Quando presença vira sinônimo de produtividade, fazer uma tarefa em quatro horas pode valer menos do que passar oito horas parecendo ocupado



Dois profissionais recebem a mesma tarefa.



O primeiro termina às 15h.



O segundo passa o restante do expediente trabalhando nela, envia mensagens às 19h e entrega o resultado à noite.



Se a qualidade for semelhante, quem parece mais comprometido?



Em muitas empresas, o segundo funcionário deixa sinais muito mais visíveis de esforço.



O primeiro enfrenta uma situação curiosa: como terminou cedo, provavelmente receberá outra tarefa.



A recompensa pela eficiência acaba sendo mais trabalho.



Essa lógica conversa diretamente com uma das provocações de <a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a>, de Dan Ariely. O autor explora como nossas avaliações são influenciadas por referências e sinais contextuais, mesmo quando acreditamos estar julgando situações de maneira objetiva.



<h2 class="wp-block-heading">O cérebro enxerga esforço com mais facilidade do que eficiência</h2>



Resultados nem sempre são fáceis de observar.



Esforço, sim.



Uma pessoa permanece conectada até tarde. Responde rapidamente no grupo. Participa de muitas reuniões. Produz documentos extensos.



Tudo isso deixa rastros.



Já um profissional que automatizou uma tarefa de três horas e agora a executa em 20 minutos produz um sinal visualmente menos impressionante.



Ele parece ter feito menos.



Mas justamente aí mora a distorção: tempo gasto e valor produzido não são necessariamente a mesma coisa.



<h2 class="wp-block-heading">A eficiência começa a esconder a si mesma</h2>



Imagine alguém que percebe que entregar rapidamente significa ganhar imediatamente uma nova demanda.



Depois de algumas semanas, esse profissional aprende o funcionamento informal da empresa.



Não existe grande vantagem em terminar às 15h.



É melhor revisar mais uma vez.



Responder algumas mensagens.



Esperar um pouco antes de comunicar que terminou.



O incentivo deixou de ser produzir da melhor maneira possível e passou a ser administrar a aparência de ocupação.



Para quem quiser aprofundar como referências, incentivos e contexto influenciam comportamentos aparentemente racionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que explora conceitos importantes de Previsivelmente Irracional e os conecta a situações práticas de decisão no trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">O funcionário que sai às 17h também merece atenção</h2>



Não necessariamente porque esteja fazendo pouco.



Talvez ele tenha organizado melhor o trabalho.



Talvez tenha eliminado etapas desnecessárias, criado automações ou simplesmente desenvolvido tanta experiência que já não precisa das mesmas oito horas para produzir o que antes levava dez.



O Playbook relacionado a Previsivelmente Irracional também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele funciona como uma introdução a algumas das provocações de Dan Ariely e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na leitura da obra original.



Empresas que premiam esforço visível acabam ensinando seus profissionais a demonstrar esforço.



E um funcionário realmente eficiente aprende rápido que terminar às 15h só vale a pena quando ninguém percebe.

Os melhores profissionais da sua empresa talvez estejam sendo punidos por terminar o trabalho cedo

O papel das lideranças diante das transformações das empresas esteve no centro das discussões do Fórum Executivo CEOs &amp; CHROs, promovido pela<a href="https://aapsa.org.br/evento/forum-executivo?utm_source=chatgpt.com"> </a>AAPSA na última quinta-feira (27), em São Paulo. O encontro reuniu executivos e profissionais em posições estratégicas para uma série de debates sobre os principais desafios da liderança nos últimos anos.&nbsp;



O mentor e conselheiro Pedro Janot participou do painel “CEO &amp; CHRO: Quem lidera a transformação?”, ao lado de Andreza Machado, Edson Barros e Fernanda Fernandes, com mediação da jornalista Chris Pelajo. Durante a conversa, Janot defendeu que a responsabilidade por transformar uma organização não pode estar concentrada apenas no CEO, no CHRO ou na alta gestão, mas deve alcançar todas as pessoas que fazem parte da companhia.



Para Janot, esse envolvimento começa pela proximidade das lideranças com suas equipes. A partir de sua experiência à frente de grandes operações como Zara e Azul, o executivo ressaltou que conhecer as pessoas, compreender suas realidades e fazer com que se sintam importantes e pertencentes à organização é fundamental para que elas também se envolvam com os objetivos do negócio.



“As pessoas precisam sonhar o nosso sonho. E, para isso, precisam se sentir importantes, pertencentes e perceber que fazem parte daquilo que estamos construindo”, destacou Janot durante o painel.



O executivo também levou a discussão para sua experiência no varejo, ressaltando que informações importantes para a tomada de decisão muitas vezes estão justamente com quem vive a operação diariamente. Estoquistas conhecem de perto o comportamento dos produtos e vendedores percebem diretamente as reações, necessidades e mudanças no comportamento dos clientes. Para Janot, estar próximo dessas pessoas permite que a liderança compreenda melhor o próprio negócio.



Outro momento de destaque foi a reflexão sobre o ego nas posições de comando. Ao abordar a importância da escuta e da abertura para diferentes perspectivas, Janot retomou uma frase que costuma utilizar ao falar sobre liderança: “O ego do líder tem que estar no bolso, o bolso tem que estar furado e o ego tem que estar no chão.”&nbsp;



Para Janot, independentemente das mudanças tecnológicas ou dos novos desafios enfrentados pelas organizações, a transformação continua dependendo da capacidade de envolver as pessoas que fazem parte delas. “Um CEO não transforma uma companhia sozinho. A transformação acontece quando as pessoas entendem para onde a empresa quer ir e sentem que também fazem parte desse caminho.”

Pedro Janot destaca liderança próxima e sem ego durante Fórum Executivo CEOs & CHROs, em São Paulo

Quando um gestor sente que precisa esconder dúvidas para preservar sua autoridade, pode acabar criando justamente o ambiente em que problemas importantes deixam de chegar até ele



Em alguns momentos, uma equipe realmente precisa ouvir segurança de quem está no comando.



O problema surge quando essa postura se transforma em uma obrigação permanente. O líder passa a evitar admitir dúvidas, demora para reconhecer erros e interpreta questionamentos como ameaças à própria autoridade.



Aos poucos, as pessoas ao redor aprendem algo perigoso: parecer certo importa mais do que descobrir se realmente estamos certos.



Esse conflito está presente em <a href="https://link.amazon/B0aM9ncaD">A Coragem para Liderar</a>, de Brené Brown, obra que leva as discussões da autora sobre vulnerabilidade e coragem para o ambiente profissional e questiona a ideia de que bons líderes precisam parecer invulneráveis.



<h2 class="wp-block-heading">A equipe observa como o chefe reage quando está errado</h2>



Imagine que um funcionário perceba um problema na estratégia defendida pelo gestor.



Se experiências anteriores mostraram que contrapontos são recebidos com irritação ou justificativas imediatas, existe pouco incentivo para falar.



O silêncio pode até parecer concordância.



Até o problema aparecer nos resultados.



Por outro lado, quando um líder consegue dizer “não tinha considerado isso” ou “minha análise estava errada”, ele sinaliza que revisar uma posição não representa automaticamente uma perda de autoridade.



Isso também influencia a maneira como a própria equipe lida com seus erros.



<h2 class="wp-block-heading">Segurança não é a mesma coisa que certeza</h2>



Um líder pode não conhecer a resposta e ainda transmitir confiança.



Pode reconhecer que uma estratégia possui riscos e mesmo assim decidir avançar.



Pode admitir um erro sem perder a capacidade de cobrar resultados.



A diferença está em não utilizar uma aparência de certeza como substituto para liderança.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre coragem, vulnerabilidade e gestão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que analisa reflexões importantes de A Coragem para Liderar e as conecta a situações práticas, como conversas difíceis, desenvolvimento de equipes e desafios de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Às vezes, a frase mais forte é “eu estava errado”</h2>



Isso não significa que líderes devam expor cada insegurança ou transformar a equipe em espaço para descarregar suas próprias ansiedades.



Vulnerabilidade também precisa de contexto.



Mas existe uma diferença entre proteger a equipe de incertezas desnecessárias e fingir que elas não existem.



O Playbook relacionado a A Coragem para Liderar está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele permite conhecer algumas das ideias discutidas por Brené Brown e pode servir como estímulo para aprofundá-las diretamente na leitura da obra original.



No fim, uma equipe provavelmente não espera que seu líder esteja certo o tempo inteiro.



Ela precisa confiar que, quando ele estiver errado, será capaz de perceber antes que todos precisem fingir que ele continua certo.

A frase que parece demonstrar força, mas pode fazer um líder perder a confiança da equipe

Em Sinceridade Radical, Kim Scott ajuda a enxergar um erro comum na liderança: tratar queda de desempenho como falta de motivação antes de descobrir o que realmente está acontecendo.



