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Já faz muito tempo que o nosso mundo digital nos confinou a eleições em que escolhemos o candidato menos repugnante para os cargos majoritários. Não votamos a favor de uma proposta ou de uma visão, votamos contra quem é mais impensável no cargo. Recebemos em nossos celulares promessas de um apocalipse pior e mais insuportável se o fulano ou o sicrano ganhar. Votamos, em maioria, no menos ruim, já que vinte e cinco por cento da população vota cegamente no candidato A, vinte e cinco por cento no B, e os outros cinquenta por cento vão atrás do discurso anti mais bem construído.
Nessa reta final, os candidatos fingem demência, demonizam o mundo pós apocalíptico da vitória do adversário e evitam qualquer frase ou deslize que lhe aumente a fatídica rejeição. Podemos concluir, mesmo sendo ruins de matemática, que o próximo mandatário já vai começar seu governo com metade da população odiando sua administração e mais vinte e cinco por cento com horror de ter votado nele. Há algo de errado com nossa Democracia Representativa. Mas diz o velho ditado que a Democracia é o pior sistema de governo, excetuando todos os outros, então ter uma Democracia manca é menos ruim do que ter uma Ditadura com pernas firmes.
A Neurociência tem enfatizado muito a conexão, o Eixo de comunicação Intestino-Cérebro. Chegam a chamar o Intestino de segundo Cérebro. Vou dar um exemplo para quem está com vontade de largar esse texto: se o pesquisador pegar as fezes de um ratinho obeso e transplantar para o Intestino de um ratinho magro, ele passa a comer mais e ganhar peso. Se a pesquisa vai na direção contrária, e as fezes do ratinho magro são transplantadas para o ratinho gordote, ele começa a perder peso, mesmo sem mudar muito a sua dieta. A conclusão meio óbvia é que os bilhões de cepas bacterianas do Intestino vão influenciar o nosso comportamento alimentar e nosso metabolismo de uma maneira que não imaginávamos algumas décadas atrás. Lembre-se disso quando for devorar a próxima caixa de chocolates ou tomar um engradado de cerveja: você pode estar alimentando as bactérias erradas, justamente aquelas que vão encher suas células adiposas de gordura. O seu Intestino, portanto, pode mandar no seu Cérebro e seu metabolismo.
&nbsp;Posto isso, o caro leitor pode levantar uma questão simples: o que isso tem a ver com eleição? Muito mais do que você possa ter pensado.
Tem uma passagem que eu adoro numa série antiga da Netflix, “House of Cards”. Para quem não se lembra, a série acompanha a ascensão irresistível de um político maquiavélico, Frank Underwood, e sua esposa, mais maquiavélica ainda, Claire Underwood, ao poder nos Estados Unidos. Presidente e vice. Como ser governado por Bolsonaro e Michele. Ou por Lula e Janja. (Atenção: o jeito que seu intestino revirou com a hipóteses A ou B indica seu voto. Ou não voto.) Bom, voltando para Frank e Claire, eles estão na corrida pela reeleição, contra um adversário mais jovem e bonitão, estão claramente em desvantagem apesar de uma campanha intensa e dedicada a conquistar os votos dos eleitores, quando Claire fala para seu marido, no meio de um drink no final do dia, que está cansada de tentar ganhar o coração dos eleitores. Estava na hora de usar outra coisa. Frank pergunta: o caos? Ela responde: mais do que isso: o medo. Podemos manipular o medo. O simpático casal inicia uma campanha pela desestabilização da eleição, paralisando a votação com ameaças terroristas e desestabilizando o adversário, que começa a surtar.
Confesso que quando procurei essa cena, a minha lembrança falha, ou a minha recriação da cena e de seu significado, tinha gerado a seguinte frase na boca de Claire Underwood: “Estou cansada de tentar capturar o coração dos eleitores. Vamos pegá-los pelas Tripas”. Diz a IA que essa frase nunca saiu da boca da personagem. A IA poderia complementar: “a frase saiu da sua cabeça, Dr Spinelli”. Mas, como dizia meu avô, “si non é vero, é bene trovatto”, o que, em tradução livre, seria “se não é verdade, é bem inventado”. Por que? Porque o Cérebro do Intestino está mais ligado à sensação de preservação de território e defesa de seus recursos. Está vinculado à sensação de medo de morrer ou de passar fome. Isso explica o desespero de pensar num mundo onde o adversário possa ser o próximo governante.
