer noopener">"Inteligência Emocional"</a> de <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership-inteligencia-emocional/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Daniel Goleman</a> é uma leitura essencial para qualquer pessoa interessada em entender melhor a si mesma e aos outros, melhorando assim suas relações interpessoais e aumentando suas chances de sucesso na vida. Adquira sua cópia do livro hoje mesmo e comece sua jornada para se tornar uma pessoa mais consciente e emocionalmente inteligente.</p>



<p>Este livro não apenas fornece insights valiosos sobre a natureza da inteligência emocional, mas também oferece orientações práticas para desenvolvê-la. Não perca a oportunidade de explorar o poder da inteligência emocional. Compre o livro agora e descubra como ele pode transformar sua vida.</p>



<p><em>Daniel Goleman tem mais a ensinar sobre esta e outras importantes habilidades no curso <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership-inteligencia-emocional/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leadership – A Masterclass</a>, disponível no Administradores Premium.</em></p>

Liderança e Inteligência Emocional