Um funcionário que sempre entregou bons resultados começa a produzir menos.



O gestor percebe e tenta reagir.



Faz um discurso sobre comprometimento. Relembra as metas. Cobra mais energia. Talvez ofereça um incentivo.



Nada muda.



A explicação parecia evidente: faltava motivação. Só que desempenho pode cair por razões muito diferentes. O profissional pode não entender o que se espera dele, discordar de uma decisão, estar enfrentando um obstáculo operacional ou simplesmente não receber um feedback claro há meses.



Antes de tentar motivar alguém, portanto, talvez o líder precise fazer algo bem menos confortável: ter uma conversa verdadeira.



Esse tipo de situação conversa diretamente com <a href="https://link.amazon/B0fOxs2wM">Sinceridade Radical</a>, de Kim Scott, que discute como líderes podem demonstrar consideração pelas pessoas sem deixar de confrontar problemas com clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Nem todo problema de desempenho precisa de um discurso</h2>



Existe uma tendência de procurar soluções amplas para problemas específicos.



“Precisamos engajar mais a equipe.”



“Temos que recuperar o espírito de dono.”



“Está faltando comprometimento.”



Essas explicações parecem úteis, mas podem esconder perguntas muito mais concretas.



O profissional sabe exatamente qual resultado precisa entregar?



Recebeu algum feedback sobre aquilo que não está funcionando?



Existe algo impedindo seu trabalho?



Ele entende por que determinada tarefa importa?



Às vezes, uma conversa de 15 minutos revela um problema que nenhum programa de motivação resolveria.



<h2 class="wp-block-heading">Feedback tardio cria problemas maiores</h2>



Imagine descobrir na avaliação semestral que seu gestor estava insatisfeito com algo que você fazia desde fevereiro.



Durante seis meses, ele percebeu o problema.



Você não.



A tentativa de evitar uma conversa desconfortável produziu uma situação ainda mais desconfortável.



É justamente nesse equilíbrio entre consideração pessoal e franqueza que está uma das discussões mais interessantes de Kim Scott.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre feedback, confiança e desempenho, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que parte das principais reflexões de Sinceridade Radical e as conecta a situações práticas de liderança, comunicação e gestão de equipes.



<h2 class="wp-block-heading">Um bom líder não precisa adivinhar o que está acontecendo</h2>



Perguntar pode ser mais eficiente.



“Percebi que seus últimos projetos tiveram estes problemas. O que está acontecendo?”



A pergunta não elimina a responsabilidade pelo resultado. Ela permite descobrir a causa antes de escolher a resposta.



Depois disso, talvez seja necessário cobrar, orientar, redefinir expectativas ou oferecer suporte.



O playbook que explora as ideias de Sinceridade Radical também pode ser encontrado na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos relacionados a grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A proposta é abrir novas perspectivas sobre essas ideias e incentivar quem se interessar pela discussão a aprofundá-la diretamente na leitura da obra de Kim Scott.



Porque, quando um bom profissional começa a render menos, perguntar “como posso motivá-lo?” talvez seja começar pela pergunta errada.



Antes dela existe outra muito mais importante:



“Eu realmente sei por que isso está acontecendo?”

Você pode estar tentando motivar sua equipe quando o problema é outro

Em "Jogue para vencer", A.G. Lafley e Roger Martin mostram por que estratégia depende menos de perseguir todas as oportunidades e mais de escolher conscientemente onde competir



Crescer costuma produzir decisões aparentemente óbvias.



Um novo público demonstrou interesse? Vamos atendê-lo.



Existe demanda em outra região? Vamos expandir.



Um concorrente lançou um serviço? Precisamos oferecer algo parecido.



O problema é que uma empresa pode crescer em faturamento, clientes e produtos enquanto perde clareza sobre aquilo que a torna competitiva.



Em <a href="https://link.amazon/B06MmOzyq">Jogue Para Vencer</a>, A.G. Lafley e Roger Martin apresentam estratégia como um conjunto de escolhas sobre onde jogar, como vencer e quais capacidades desenvolver. A ideia carrega uma consequência importante: decidir o que não fazer também faz parte da estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">1. Aceitar todo cliente que aparece</h2>



Mais clientes parecem significar automaticamente um negócio melhor.



Nem sempre.



Atender públicos muito diferentes pode exigir produtos, processos e abordagens comerciais igualmente diferentes. A empresa começa a adaptar tudo para todos e perde eficiência.



Às vezes, crescer exige escolher para quem você pretende ser excelente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Entrar em um mercado apenas porque ele está crescendo</h2>



Um setor aquecido desperta interesse justamente porque parece cheio de oportunidades.



Mas atratividade não significa vantagem competitiva.



A pergunta não deveria ser apenas “esse mercado está crescendo?”, mas “por que nossa empresa teria condições de vencer nele?”.



<h2 class="wp-block-heading">3. Copiar aquilo que funciona para o concorrente</h2>



Se outra empresa lança uma funcionalidade, serviço ou benefício, surge a pressão para responder.



Aos poucos, concorrentes começam a copiar uns aos outros até que suas propostas se tornam parecidas.



Estratégia não deveria produzir apenas uma lista de coisas necessárias para acompanhar o mercado. Também precisa explicar por que alguém escolheria aquela empresa entre tantas alternativas.



Para aprofundar essa discussão, a biblioteca do <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um playbook em áudio que percorre conceitos importantes apresentados em Jogue para vencer e os relaciona a decisões práticas de estratégia, posicionamento e vantagem competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">4. Transformar toda oportunidade em prioridade</h2>



Talvez esta seja a armadilha mais silenciosa.



Uma oportunidade pode ser boa e, ainda assim, não fazer sentido para a estratégia.



Quando cinco projetos recebem prioridade simultaneamente, pessoas, orçamento e atenção precisam ser divididos entre eles. A empresa aparentemente está fazendo mais, mas pode estar reduzindo sua capacidade de executar muito bem aquilo que realmente importa.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer também significa escolher onde não crescer</h2>



Recusar uma oportunidade parece estranho quando existe dinheiro disponível.



Mas estratégia exige algum tipo de renúncia. Sem ela, o planejamento pode se transformar apenas em uma coleção de boas ideias disputando os mesmos recursos.



O playbook que explora conceitos de Jogue para vencer integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece um caminho para entrar em contato com algumas das reflexões estratégicas da obra e pode estimular a leitura do livro original para conhecer em profundidade o modelo desenvolvido pelos autores.



Porque uma empresa não precisa vencer em todos os lugares.



Precisa descobrir onde vale a pena jogar antes de gastar energia tentando ganhar.

4 escolhas que parecem crescimento, mas podem estar levando sua empresa para o lugar errado

Em Sinceridade Radical, Kim Scott mostra que franqueza e consideração não precisam ocupar lados opostos. Algumas perguntas ajudam líderes a enfrentar problemas sem transformar feedback em confronto



Um funcionário entrega um trabalho abaixo do esperado pela terceira vez.



O gestor entra na conversa já preparado para explicar tudo o que está errado. O profissional se defende. A resposta irrita o chefe. Minutos depois, os dois estão discutindo intenções em vez de solucionar o problema.



Conversas difíceis podem se deteriorar rapidamente quando cada pessoa entra tentando defender sua própria versão.



Em <a href="https://link.amazon/B0cqxMfKj">Sinceridade Radical</a>, Kim Scott discute justamente o desafio de combinar consideração pessoal com a capacidade de confrontar diretamente problemas, uma ideia especialmente relevante para líderes que precisam oferecer feedback sem transformar sinceridade em agressividade.



<h2 class="wp-block-heading">1. “Tem alguma coisa que eu não estou enxergando?”</h2>



Antes de concluir que alguém foi negligente, desorganizado ou pouco comprometido, vale descobrir se existe alguma informação faltando.



Talvez o prazo tenha sido alterado sem o gestor saber. Talvez outra demanda tenha recebido prioridade. Talvez exista um obstáculo que o funcionário tentou resolver sozinho.



A resposta pode não justificar o problema.



Mas muda a qualidade da conversa porque permite discutir fatos antes de julgar comportamentos.



<h2 class="wp-block-heading">2. “O que você faria diferente se pudesse repetir?”</h2>



Essa pergunta desloca a conversa do passado para o aprendizado.



Se a própria pessoa consegue identificar onde errou, talvez não seja necessário passar dez minutos explicando aquilo que ela já entendeu.



Também existe uma diferença entre alguém que reconhece o problema e apresenta uma alternativa e alguém que não consegue enxergar nenhuma responsabilidade no resultado.