Uma sensação muito primitiva e intestinal que habita nossas redes neurais é a sensação de nojo, de asco. Infelizmente, nosso mundo digital nos dirige a escolhas feitas por nossos intestinos. A partir do asco. Estamos muito longe de ouvir outro cérebro, mais desenvolvido, mas soterrado nas redes do medo: nosso Cérebro do Coração, que é mais potente e mais evoluído. Infelizmente, muito sujeito à hierarquia do Medo. Claire Uderwood tinha, afinal, razão: vence quem produz mais o caos e maneja melhor o medo.&nbsp;
A questão que me salta aos olhos é: aonde isso vai nos levar?&nbsp;
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*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”
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Pegando o eleitor pelas tripas

Já faz muito tempo que o nosso mundo digital nos confinou a eleições em que escolhemos o candidato menos repugnante para os cargos majoritários. Não votamos a favor de uma proposta ou de uma visão, votamos contra quem é mais impensável no cargo. Recebemos em nossos celulares promessas de um apocalipse pior e mais insuportável se o fulano ou o sicrano ganhar. Votamos, em maioria, no menos ruim, já que vinte e cinco por cento da população vota cegamente no candidato A, vinte e cinco por cento no B, e os outros cinquenta por cento vão atrás do discurso anti mais bem construído.Nessa reta final, os candidatos fingem demência, demonizam o mundo pós apocalíptico da vitória do adversário e evitam qualquer frase ou deslize que lhe aumente a fatídica rejeição. Podemos concluir, mesmo sendo ruins de matemática, que o próximo mandatário já vai começar seu governo com metade da população odiando sua administração e mais vinte e cinco por cento com horror de ter votado nele. Há algo de errado com nossa Democracia Representativa. Mas diz o velho ditado que a Democracia é o pior sistema de governo, excetuando todos os outros, então ter uma Democracia manca é menos ruim do que ter uma Ditadura com pernas firmes.A Neurociência tem enfatizado muito a conexão, o Eixo de comunicação Intestino-Cérebro. Chegam a chamar o Intestino de segundo Cérebro. Vou dar um exemplo para quem está com vontade de largar esse texto: se o pesquisador pegar as fezes de um ratinho obeso e transplantar para o Intestino de um ratinho magro, ele passa a comer mais e ganhar peso. Se a pesquisa vai na direção contrária, e as fezes do ratinho magro são transplantadas para o ratinho gordote, ele começa a perder peso, mesmo sem mudar muito a sua dieta. A conclusão meio óbvia é que os bilhões de cepas bacterianas do Intestino vão influenciar o nosso comportamento alimentar e nosso metabolismo de uma maneira que não imaginávamos algumas décadas atrás. Lembre-se disso quando for devorar a próxima caixa de chocolates ou tomar um engradado de cerveja: você pode estar alimentando as bactérias erradas, justamente aquelas que vão encher suas células adiposas de gordura. O seu Intestino, portanto, pode mandar no seu Cérebro e seu metabolismo.&nbsp;Posto isso, o caro leitor pode levantar uma questão simples: o que isso tem a ver com eleição? Muito mais do que você possa ter pensado.Tem uma passagem que eu adoro numa série antiga da Netflix, “House of Cards”. Para quem não se lembra, a série acompanha a ascensão irresistível de um político maquiavélico, Frank Underwood, e sua esposa, mais maquiavélica ainda, Claire Underwood, ao poder nos Estados Unidos. Presidente e vice. Como ser governado por Bolsonaro e Michele. Ou por Lula e Janja. (Atenção: o jeito que seu intestino revirou com a hipóteses A ou B indica seu voto. Ou não voto.) Bom, voltando para Frank e Claire, eles estão na corrida pela reeleição, contra um adversário mais jovem e bonitão, estão claramente em desvantagem apesar de uma campanha intensa e dedicada a conquistar os votos dos eleitores, quando Claire fala para seu marido, no meio de um drink no final do dia, que está cansada de tentar ganhar o coração dos eleitores. Estava na hora de usar outra coisa. Frank pergunta: o caos? Ela responde: mais do que isso: o medo. Podemos manipular o medo. O simpático casal inicia uma campanha pela desestabilização da eleição, paralisando a votação com ameaças terroristas e desestabilizando o adversário, que começa a surtar.Confesso que quando procurei essa cena, a minha lembrança falha, ou a minha