Para quem se interessa por esse tipo de conversa, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> traz um playbook em áudio que explora conceitos importantes apresentados por Sinceridade Radical e os conecta a situações práticas de feedback, liderança e relações profissionais.



<h2 class="wp-block-heading">3. “O que precisamos combinar para isso não acontecer novamente?”</h2>



Uma boa conversa de feedback deveria produzir alguma mudança.



Pode ser um novo prazo, uma responsabilidade mais clara, um acompanhamento diferente ou simplesmente um comportamento que precisa ser corrigido.



Sem essa definição, gestor e funcionário podem sair da conversa com interpretações completamente diferentes sobre aquilo que acontecerá depois.



<h2 class="wp-block-heading">Ser direto não exige transformar toda conversa em confronto</h2>



Perguntas não substituem posicionamentos claros.



Se um trabalho está abaixo do esperado, o gestor precisa conseguir dizer isso. Se determinado comportamento precisa mudar, também.



A diferença está em não confundir clareza com agressividade.



O playbook que parte das ideias de Sinceridade Radical integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos inspirados em grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias para ampliar discussões e aproximá-las de situações reais.



A experiência pode despertar novas perguntas e servir como estímulo para seguir até a obra de Kim Scott e aprofundar diretamente no livro as ideias desenvolvidas pela autora.



No fim, uma conversa difícil não precisa terminar com alguém vencendo.



O melhor resultado pode ser os dois lados saírem sabendo exatamente o que precisa mudar.

3 perguntas que podem impedir uma conversa difícil de virar um conflito

Em "O Lado Difícil das Situações Difíceis", Ben Horowitz mostra que comandar uma empresa exige enfrentar decisões desconfortáveis. Uma delas surge quando o negócio cresce e o fundador precisa deixar de ser a resposta para tudo



Surge um problema com um cliente. O fundador resolve.



Uma negociação trava. Ele entra na conversa.



A equipe não sabe qual caminho seguir em um projeto. Cinco minutos com o dono e a decisão está tomada.



No começo de uma empresa, essa capacidade é uma enorme vantagem. O fundador conhece clientes, produto e operação profundamente e consegue eliminar obstáculos rapidamente.



Até que a empresa cresce.



Então acontece algo curioso: quanto melhor o fundador fica em resolver tudo, mais motivos a equipe encontra para continuar levando tudo até ele.



<h2 class="wp-block-heading">Resolver rápido pode criar uma dependência lenta</h2>



Imagine um gestor que levaria uma hora para analisar determinada situação.



O fundador precisa de dez minutos.



Parece irracional não envolvê-lo.



Só que essa economia acontece novamente amanhã. E depois. Aos poucos, dezenas de decisões diferentes começam a encontrar o mesmo destino.



O fundador passa a trabalhar cada vez mais enquanto a organização desenvolve cada vez menos capacidade para decidir sem ele.



O problema não está em sua competência. Está no sistema criado ao redor dela.



Esse tipo de dilema conversa com <a href="https://link.amazon/B0dgYCdGe">O Lado Difícil das Situações Difíceis</a>, livro em que Ben Horowitz parte de sua experiência construindo e comandando empresas de tecnologia para discutir decisões empresariais nas quais frequentemente não existe uma alternativa confortável.



<h2 class="wp-block-heading">Delegar trabalho não basta</h2>



Uma empresa pode possuir diretores, gerentes e coordenadores e continuar completamente centralizada.



Isso acontece quando tarefas são distribuídas, mas decisões permanecem no topo.



A equipe prepara. O fundador aprova.



O gerente negocia. O fundador decide.



O diretor recomenda. O fundador dá a palavra final.



Para romper essa dinâmica, o empreendedor precisa aceitar uma consequência desconfortável da autonomia: outras pessoas nem sempre escolherão exatamente aquilo que ele escolheria.



Interferir em todas essas ocasiões pode melhorar uma decisão específica, mas impedir que outras pessoas desenvolvam julgamento para tomar as próximas cem.



<h2 class="wp-block-heading">O trabalho do fundador precisa mudar antes que a empresa consiga mudar</h2>



Chega um estágio em que trabalhar mais horas deixa de resolver a questão.



O desafio passa a ser construir critérios, desenvolver lideranças e decidir quais assuntos realmente precisam chegar ao fundador.



Para quem quiser explorar outros dilemas dessa transição, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de O Lado Difícil das Situações Difíceis e mostra como aplicá-las na prática.



O conteúdo faz parte da <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, que reúne análises de grandes livros e conteúdos sobre pensadores, teorias, filosofias e metodologias, com atenção especial à aplicação das ideias no mundo real.



O playbook também pode servir como estímulo para conhecer a obra de Horowitz e aprofundar no livro original os desafios e experiências relatados pelo autor.



No começo, ser a pessoa que resolve tudo pode ajudar um empreendedor a construir sua empresa.



Mais tarde, talvez apareça um desafio muito mais difícil: construir uma empresa que não precise mais que ele resolva tudo.

O fundador resolve tudo tão rápido que talvez esse seja exatamente o problema

Em A coragem para liderar, Brené Brown desafia a ideia de que autoridade depende de demonstrar controle o tempo inteiro e mostra por que vulnerabilidade e coragem podem caminhar juntas



Existe uma imagem tradicional de liderança que ainda sobrevive em muitas empresas.



O chefe precisa saber o que fazer, transmitir segurança e evitar qualquer comportamento que possa ser interpretado como fraqueza.



Só que uma equipe dificilmente acredita que seu líder realmente tenha todas as respostas.



Quando alguém tenta sustentar essa imagem o tempo inteiro, o esforço para parecer infalível pode produzir justamente o contrário: distância e desconfiança.



Em <a href="https://link.amazon/B0c2A5R05">A Coragem para Liderar</a>, Brené Brown leva seus estudos sobre coragem, vulnerabilidade e comportamento humano para o ambiente profissional e questiona essa associação entre liderança e invulnerabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. “Eu não sei”</h2>



Um líder não precisa conhecer a resposta para todas as perguntas feitas pela equipe.



Em cenários novos ou complexos, admitir que ainda não possui determinada informação pode ser mais confiável do que improvisar uma certeza.



A diferença está no que acontece depois.



“Não sei” pode vir acompanhado de “vamos descobrir”, “precisamos investigar” ou “quero ouvir quem conhece melhor esse assunto”.



Isso não elimina autoridade. Mostra que o gestor consegue reconhecer os limites do próprio conhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">2. “Eu errei”</h2>



Talvez esta seja ainda mais difícil.



Quando uma decisão fracassa, existe uma tentação de explicar rapidamente por que o resultado aconteceu: mercado, prazo, fornecedor, equipe, circunstâncias inesperadas.



Todos esses fatores podem ser verdadeiros.



Mas, quando existe responsabilidade da liderança, reconhecê-la produz um efeito importante.



Uma equipe que vê o chefe admitir erros também aprende que problemas podem ser colocados sobre a mesa. Quando a liderança nunca erra publicamente, funcionários podem começar a esconder as próprias falhas até que elas se tornem impossíveis de ignorar.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre coragem, vulnerabilidade e gestão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de A Coragem para Liderar e mostra como aplicá-las na prática, inclusive em conversas difíceis e na construção de equipes.



<h2 class="wp-block-heading">3. “Eu preciso de ajuda”</h2>



Chegar à liderança frequentemente acontece depois de anos sendo reconhecido por resolver problemas.



Pedir ajuda pode, então, parecer uma inversão de papéis.



Só que bons líderes não precisam ser as pessoas mais capazes da empresa em absolutamente todos os assuntos.



Reconhecer que outro profissional possui mais conhecimento, pedir uma opinião ou dividir um problema complexo também demonstra confiança na própria equipe.



E existe uma diferença enorme entre depender dos outros por incapacidade e saber quando o conhecimento dos outros produzirá uma decisão melhor.



<h2 class="wp-block-heading">Confiança não exige perfeição</h2>



Vulnerabilidade não significa transformar inseguranças em responsabilidade da equipe.



Líderes continuam precisando decidir, cobrar resultados, enfrentar conflitos e assumir consequências.



O ponto levantado por Brown é outro: tentar parecer forte o tempo inteiro pode afastar justamente as pessoas que deveriam confiar na liderança.



O Playbook que analisa A Coragem para Liderar está disponível na <a href="https://assine.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias, sempre buscando conectar ideias à aplicação prática.



O conteúdo pode ser um ponto de partida para entrar em contato com algumas das reflexões de Brené Brown e despertar o interesse por aprofundá-las na leitura da obra original.



Porque talvez a confiança de uma equipe não comece quando o líder consegue provar que sabe tudo.



Pode começar quando ele se sente seguro o suficiente para admitir que não sabe, errou ou precisa de ajuda.

Os líderes que mais inspiram confiança não têm medo de admitir estas 3 coisas

Especialista em branding e reputação profissional reúne passagens por Natura, Havaianas e Spencer Stuart em uma metodologia voltada à construção de presença executiva e diferenciação



Ao longo de quase três décadas, Giuliana Tranquilini participou da construção e do posicionamento de algumas das marcas mais conhecidas do Brasil. Sua trajetória inclui passagens por Natura, Havaianas e Shopping Iguatemi, além de projetos desenvolvidos pela AlmapBBDO para empresas como PepsiCo e O Boticário. A experiência acumulada nesse percurso ajudou a formar uma visão sobre identidade, reputação e construção de valor que mais tarde daria origem a uma nova atuação profissional.



Na Natura, Giuliana aprofundou a compreensão de que marcas consistentes são sustentadas pela coerência entre propósito, identidade e relacionamento. Já na Havaianas, acompanhou o desafio de levar um ícone brasileiro a diferentes mercados internacionais sem perder autenticidade, experiência que ampliou sua visão sobre posicionamento global.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a identidade profissional deixa de caber no cargo</h2>



A mudança mais profunda em sua trajetória aconteceu justamente depois de deixar a Natura. Após anos associada a uma organização que fazia parte de sua identidade profissional, Giuliana passou por um período que define como um luto de carreira.



A experiência trouxe uma pergunta recorrente entre profissionais que atravessam transições: o que permanece quando o cargo, o crachá ou a empresa deixam de definir quem aquela pessoa é?



A reflexão ganhou ainda mais peso quando Giuliana se tornou mãe de três filhas. Em um período em que flexibilidade e trabalho remoto ainda ocupavam pouco espaço nas discussões corporativas, ela precisou reorganizar sua trajetória para conciliar desenvolvimento profissional e maternidade.



“Percebi que muitas pessoas passam décadas construindo a reputação das empresas onde trabalham, mas raramente dedicam o mesmo tempo para compreender sua própria história, seus diferenciais e o valor que carregam para além do cargo”, afirma.



Foi nesse momento que passou a enxergar com mais clareza a ideia de portfólio de carreira. Experiências, competências, relacionamentos e capacidade de gerar impacto continuam pertencendo ao profissional mesmo quando uma função termina ou uma empresa deixa de fazer parte de sua rotina.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência com executivos mudou sua visão sobre reputação</h2>



A passagem pela Spencer Stuart, uma das principais consultorias globais de executive search, acrescentou uma nova camada a essa visão.



Ao participar de processos voltados a posições C-Level, Giuliana teve contato próximo com executivos responsáveis por grandes organizações e percebeu um padrão entre os profissionais mais reconhecidos.



Na sua avaliação, eles nem sempre eram os mais expostos ou os que ocupavam maior espaço nas redes. O diferencial estava na clareza sobre quem eram, no que representavam e na maneira como desejavam ser percebidos.



A experiência ampliou seu interesse por comportamento humano, liderança e transformação profissional. A partir daí, buscou formações em Desenvolvimento Humano, coaching, processos biográficos baseados na antroposofia e Personal Branding.



<h2 class="wp-block-heading">Betafly conecta branding e desenvolvimento humano</h2>



A combinação dessas experiências deu origem à Betafly, fundada por Giuliana em parceria com Susana Arbex.



Juntas, desenvolveram o método FLY®, que reúne referências construídas no Brasil e no Vale do Silício e integra posicionamento, reputação, comportamento humano e comunicação estratégica.



A proposta da metodologia não está centrada em aumentar exposição ou estimular presença constante nas redes sociais. O objetivo é ajudar líderes, executivos, empreendedores, médicos e especialistas a compreenderem melhor sua própria trajetória, organizarem sua narrativa e construírem reputação de forma consistente.



Nesse modelo, marca pessoal deixa de ser associada apenas à visibilidade e passa a envolver percepção, confiança e coerência entre discurso, comportamento e entrega profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência artificial muda a lógica da diferenciação</h2>



Nos últimos anos, o avanço da inteligência artificial passou a ocupar espaço relevante nas discussões conduzidas por Giuliana.



Para ela, a tecnologia reduziu barreiras para produção de conteúdo e comunicação, mas criou um novo desafio para profissionais que desejam se diferenciar.



“Durante anos, o desafio era aprender a comunicar. Agora, comunicar ficou mais acessível. O desafio passou a ser preservar autenticidade e ser reconhecido por algo que nenhuma ferramenta consegue reproduzir”, afirma.



Nesse cenário, competências como repertório, experiência, visão própria e capacidade de construir confiança ganham peso. Se ferramentas de IA conseguem acelerar produção, organizar ideias e ampliar alcance, a diferenciação passa a depender cada vez mais daquilo que é difícil de automatizar.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação ganha valor em momentos de transição</h2>



Hoje, Giuliana divide sua atuação entre o Brasil e o Vale do Silício e acompanha líderes, empresários, executivos e especialistas em momentos de crescimento, transição ou reposicionamento profissional.



O trabalho parte da ideia de que reputação não deve ser construída apenas quando surge uma mudança de carreira ou necessidade de exposição, mas ao longo de toda a trajetória.



Em um ambiente no qual a inteligência artificial torna determinados formatos e competências mais acessíveis, Giuliana aposta em um ativo que continua essencialmente humano: a capacidade de construir confiança e ser reconhecido de forma consistente pelo valor que se entrega.

Esta executiva transforma sua experiência em grandes marcas em método para fortalecer líderes na era da IA

Em Sinceridade Radical, Kim Scott propõe uma forma de lidar com um dos dilemas mais delicados da liderança: como dizer aquilo que precisa ser dito sem transformar franqueza em falta de respeito



Um funcionário apresenta um trabalho abaixo do esperado.



O gestor percebe.



Mas ele é dedicado, está há anos na empresa e os dois possuem uma boa relação. Para evitar uma conversa desconfortável, o líder faz algumas correções sozinho e segue em frente.



Semanas depois, acontece novamente.



Depois de meses, o problema finalmente se torna grande demais para ser ignorado. E o funcionário recebe uma avaliação muito pior do que imaginava.



Para ele, a pergunta é inevitável:



Por que ninguém me falou isso antes?



Esse tipo de situação está no centro de <a href="https://link.amazon/B03CTRdoW">Sinceridade Radical</a>, de Kim Scott, obra que discute como líderes podem combinar duas atitudes que às vezes parecem incompatíveis: importar-se genuinamente com as pessoas e, ao mesmo tempo, confrontá-las diretamente quando necessário.



<h2 class="wp-block-heading">Poupar alguém de um feedback pode não ser gentileza</h2>



Evitar uma conversa difícil produz um benefício imediato.



Ninguém fica constrangido. O relacionamento permanece agradável. A reunião termina rapidamente.



O custo aparece depois.



Sem saber que existe um problema, o profissional não possui oportunidade real de corrigi-lo. O gestor começa a acumular frustrações e aquilo que poderia ter sido uma pequena conversa se transforma em uma avaliação negativa meses depois.



Feedback útil precisa chegar enquanto ainda existe tempo para fazer alguma coisa com ele.



<h2 class="wp-block-heading">Franqueza não é autorização para ser grosseiro</h2>



O extremo oposto também causa problemas.



Alguns profissionais utilizam a defesa da “sinceridade” para justificar comentários agressivos, constrangimentos públicos ou críticas sem qualquer preocupação com quem as recebe.



Scott propõe outra lógica.



Questionar diretamente precisa caminhar junto com demonstrar consideração pessoal. Isso significa falar sobre problemas com clareza sem transformar uma falha profissional em julgamento sobre a pessoa.



“Esse relatório precisa melhorar” abre uma conversa.



“Você é desorganizado” cria outra completamente diferente.



<h2 class="wp-block-heading">Bons líderes também precisam ouvir aquilo que incomoda</h2>



A lógica vale nos dois sentidos.



Um gestor que deseja construir um ambiente de franqueza precisa permitir que a equipe também questione suas decisões, comportamentos e maneiras de trabalhar.



É fácil defender feedback honesto quando somos nós que o oferecemos.



Recebê-lo exige mais.



Para quem quiser explorar essa discussão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de Sinceridade Radical e mostra como aplicá-las na prática, especialmente em situações envolvendo feedback, liderança e relações profissionais.



O conteúdo pode servir como ponto de partida para conhecer as ideias da autora e aprofundá-las posteriormente na própria obra.



<h2 class="wp-block-heading">A conversa desconfortável de hoje pode evitar uma conversa muito pior amanhã</h2>



Equipes não precisam transformar cada pequeno erro em uma grande sessão de feedback.



Mas problemas relevantes também não deveriam permanecer escondidos em nome de uma harmonia temporária.