recriação da cena e de seu significado, tinha gerado a seguinte frase na boca de Claire Underwood: “Estou cansada de tentar capturar o coração dos eleitores. Vamos pegá-los pelas Tripas”. Diz a IA que essa frase nunca saiu da boca da personagem. A IA poderia complementar: “a frase saiu da sua cabeça, Dr Spinelli”. Mas, como dizia meu avô, “si non é vero, é bene trovatto”, o que, em tradução livre, seria “se não é verdade, é bem inventado”. Por que? Porque o Cérebro do Intestino está mais ligado à sensação de preservação de território e defesa de seus recursos. Está vinculado à sensação de medo de morrer ou de passar fome. Isso explica o desespero de pensar num mundo onde o adversário possa ser o próximo governante.Uma sensação muito primitiva e intestinal que habita nossas redes neurais é a sensação de nojo, de asco. Infelizmente, nosso mundo digital nos dirige a escolhas feitas por nossos intestinos. A partir do asco. Estamos muito longe de ouvir outro cérebro, mais desenvolvido, mas soterrado nas redes do medo: nosso Cérebro do Coração, que é mais potente e mais evoluído. Infelizmente, muito sujeito à hierarquia do Medo. Claire Uderwood tinha, afinal, razão: vence quem produz mais o caos e maneja melhor o medo.&nbsp;A questão que me salta aos olhos é: aonde isso vai nos levar?&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tem um filme famoso do final dos anos 80, que eu nunca vi inteiro porque estava ocupado com final de curso e início de residência médica em Psiquiatria, que é “Wall Street: Poder e Cobiça”, em que o personagem principal, Gordon Gekko, interpretado por Michael Douglas, faz um discurso para mim inesquecível e que resumiu o que tomaria o nosso mundo em escalada irresistível nas décadas seguintes. Vou reproduzir um trecho: “O fato é, senhoras e senhores, é que a Ganância, por falta de palavra melhor, é Boa. Ganância é certeira. Ganância funciona. Ganância clarifica, corta no meio e capta a essência do espírito evolucionário. Ganância, em todas as suas formas, nos move”.A civilização digital levou essas palavras de Gordon Gekko à escalas apocalípticas. Mesmo quem não viu o filme, nem sabe de sua existência, leva a cabo esse discurso. A Ganância, e sua prima, a Gula, são as forças motrizes do Hiper Capitalismo que vivemos. Os doces são multicoloridos e colocados em local bem visível. Vi um documentário que um menino obeso descrevia a dor física de olhar para aquela prateleira sem poder comer tudo. As telas sequestram nossa Dopamina barata: deslizamos telas e discutimos a cena x ou y que está viralizando naquele horário. Para encontrar um novo amor, deslizamos um catálogo de pessoas e suas fotos nos aplicativos de encontros. Escolher gera uma angústia, que é o Paradoxo da Escolha: quando se tem muitas opções, escolher alguma gera dúvida, pelas outras que estão sendo deixadas de lado. Será que escolhi a melhor opção? Posso experimentar outro sabor? Encontrar pessoas virou algo como pedir pazinhas de sorvete no bufê da sorveteria. Não conseguimos escolher.A ganância hoje é estudada em Tempo Real. Os algoritmos te escaneiam e estudam o tempo todo. Os resultados estão aí, diante de nosso nariz: a epidemia de Obesidade, de todas as formas de Dependência, com Álcool, Drogas e Dependências Comportamentais, como Dependência de Jogos online, de Apostas ou de Pornografia.O que Gordon Gekko não previa é que a Ganância que moveria o Capitalismo é a mesma força que vai destruí-lo, e podemos ver isso nessa epidemia devastadora de Jogo Patológico que foi finalmente cerceada em nosso país pelo decreto, a nove dias da eleição, do Presidente Lula: as Bets estão oficialmente proibidas.Lamento muito que o São Paulo Futebol Clube, um bom exemplo de como a Ganância irrefreável pode destruir um clube centenário, vai estar ainda mais falido com a interrupção de seu patrocínio master de uma casa de apostas. De resto, não lamento em nada o final das Bets e torço que não consigam voltar. Vejo as vidas e as famílias serem devastadas pelo uso problemático das apostas, vejo a necessidade de internação para esses casos, o risco suicida e as perdas de empregos, casamentos e da saúde mental dos pacientes e famílias acometidos. Muitos, aí do outro lado da tela, podem estar pensando: ninguém obriga o cara a jogar todo seu dinheiro, se endividar e quebrar a família jogando. A culpa é do jogador.