Quando existe confiança, uma crítica deixa de significar necessariamente ataque. Ela pode representar exatamente o contrário: alguém considerou seu desenvolvimento importante o suficiente para não esconder aquilo que você precisava saber.



E talvez esse seja um dos testes mais difíceis de uma boa relação profissional: conseguir dizer a verdade sem deixar de se importar com a pessoa que vai ouvi-la.

Ser sincero demais pode destruir uma equipe. Evitar conversas difíceis também

Quando decisões, aprovações e problemas continuam concentrados em uma única pessoa, o negócio perde velocidade e se torna mais vulnerável



<a href="https://www.linkedin.com/in/leandronovis-cro-advisor/">Leandro Novis</a> costuma encontrar um paradoxo nas empresas que acompanha: muitos fundadores se tornaram indispensáveis porque conhecem profundamente o negócio, construíram relações importantes e aprenderam a resolver problemas com rapidez.



A mesma presença que impulsionou os primeiros anos, porém, pode limitar a empresa quando a operação alcança outro nível de complexidade.



O sinal mais evidente aparece quando quase tudo precisa passar pelo empresário. Contratações, negociações, investimentos, conflitos internos e decisões rotineiras aguardam sua aprovação.



A empresa pode continuar vendendo e contratando, mas sua capacidade de execução fica condicionada à agenda de uma única pessoa. Esse padrão aparece de forma recorrente nos materiais e análises de Novis sobre crescimento, estrutura e dependência do fundador.



<h2 class="wp-block-heading">A centralização funciona até deixar de funcionar</h2>



Nos estágios iniciais, centralizar decisões é compreensível. A equipe ainda é pequena, os processos estão sendo testados e o fundador precisa acompanhar de perto o que acontece.



Com o crescimento, a quantidade de decisões aumenta. O conhecimento permanece concentrado, mas a operação passa a envolver mais pessoas, clientes, áreas e compromissos. Aquilo que antes garantia agilidade começa a produzir filas, atrasos e retrabalho.



O empresário passa a participar de reuniões demais, responder a dúvidas que poderiam ser resolvidas por outras lideranças e intervir em tarefas operacionais. O problema não está em sua capacidade. Muitas vezes, ele continua no centro porque foi eficiente durante anos e criou uma cultura em que todos aprenderam a depender de sua resposta.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o CEO vira o principal gargalo</h2>



Uma empresa não consegue ser mais rápida do que seu processo decisório. Se todas as aprovações chegam ao fundador, a velocidade do negócio será limitada pelo tempo que ele consegue dedicar a cada assunto.



A dependência também aumenta o risco operacional. Férias, viagens, problemas pessoais ou simples sobrecarga podem interromper processos importantes. Decisões ficam sem responsável, negociações atrasam e equipes evitam agir por receio de ultrapassar limites que nunca foram formalmente definidos.



Segundo Leandro Novis, empresas que desejam escalar precisam trocar a lógica da presença constante pela construção de capacidade organizacional. Isso envolve desenvolver líderes, documentar processos, definir responsabilidades e estabelecer critérios para que decisões possam ser tomadas sem depender de uma autorização individual.



<h2 class="wp-block-heading">Delegar não significa perder o controle</h2>



Muitos fundadores mantêm a centralização porque associam delegação à perda de qualidade. O receio é compreensível, principalmente quando o negócio carrega sua reputação e foi construído sob sua supervisão direta.



A saída não está em simplesmente distribuir tarefas. Delegação exige clareza sobre quem decide, quais limites devem ser respeitados, quais indicadores precisam ser acompanhados e quando um assunto deve subir para outra instância.



Com essas definições, o controle deixa de depender da presença do fundador e passa a ser sustentado por processos, metas e informações confiáveis. O empresário continua acompanhando o negócio, mas sua atenção se desloca das decisões rotineiras para temas como estratégia, cultura, expansão e formação de lideranças.



<h2 class="wp-block-heading">A empresa precisa aprender a funcionar sem heróis</h2>



Negócios sustentáveis não dependem permanentemente de pessoas que salvam a operação todos os dias. Eles transformam conhecimento individual em capacidade coletiva.



Essa transição também muda o papel do fundador. Em vez de ser a pessoa que oferece todas as respostas, ele passa a construir uma organização capaz de encontrar respostas sem sua intervenção constante.



Leandro Novis atua como advisor de empresários que enfrentam desafios relacionados à centralização, estruturação diretiva, integração entre áreas e crescimento sustentável. Sua proposta é ajudar empresas a desenvolver uma gestão compatível com o tamanho que alcançaram e com o próximo estágio que pretendem atingir.



O fundador pode continuar sendo uma das figuras mais importantes do negócio. A empresa só não deveria precisar dele para continuar funcionando.



Precisa de apoio para estruturar o próximo estágio da sua empresa?



Leandro Novis pode ajudar.



<a href="https://c-advisor.org/#contato">Acesse o site e saiba mais.</a>

O fundador que resolve tudo pode estar impedindo a empresa de crescer

Em “O lado difícil das situações difíceis”, o empreendedor expõe os dilemas de liderar quando as alternativas são ruins e não existe uma fórmula pronta para encontrar a resposta certa



Planos de negócios costumam funcionar muito bem enquanto permanecem no papel. A realidade é menos organizada. Um produto fracassa, o caixa aperta, um executivo importante precisa sair ou uma estratégia que parecia promissora deixa de funcionar. Nesses momentos, modelos tradicionais de gestão oferecem apenas parte da resposta.



O problema fica ainda maior quando todas as opções disponíveis parecem ruins.



É desse território que trata <a href="https://link.amazon/B0hUEttS2">O Lado Difícil das Situações Difíceis</a>, de Ben Horowitz. Publicada em português pela WMF Martins Fontes e disponível na Amazon Brasil, a obra reúne experiências do autor como fundador, CEO e investidor para discutir decisões que dificilmente aparecem em manuais tradicionais de administração.



Horowitz conhece esse cenário por experiência própria. Antes de se tornar cofundador da Andreessen Horowitz, uma das principais empresas de venture capital do Vale do Silício, ele comandou a Opsware e atravessou momentos em que a sobrevivência da companhia estava em jogo.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar fica diferente quando nenhuma alternativa parece boa</h2>



Existe uma diferença enorme entre decidir em condições favoráveis e decidir durante uma crise.



Quando a empresa cresce, o mercado responde e os resultados aparecem, o gestor consegue pensar no longo prazo. Pode discutir cultura, inovação, desenvolvimento de pessoas e novas oportunidades.



Quando o negócio entra em dificuldade, as prioridades mudam rapidamente.



Horowitz dedica boa parte do livro justamente aos problemas desconfortáveis. Como demitir alguém próximo? O que fazer quando um executivo que parecia perfeito para determinada fase deixa de entregar? Como comunicar más notícias sem destruir a confiança da equipe? Quando insistir e quando reconhecer que uma estratégia fracassou?



Não existem respostas universais.



Essa é uma das ideias mais importantes da obra. Gestão envolve técnicas e conhecimento, mas também exige julgamento. O contexto muda. As pessoas mudam. Aquilo que funcionou em uma empresa pode produzir um desastre em outra.



O próprio histórico apresentado no livro ajuda a dar peso a essa perspectiva. Horowitz passou por diferentes papéis no setor de tecnologia, incluindo fundador, diretor-executivo, comprador, vendedor e investidor de empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Esconder problemas pode deixar a empresa ainda mais vulnerável</h2>



Líderes frequentemente sentem que precisam transmitir segurança.



A intenção parece razoável. Se o CEO demonstra preocupação, funcionários podem ficar inseguros. Clientes podem desconfiar. Investidores podem interpretar a situação negativamente.



Mas existe outro risco: suavizar tanto um problema que ninguém percebe sua verdadeira gravidade.



Horowitz argumenta que compartilhar dificuldades com as pessoas certas permite mobilizar inteligência para resolvê-las. Quando apenas a liderança conhece a dimensão de uma crise, boa parte da organização continua trabalhando como se nada tivesse mudado.



A transparência, nesse contexto, tem função operacional.



Isso não significa espalhar pânico ou comunicar qualquer preocupação sem critério. Significa reconhecer que equipes não conseguem enfrentar um problema que desconhecem.



A mesma lógica aparece na gestão de pessoas.



Adiar uma decisão difícil porque ela provoca desconforto pode parecer uma escolha humana no curto prazo. Só que manter alguém inadequado em uma posição crítica também afeta colegas, resultados e a própria pessoa.



Evitar uma decisão não elimina seu custo. Muitas vezes, apenas o transfere para o futuro.



Horowitz transforma situações como essas em discussões práticas sobre liderança. A obra aborda desde demissões delicadas até a decisão de vender uma empresa, justamente por concentrar atenção nos momentos em que o gestor não encontra uma resposta confortável.



<h2 class="wp-block-heading">Um CEO também precisa aprender a administrar o próprio medo</h2>



Existe ainda uma dimensão pouco discutida da liderança: a solidão.



Quanto maior a responsabilidade, menor pode ser o número de pessoas com quem o gestor consegue compartilhar determinadas preocupações. Funcionários esperam respostas. Investidores cobram resultados. Clientes querem segurança.



Enquanto isso, o líder também pode não saber o que fazer.



Horowitz não romantiza essa posição.



O livro descreve o empreendedorismo como uma trajetória que inclui medo, pressão, erros e períodos em que abandonar parece uma possibilidade racional. O autor trata essa experiência como parte concreta do trabalho de construir uma empresa.



Essa visão contrasta com histórias empresariais contadas apenas depois do sucesso.



Quando observamos uma companhia vencedora retrospectivamente, cada decisão parece formar uma sequência lógica. Os erros viram aprendizados. As apostas parecem visionárias. O resultado final organiza o passado.



Quem estava tomando aquelas decisões, porém, não conhecia o final.



Essa talvez seja a grande força de <a href="https://link.amazon/B0hUEttS2">O Lado Difícil das Situações Difíceis</a>.



Ben Horowitz não tenta ensinar gestores a eliminar completamente a incerteza. Ele mostra como continuar tomando decisões quando ela permanece presente.



Para empreendedores e líderes, a mensagem pode ser desconfortável, mas também libertadora.



Em alguns dos momentos mais importantes da gestão, você não encontrará uma fórmula perfeita esperando para ser aplicada.



A competência estará justamente em decidir mesmo assim.

Este autor escreveu sobre as decisões que nenhum curso de gestão ensina a tomar

A capacidade de reconhecer e compreender emoções, regular os seus comportamentos e ter empatia com as pessoas à sua volta é uma característica crucial



Um chefe com alta inteligência emocional pode facilitar muito o trabalho de seus funcionários. Trabalhar para alguém que não tem esse tipo de empatia, no entanto, pode fazer com que até os profissionais mais durões pensem em pedir demissão.



A capacidade de reconhecer e compreender emoções, regular os seus comportamentos, navegar em diferentes ambientes sociais e ter empatia com as pessoas à sua volta é uma característica crucial, tanto no local de trabalho como na vida, e pode ajudar a fortalecer relacionamentos e até a aumentar a autoestima.



Também conhecida como quociente emocional (QE), a inteligência emocional é especialmente valiosa nos chefes, que dão o tom para o companheirismo e a comunicação no trabalho.&nbsp;



A falta dela, por sua vez, pode prejudicar significativamente o moral e prejudicar seu crescimento, diz Daniel Goleman, psicólogo formado em Harvard, autor de “Optimal: How to Sustain Personal and Organizational Excellence Every Day” e professor do curso <a href="https://lps.administradores.com/leadership?utm_source=administradores&amp;utm_medium=noticia&amp;utm_campaign=noticia-3-maus-habitos-de-lideres" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leadership: A Master Class</a>, disponível no Administradores Premium.



Estes são, conforme <a href="https://www.cnbc.com/2024/01/12/habits-of-bosses-with-low-emotional-intelligence-psychologist.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">matéria</a> da CNBC Make It, maus hábitos de pessoas com baixa inteligência emocional que são evitados por líderes fortes e eficazes:



<h2 class="wp-block-heading">1. Repreensões públicas</h2>



Digamos que você cometeu um erro durante uma grande apresentação. Em vez de marcar um encontro individual para discutir o assunto, seu chefe o repreende publicamente sobre o que você fez de errado, fazendo de você um exemplo.



Sinais reveladores de baixa inteligência emocional incluem “ficar com raiva e atacar alguém, [ou] um chefe que grita publicamente e rejeita um subordinado direto”, diz Goleman. “Pesquisas mostram que isso afasta o funcionário, que então odeia o chefe”.



De acordo com a Society for Human Resource Management, 48% dos profissionais de RH afirmaram que a sua organização sofreu “violência no local de trabalho” em 2019, incluindo assédio verbal, gritos e intimidação.



<h2 class="wp-block-heading">2. Perfeccionismo&nbsp;</h2>



Incentivar os funcionários a melhorar é uma parte necessária do trabalho de qualquer chefe. Mas, quando isto se torna uma constante, excluindo o feedback positivo, é um mau sinal, diz Goleman.



Os líderes que só veem “o que há de errado com as pessoas, nunca o que está certo”, baixam o moral dos seus funcionários, explica o especialista, acrescentando que eles provavelmente “direcionam essa postura crítica a si mesmos também”.



A ex-CEO da IBM, Ginni Rometty, por exemplo, ganhou o apelido de “Caneta Vermelha” ao marcar e corrigir incessantemente o trabalho dos seus funcionários, disse ela no Fórum Mundial de Negócios do ano passado, em Nova Iorque. Um chamado de um colega a ajudou a perceber que sua obsessão em encontrar erros era um problema.



“Uma pessoa disse: 'Sabe, as pessoas simplesmente não querem se esforçar, porque você vai mudar e consertar. Nunca será bom o suficiente”, disse ela. “Isso é bastante incapacitante para as pessoas... eu estava enfraquecendo-as. Claro, essa nunca foi minha intenção, mas aprendi a impedir”.



<h2 class="wp-block-heading">3. Discussões desnecessárias</h2>



Os debates no local de trabalho são comuns. As pessoas que transformam essas conversas em discussões, no entanto, têm pouca inteligência emocional – especialmente os chefes, que são vistos como líderes nestes espaços e não deveriam agir desta forma.



Líderes que “sempre discutem e nunca concordam” podem fazer com que seus funcionários sintam que suas opiniões não são valorizadas ou que são incapazes de realizar seu trabalho, diz Goleman. “Entrar em disputas enfraquece constantemente o grupo”, acrescenta. É “melhor que um líder possa ajudar a resolver disputas [em vez disso]”.



Para aprender mais sobre como se tornar um profissional mais emocionalmente inteligente, assine o curso <a href="https://lps.administradores.com/leadership?utm_source=administradores&amp;utm_medium=noticia&amp;utm_campaign=noticia-3-maus-habitos-de-lideres" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leadership – A Masterclass</a>, disponível no Administradores Premium.



(com CNBC Make It)

3 maus hábitos de líderes com baixa inteligência emocional

Não importa o quanto uma pessoa tente, ela nunca lembrará de tudo o que deseja lembrar, mas existe um motivo para isso



Existem muitos métodos comprovados pela ciência para melhorar a memória e recordação. Usar intercalação para aprender vários assuntos ou habilidades em sucessão. Técnicas como praticar exercícios antes de tentar aprender algo novo ou até mesmo dormir podem ajudar a melhorar a memória e a retenção de longo prazo. Ainda assim, não importa o quanto uma pessoa tente, ela nunca lembrará de tudo o que deseja lembrar.



Isso, no entanto, é bom, garante um <a href="https://www.inc.com/jeff-haden/neuroscience-says-your-brain-is-built-to-forget-things-yet-recent-research-shows-you-can-revive-dormant-memories-heres-how.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">artigo</a> da Inc.. De acordo com um estudo publicado recentemente no Cell Reports, esquecer as coisas é, na verdade, uma parte ativa do aprendizado e da manutenção da memória.



“Embora o esquecimento seja comumente considerado um déficit da função da memória devido à sua associação com estados patológicos, uma perspectiva alternativa emergente considera o esquecimento como uma função adaptativa do cérebro que pode contribuir para a aprendizagem e a atualização da memória”, escreveram os pesquisadores.



Segundo descobertas recentes, o esquecimento é um processo ativo que envolve uma nova plasticidade que modula a funcionalidade de traços de memória específicos, a fim de promover o comportamento adaptativo. Isto significa que a atualização da memória envolve um pequeno esquecimento estratégico por parte do cérebro.



Além disso, pesquisas indicam que memórias “esquecidas” ainda estão lá. Em vez de serem apagados, eles simplesmente são “rebaixados” para um estado inativo, o que explica porque o reconhecimento é sempre mais fácil do que a recordação.&nbsp;



Como, então, reviver memórias adormecidas? Embora o estudo envolva muitas coisas sofisticadas, como engramas, doxiciclina e o temido giro denteado do hipocampo, a chave é uma breve reexposição a tudo que foi aprendido anteriormente.