&nbsp;Em meados dos anos noventa, a Purdue Pharma lançou nos Estados Unidos um medicamento opiáceo extremamente potente chamado Oxycontin. As campanhas de marketing juravam que era potente contra a dor e isento de riscos de dependência. Quando nos anos seguintes foram se multiplicando os casos de mortes por sobredosagem e as vidas devastadas de pacientes e famílias, a propaganda argumentava que a causa era das pessoas que usavam inadequadamente a medicação. Como sempre, a culpa é da vítima.&nbsp;Quando as Bets colocam na sua propaganda: “Jogue com Responsabilidade”, me sugere que o jogo só causa problemas para os irresponsáveis. É divertimento sadio para todos. Algo como “Cheire Cocaína com responsabilidade”. A culpa é da vítima.Tenho certeza que o prejuízo da Economia contou muito mais do que a sobrecarga do Sistema de Saúde para essa proibição. Mas o resultado é favorável.Gordon Gekko estava errado. A Ganância move o mundo na direção de precipício. Não deve ser assunto de padres ou pastores, apenas, mas de Saúde Pública: vamos ensinar nossos filhos que está na hora de enfrentar esse Monstro, que se disfarça em Bets, em Tigrinhos e em Vorcaros, por todos os lados. O Monstro é a epidemia de Compulsão, estimulada o tempo todo pelas telas. Conter a Ganância é um trabalho longo e cheio de derrotas, mas é a saída para a esculhambação geral que virou nosso mundo. Uma saída que, muitas vezes, demanda esforço de equipes multiprofissionais e grupos de ajuda.&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiano e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;&nbsp;&nbsp;

A ganância não funciona

Nunca me esqueço de um paciente que lutava contra um Alcoolismo, e me contou, com esperança, que tinha passado por um terapeuta (?) que lhe deu a fórmula mágica para superar a sua doença: é só trocar de “A”: como? Sim, só trocar de A – em vez de usar Álcool, era só tomar Água. Genial em sua simplicidade, não? Não. Não é nem um pouco genial. Algumas semanas depois, a troca de As não funcionou e o paciente se internou voluntariamente para iniciar seu processo de Reabilitação. Sem fórmulas simples, ou bobas. Uma luta visceral e diária. Sem atalhos.Há uma frase brilhante, que eu adoro, que vai servir de fio condutor a esse artigo: “Todo problema complexo tem uma solução simples, elegante e completamente errada”, cunhada pelo jornalista americano, do século passado, H.L.Mencken. Eu sou contra as soluções simples? Com certeza, não. Mas sou definitivamente contra abordar problemas complexos com soluções simples. Ou simplórias.&nbsp;Augusto Cury, psiquiatra e, portanto, meu colega, deu uma resposta carregada pelas platitudes que caracterizam a literatura de coaches e de autoajuda para sua sabatina na Rede Globo: perguntado como reduziria o índice de Feminicídios em seu governo, o candidato respondeu que colocaria drones e aplicativos para a mulher ameaçada de morte e se sentindo em perigo, acionando o aplicativo, seriam prontamente socorridas. Por um drone. Ou pelo Homem Aranha. Uma solução simples, elegante e completamente errada.Vamos passar para outro tema psiquiátrico, também imune a soluções de autoajuda: o Suicídio. Ao contrário do que dizem os catastrofistas de plantão, os índices de suicídio tem diminuído em vários países, como a Inglaterra, por exemplo. No Brasil e nos Estados Unidos, não. Estão crescendo, gradualmente. Durante a Pandemia, muitos psiquiatras, inclusive esse que vos fala, previam um estouro nos índices de suicídio. Não aconteceu, mesmo com o enorme estresse coletivo. Isso num contexto em que vários pacientes vulneráveis, que ficaram impedidos de ter acesso a psiquiatras e medicamentos. O que ajudou a melhorar ou diminuir a curva de suicídios, num mundo cada vez mais insalubre mentalmente: campanhas, grupos de ajuda, detecção precoce e intervenção em situações de risco. Isso é testado, mensurado e descrito em estudos da área de especialização do simpático candidato: a Psiquiatria. Não tem nenhum estudo com drones. A Educação contra a violência voltada às mulheres deve começar no Ensino Fundamental e a criação de sistemas sentinela de risco, e intervenção. Isso leva tempo. Mas tem resultados documentados.Augusto Cury é um grande comunicador, um autor de best sellers e tem um mérito inquestionável de estar pregando