Digamos que alguém passou um tempo aprendendo a primeira seção de uma apresentação de vendas. No dia seguinte, antes de passar para a próxima seção, essa pessoa deve gastar alguns minutos revisando o que já havia aprendido.&nbsp;



Segundo um estudo de 2016 publicado na Psychological Science, as pessoas que estudam antes de dormir e fazem uma revisão rápida na manhã seguinte não só passam menos tempo estudando, como também aumentam a retenção a longo prazo em 50%.&nbsp;



Para guardar memórias, então, é preciso não apenas aprender, mas reaprender brevemente - e talvez periodicamente. Isto pode soar chato, mas é melhor do que deixar passar muito tempo e ter que recomeçar do zero.



(com Inc.)

Seu cérebro é programado para esquecer, mas a neurociência descobriu como "restaurar" o que importa

A combinação dessas três fases não apenas melhora a capacidade de gestão, mas também transforma o ambiente de trabalho



A inteligência emocional é amplamente reconhecida como uma habilidade essencial para líderes excepcionais. Ela permite que gestores não apenas compreendam suas próprias emoções, mas também se conectem de maneira mais profunda e eficaz com suas equipes. Segundo a ciência, pessoas emocionalmente inteligentes seguem três fases cruciais para se desenvolverem como líderes de sucesso.



De acordo com uma matéria publicada pela Inc., essas fases envolvem um processo contínuo de autoconhecimento, empatia e liderança com propósito. Essas etapas são fundamentais para fortalecer a capacidade de inspirar, motivar e engajar equipes, criando um ambiente de trabalho mais produtivo e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Fase 1: Autoconhecimento</h2>



O primeiro passo para se tornar um grande líder é desenvolver um profundo entendimento de si mesmo. Isso inclui reconhecer emoções, identificar pontos fortes e fracos e compreender como suas ações impactam os outros. O autoconhecimento permite que líderes ajam com mais autenticidade e equilíbrio, mesmo em situações desafiadoras.



<h2 class="wp-block-heading">Fase 2: Empatia</h2>



A segunda fase é a empatia, que é a capacidade de compreender e compartilhar os sentimentos dos outros. Líderes emocionalmente inteligentes utilizam a empatia para construir relacionamentos mais fortes e solucionar conflitos de forma construtiva. Demonstrar preocupação genuína pelos colaboradores cria um ambiente de confiança e respeito mútuo.



<h2 class="wp-block-heading">Fase 3: Liderança com propósito</h2>



Por fim, líderes excepcionais integram propósito às suas ações. Isso significa alinhar suas metas pessoais e organizacionais com os valores e aspirações da equipe. Essa abordagem inspira os colaboradores a se dedicarem não apenas por obrigação, mas por estarem conectados a algo significativo e motivador.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto dessas fases na liderança</h2>



A combinação dessas três fases não apenas melhora a capacidade de gestão, mas também transforma o ambiente de trabalho. Líderes que praticam a inteligência emocional conseguem criar uma cultura organizacional mais saudável, onde a comunicação flui com facilidade e os desafios são enfrentados com colaboração e resiliência.



Adotar essas fases como parte do desenvolvimento pessoal e profissional é um passo essencial para quem deseja liderar com excelência. A inteligência emocional é mais do que uma habilidade — é um diferencial que define grandes líderes e cria impacto duradouro nas pessoas e nas organizações.



Desenvolva sua inteligência emocional com a ajuda do curso <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leadership: a Master Class</a>, do Administradores Premium. Não perca a oportunidade de aprender com Daniel Goleman e outros nove grandes experts das principais escolas de negócios do mundo. <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/?_ga=2.23409082.1878543492.1727186798-1570230234.1727186798" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Clique aqui e confira</a>!

Pessoas com inteligência emocional usam 3 fases para se tornarem grandes líderes; saiba quais são elas

Processo não apenas enriquece a experiência de vida no momento presente, mas também "constrói" uma reserva de recursos pessoais que contribuem para a resiliência emocional a longo prazo



Um estudo seminal publicado na "<a href="https://www.apa.org/pubs/journals/amp" target="_blank" rel="noreferrer noopener">American Psychologist</a>" pela renomada pesquisadora Barbara L. Fredrickson lança luz sobre a importância das emoções positivas na construção da resiliência emocional. Intitulado <a href="https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/11315248/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">"The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions" </a>(2001), o trabalho de Fredrickson introduz a teoria "ampliar e construir", que propõe um mecanismo pelo qual as emoções positivas podem expandir o repertório cognitivo e comportamental das pessoas, fortalecendo sua capacidade de enfrentar adversidades. 



<h2 class="wp-block-heading">A teoria "Ampliar e Construir"</h2>



De acordo com Fredrickson, as emoções positivas têm o poder de "ampliar" a visão das pessoas sobre o mundo ao seu redor, incentivando-as a explorar, descobrir e, por fim, acumular recursos psicológicos valiosos. Este processo de ampliação não apenas enriquece a experiência de vida no momento presente, mas também "constrói" uma reserva de recursos pessoais que contribuem para a resiliência emocional a longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Construindo Resiliência Emocional</h2>



O estudo sugere várias maneiras pelas quais as pessoas podem cultivar emoções positivas e, consequentemente, fortalecer sua resiliência emocional. Abaixo, listamso 5 deles:



<ul>
<li>Cultive Relacionamentos Positivos: Relacionamentos saudáveis e de apoio podem ser uma fonte rica de emoções positivas, oferecendo conforto e alegria mesmo em tempos difíceis.</li>



<li>Engaje-se em Atividades que Você Ama: Fazer coisas que trazem satisfação pessoal e felicidade pode ampliar seu repertório de pensamentos e ações positivas.</li>



<li>Pratique a Gratidão: Reconhecer e apreciar as coisas boas da vida pode aumentar o bem-estar emocional e a resiliência.</li>



<li>Desenvolva uma Mentalidade Positiva: Aprender a ver o lado bom das situações e manter uma perspectiva otimista pode ajudar a enfrentar desafios com mais eficácia.</li>



<li>Cuide do Seu Bem-Estar Físico: A saúde física e o bem-estar emocional estão intrinsecamente ligados. Exercícios regulares, alimentação saudável e sono adequado podem melhorar o humor e a resiliência.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Impacto a longo prazo</h2>



O estudo de Fredrickson destaca que, ao incorporar essas práticas na vida diária, as pessoas não apenas experimentam uma melhoria imediata em seu bem-estar emocional, mas também desenvolvem uma base sólida de resiliência emocional. Isso as prepara melhor para lidar com as adversidades e desafios futuros, promovendo uma vida mais plena e satisfatória.



<h2 class="wp-block-heading">Visão ampla e valiosa</h2>



A pesquisa de Barbara L. Fredrickson oferece uma visão valiosa sobre o papel transformador das emoções positivas na psicologia humana. Ao entender e aplicar a teoria "ampliar e construir", indivíduos e comunidades podem trabalhar conscientemente para construir resiliência emocional, uma ferramenta essencial para navegar na complexidade do mundo moderno com graça e otimismo.



<h2 class="wp-block-heading">Aprenda mais sobre o tema com grandes experts</h2>



No curso <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership-inteligencia-emocional/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Leadership: a Master Class”,</a> trazido ao Brasil com exclusividade pelo Administradores Premium, Daniel Goleman - referência internacional nos estudos sobre Inteligência Emocional, reúne outros 9 grandes experts no que se tornou o mais aclamado treinamento de Liderança e Inteligência Emocional do mundo. <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership-inteligencia-emocional/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Conheça.</a>

5 hábitos que aumentam sua resiliência emocional, segundo a ciência

Inteligência emocional deixou de ser um diferencial e passou a ser uma das competências mais valorizadas por empresas e líderes



Durante muito tempo, o sucesso profissional foi associado principalmente ao conhecimento técnico. Dominar processos, ferramentas e metodologias era visto como o principal caminho para crescer na carreira. Hoje, essa realidade mudou. Em ambientes cada vez mais complexos e colaborativos, a capacidade de lidar com emoções pode ser tão importante quanto qualquer habilidade técnica.



A chamada inteligência emocional ganhou espaço nas empresas porque influencia diretamente a forma como as pessoas tomam decisões, resolvem conflitos, lidam com pressão e constroem relacionamentos profissionais. Em muitos casos, ela é o fator que diferencia profissionais competentes daqueles que conseguem assumir posições de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Saiba mais</h2>



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Controlar emoções não significa ignorá-las



Um dos maiores equívocos sobre inteligência emocional é acreditar que ela está relacionada à ausência de emoções. Na prática, acontece exatamente o contrário. Profissionais emocionalmente inteligentes reconhecem seus sentimentos, entendem como eles influenciam seus comportamentos e conseguem agir de forma consciente mesmo em situações difíceis.



Isso se torna especialmente relevante em momentos de pressão. Reuniões tensas, metas desafiadoras, mudanças organizacionais e conflitos internos fazem parte da rotina corporativa. A diferença está na maneira como cada pessoa reage a esses estímulos.



Quem desenvolve inteligência emocional tende a evitar respostas impulsivas e consegue analisar cenários com mais equilíbrio antes de tomar decisões.



Empatia se tornou uma competência estratégica



Em um mercado cada vez mais baseado em colaboração, entender o ponto de vista dos outros passou a ser uma habilidade valiosa. A empatia ajuda profissionais a construir relações mais saudáveis, melhorar a comunicação e reduzir conflitos desnecessários.



Líderes que demonstram essa capacidade costumam gerar mais confiança em suas equipes. Eles conseguem identificar dificuldades, compreender diferentes perspectivas e criar ambientes mais produtivos.



Isso não significa concordar com tudo, mas ser capaz de ouvir e considerar contextos antes de agir.



A inteligência emocional impacta resultados



Embora muitas vezes seja tratada como uma habilidade comportamental, a inteligência emocional possui efeitos concretos nos resultados das empresas. Equipes com relacionamentos mais saudáveis tendem a colaborar melhor, enfrentar desafios com mais eficiência e manter níveis mais elevados de engajamento.



Além disso, profissionais emocionalmente equilibrados costumam lidar melhor com mudanças, uma característica cada vez mais importante em mercados marcados por transformações constantes.



Em um cenário onde a adaptação se tornou essencial, controlar emoções, manter o foco e preservar relacionamentos pode representar uma vantagem competitiva relevante.



Uma habilidade que pode ser desenvolvida



Diferentemente do que muitas pessoas imaginam, inteligência emocional não é um traço fixo da personalidade. Trata-se de uma competência que pode ser construída ao longo do tempo.



Práticas como autoconhecimento, escuta ativa, feedback constante e reflexão sobre comportamentos ajudam a fortalecer essa capacidade. Pequenas mudanças na forma de reagir a desafios cotidianos podem gerar impactos significativos no ambiente profissional.



O futuro exige mais do que conhecimento técnico



À medida que tarefas operacionais se tornam automatizadas e a tecnologia assume funções cada vez mais complexas, as habilidades humanas ganham relevância. Comunicação, empatia, equilíbrio emocional e capacidade de relacionamento estão entre as competências mais difíceis de serem substituídas.



Por isso, a inteligência emocional deixou de ser apenas um tema ligado ao desenvolvimento pessoal. Ela se consolidou como uma ferramenta estratégica para profissionais que desejam crescer, liderar e construir carreiras sustentáveis em um mercado em constante transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Veja também</h2>



<a href="https://amzn.to/4dKvZAu">Os 10 livros que estão fazendo a cabeça dos grandes líderes empresariais em 2026</a>

A habilidade que separa bons profissionais dos indispensáveis no trabalho

Enquanto o conceito de inteligência medida por testes de QI está defasado, existem maneiras de aumentar o potencial do cérebro



Nos dias de hoje, a inteligência não é vista como um conceito unidimensional medido apenas por testes de QI. Pelo contrário, este conceito se tornou amplo, transformando discussões sobre pessoas “menos” ou “mais” inteligentes baseadas em critérios tradicionais como este em algo bastante raso.



Reconhecendo as limitações desta abordagem, em 1983, Howard Gardner introduziu a sua teoria de <a href="https://administradores.com.br/noticias/9-inteligencias-que-se-voce-desenvolver-bem-vai-ter-mais-chances-de-sucesso" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligências Múltiplas</a>, que diz que a inteligência não é uma qualidade única e fixa, mas sim uma gama diversificada de talentos e capacidades que os indivíduos possuem. 



De acordo com a teoria do cientistas, existem nove inteligências distintas que se manifestam de forma diferente nos indivíduos, cada uma delas representando um conjunto único de habilidades e talentos.



Existem, no entanto, conforme <a href="https://www.inc.com/jessica-stillman/10-small-things-you-can-do-every-day-to-get-smarter.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">artigo</a> escrito pela Inc., estratégias que podem ser usadas para aumentar o potencial do cérebro. Aqui estão elas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Seja mais esperto quanto ao seu tempo online</h2>



Cada pausa online não precisa ser para verificar as redes sociais e cumprir uma meta diária de fotos fofas de animais. A internet também está repleta de excelentes recursos de aprendizagem, como cursos on-line, palestras TED interessantes e ferramentas de construção de vocabulário.&nbsp;



É importante, então, substituir alguns minutos de vídeos de cães andando de skate por algo mais nutritivo mentalmente. O curso <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leadership: A Master Class</a>, por exemplo, é perfeito para aqueles que desejam aprender com os mesmos experts que formaram os maiores líderes de negócios do mundo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Escreva o que você aprendeu</h2>



Não precisa ser bonito ou longo, mas dedicar alguns minutos todos os dias para refletir por escrito sobre o que foi aprendido certamente aumentará a capacidade intelectual.&nbsp;



“Escreva 400 palavras por dia sobre coisas que aprendeu”, sugere a professora de ioga Claudia Azula Altucher. Mike Xie, pesquisador associado da Bayside Biosciences, concorda: “Escreva sobre o que você aprendeu”.



<h2 class="wp-block-heading">3. Faça uma lista de coisas que você fez</h2>



Uma grande parte da inteligência é a confiança e a felicidade, por isso é fundamental aumentar ambas fazendo uma pausa para listar não as coisas que ainda precisam ser feitas, mas sim todas que já foram realizadas.&nbsp;



“Faça uma lista do que fez para mostrar todas as coisas que você de fato realizou”, Altucher sugere.



<h2 class="wp-block-heading">4. Aposte em jogos estimulantes</h2>



Jogos de tabuleiro e quebra-cabeças não são apenas divertidos, mas também uma ótima maneira de exercitar o cérebro.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">5. Tenha amigos inteligentes</h2>



Pode ser difícil para a auto-estima, mas sair com pessoas mais inteligentes é uma das maneiras mais rápidas de aprender.&nbsp;



"Mantenha uma companhia inteligente. Lembre-se de que seu QI é a média das cinco pessoas mais próximas com quem você convive", escreve Saurabh Shah, gerente de contas da Symphony Teleca.



“Cerque-se de pessoas mais inteligentes”, concorda o desenvolvedor Manas J. Saloi. "Tento passar o máximo de tempo possível com meus líderes técnicos. Nunca tive problemas em aceitar que sou um programador mediano, na melhor das hipóteses, e que há muitas coisas que ainda preciso aprender... Seja sempre humilde e esteja disposto a aprender ".



<h2 class="wp-block-heading">6. Leia muito</h2>



Isto não é uma surpresa, mas ler é definitivamente essencial. As opiniões variam sobre qual é o melhor material de leitura para estimular o cérebro, com sugestões que vão desde o desenvolvimento do hábito de ler jornais diários até a escolha de uma variedade de ficção e não ficção, mas parece ser um consenso que a quantidade é importante, portanto, para aumentar o potencial do cérebro, as pessoas devem ler muito.



<h2 class="wp-block-heading">7. Explique aos outros</h2>



“Se você não consegue explicar de forma simples, você não entende bem o suficiente”, disse Albert Einstein. É importante, então, que as pessoas se certifiquem de que realmente aprenderam o que acham que aprenderam e que a informação está realmente gravada em sua memória ao tentar ensiná-la a outras pessoas.&nbsp;



O estudante Jon Packles elabora esta ideia: "Para tudo que você aprende - grande ou pequeno - persista pelo menos o tempo que for necessário para ser capaz de explicar a um amigo. É bastante fácil aprender novas informações. Ser capaz de reter essas informações e ensinar aos outros é muito mais valioso".



<h2 class="wp-block-heading">8. Faça coisas novas aleatórias</h2>



Depois de abandonar a escola, Steve Jobs teve muito tempo disponível e fez um curso de caligrafia. Parecia irrelevante na época, mas as habilidades de design que ele aprendeu foram posteriormente incorporadas aos primeiros Macs.&nbsp;



A conclusão? Uma pessoa nunca sabe o que será útil com antecedência e, por isso, precisa experimentar coisas novas e esperar para ver como elas se conectam com o resto de suas experiências mais tarde.



<h2 class="wp-block-heading">9. Aprenda um novo idioma</h2>



Não, não é preciso se tornar fluente rapidamente ou viajar para um país estrangeiro para dominar um determinado idioma. É possível, ao invés disso, trabalhar continuamente sem sair de casa e ainda colher os frutos mentais.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">10. Tire algum tempo de inatividade</h2>



Não é nenhuma surpresa que a meditadora dedicada Azula Altucher recomende dar a si mesmo espaço para que o cérebro processe o que aprendeu. “Sente-se em silêncio diariamente”, sugere ela.&nbsp;



(com Inc.)

Liderança e Inteligência Emocional