uma terceira via e de não violência em nossa política polarizada e cega. Salvo uma grande surpresa, não vai ganhar essa eleição. Um dos livros de grande sucesso do candidato, que virou filme, é “O Vendedor de Sonhos”. Poderia ser uma autobiografia, se me perdoam a brincadeira. Augusto Cury é um vendedor de sonhos. E oferece frases e fórmulas em suas entrevistas (não li seus livros, embora tenha uma noção das ideias deles) que tem o defeito incurável das platitudes (platitudes são essas proposições superficiais e sem profundidade para questões complexas). As ideias e propostas são carregadas de platitudes. Problemas complexos com respostas simples, elegantes e absolutamente erradas.Ele tem sido mais atacado pela mídia de esquerda do que de direita. Não tem provavelmente nenhum político no mundo que não seja um vendedor de sonhos. Será que agora vão enfrentar um profissional do ramo?A classe médica torce, muitas vezes, o nariz para Augusto Cury. Ele propõe ser descobridor de doenças, como a “Síndrome de Pensamento Acelerado”. Hipócrates, pai da Medicina, já descrevia os sintomas da síndrome que o candidato se diz descobridor. Mais uma platitude para a coleção. Mas eu vi um vídeo &nbsp;em que um colega pontua, com razão, que um fenômeno como Augusto Cury devia, sim, chamar a atenção da classe médica, sobre a necessidade de se comunicar de maneira mais simples com as pessoas que não entendem os blá blá blás cheio de jargões que muitos usam para se proteger, com medo do ridículo. Devemos, colegas, aprender a levar o conhecimento de uma forma que as pessoas mais simples compreendam e apreciem.Augusto Cury fala com clareza e cutuca na esperança das pessoas, É um excelente vendedor de sonhos. A classe política que abra o olho. Ou os ouvidos.&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiano e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”

O vendedor de sonhos

Vou começar esse artigo falando que “A Odisseia”, de Christopher Nolan, é um bom filme e uma Odisseia ruim. Vou explicar esse ponto de vista, e já adianto que vou escorregar em alguns spoilers. Espero que não sejam muitos.“A Ilíada” e “A Odisseia” são poemas épicos, de três mil anos atrás, que descrevem a Guerra de Troia, no primeiro livro, e da volta de Ulisses para Ítaca, no segundo. O filme de Nolan vem com várias alusões à Guerra de Troia, inclusive com a vitória ter sido determinada pelo estratagema dos gregos, pensada por Ulisses, também conhecido por Odisseu, de oferecer uma escultura de um cavalo para os troianos, o conhecido Cavalo de Troia, nome hoje usado para programas invasores no seu computador e celular. Os gregos tentaram entrar nas muralhas de Troia por dez anos, sem sucesso. O cavalo de Troia trazia em seu ventre um grupo de guerreiros que, durante a madrugada, desceram no mesmo e abriram os portões da cidade. Troia foi massacrada, os seus habitantes escravizados ou mortos. Uma cidade próspera foi destruída. O filme coloca que o Odisseu sempre carregou a culpa por essa traição, violando a tal “Lei de Zeus”, que é citada em todo o filme. Essa lei é a Xênia, que é a obrigação da hospitalidade das pessoas que vem de outras terras. A Xenofobia, hoje em dia tão em voga, é justamente a fobia, o medo de quem vem de fora. Vivemos numa era em que um grupo militar do ICE de Trump prende, ataca e mata suspeitos de serem estrangeiros ilegais nos Estados Unidos. Muitas vezes, com os documentos em dia. Quando Nolan insiste na ruptura da Lei da Hospitalidade, para os gregos, sagrada, como um sinal da perda progressiva de nossa humanidade. Não é à toa que a ultradireita americana se enfureceu com essa versão de Nolan, classificada como um panfleto Woke. A carapuça serviu.Os puristas e estudiosos da Mitologia também caíram de pau nesse filme, dizendo que fere profundamente seu significado simbólico. Ficam apontando as imprecisões de maneira meticulosa e obsessiva. Um pouco chata, eu diria. A adaptação do roteirista, que é o próprio diretor, torna a jornada de Ulisses/Odisseu mais humana e mesmo muito bonita. Vou destacar onde essa adaptação quebra a espinha mitológica da Odisseia, mas cutuca na ferida da nossa perda coletiva de humanidade.Vou citar duas transições de nossa cultura e do nosso Cérebro que estão representadas nesses dois poemas épicos: a transição de Afrodite para Atena, e de Aquiles para o Odisseu.&nbsp;No filme, o Cavalo de Troia está guardado por um guerreiro, Sinon, que comunica aos troianos que aquela peça era uma oferenda à deusa Atena. Isso quebra toda a treta entre deusas da Guerra de Troia: alguns anos antes, caiu entre as deusas uma maçã de ouro, a ser entregue à mais bela das deusas. Logo começou uma disputa entre Afrodite, Hera e Atena. Quem seria a mais bela? Procuraram alguém para servir de juiz. Nem Zeus, o mais poderoso dos deuses, quis se meter nessa roubada. Optaram por um mortal, o jovem Páris. Indicação de Zeus, que de bobo não tinha nada. O rapaz era filho dos reis de Troia e tinha fama de julgar bem. Mas acho que isso não se aplicou a esse julgamento. Hera e Atena prometeram poder, sabedoria, vitórias militares. Afrodite prometeu a mulher mais bela do mundo, a Jovem Helena. Páris, um precursor do que acontece quando o homem decide com seus hormônios, deu a maçã a Afrodite e raptou Helena, casada com o rei de Esparta, Menelau. Afrodite deu uma forcinha e fez a belíssima Helena de apaixonar pelo talarico. A reação dos gregos foi declarar guerra para trazer a moça de volta, e isso gerou uma guerra de dez anos, que acabou graças à inteligência de Odisseu, que se aproveitou da vaidade dos troianos. Durante toda a guerra, os gregos foram protegidos e inspirados por Atena. Afrodite também defendeu os troianos, mas não tinha a astúcia de Atena. Portanto, uma oferenda para Atena não seria aceita muito bem pelos&nbsp;Essas três deusas representam diferentes aspectos do Feminino: Afrodite é a deusa da Beleza e do Desejo. Sem ela, não teríamos sobrevivido como espécie. Hera é a esposa de Zeus, a deusa do Casamento Sagrado. Rei e rainha são representantes desse casal. Por isso os casamentos reais são tão populares. Hera, portanto, representa a evolução da mulher que cansa da pegação e vai se dedicar à relação conjugal. Atena é a deusa mais “hypada” do panteão: é a mais sábia, a deusa que rege as artes, o artesanato. Bela como Afrodite, fiel como Hera, ela que decide qualquer julgamento. Na mitologia romana era chamada de Minerva. O voto de Minerva é aquele que decide as disputas sem solução.Atena é a guia oculta da volta para casa de Odisseu. Quando ele fica preso na ilha de Calipso, é Atena que intercede para Zeus liberar a sua volta. A guerra, portanto, é entre uma deusa mais primitiva contra outra mais sábia e evoluída. O resultado da guerra é fácil de prever.Esse artigo está ficando longo, então vou falar mais rapidamente sobre Odisseu/Ulisses. Se você que está do outro lado da tela quiser, posso fazer outro artigo sobre ele. Coloca aqui nos comentários.Odisseu era meio baixinho e atarracado, e representa uma mudança na humanidade, do herói belo e invencível que era Aquiles, o camisa dez dos gregos que arrepiava para cima dos troianos, mas tinha um tendão meio bichado. E Odisseu, que era mais astuto, entendia o jogo e sabia como ganhar. Ele não se morde de culpa por isso, como no filme de Nolan. A vaidade de Odisseu foi afrontar os deuses e se envaidecer da sua astúcia e inteligência. Mas ele só consegue voltar, depois de vinte anos, porque ele sabia desconfiar das aparência e enfrentar, com incrível coragem e artimanhas, todos os monstros que esperam por ele no mar.Hoje, quase três mil anos depois, temos uma civilização adolescente onde as mulheres se fixam na beleza e sedução de Afrodite e acaba perdendo contato com outros aspectos do Feminino. E os homens querem ser potentes e usar a força, como Aquiles, sem a esperteza e a sabedoria de Odisseu. Por isso vemos a nossa perda de coragem para enfrentar tanta coisa que nos oprime.“A Odisseia” de Nolan, por seus próprios caminhos, fala sobre isso. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;&nbsp;

A Odisseia interior

Na maior parte do tempo, o melhor uso de um CEO é parecer que ele não está fazendo nada. É o artigo mais difícil que já escrevi, porque dito assim soa indefensável.



Eu escuto a versão contrária toda semana. CEO bom é CEO na rua. Vendendo, circulando por evento, fazendo network, voando pra São Paulo, pra Nova York, com a agenda lotada de café estratégico. Eu discordo, e discordo com convicção construída dentro de uma empresa de 300 pessoas. A rua importa, mas com estratégia e hora marcada, não o tempo todo. O líder empresarial de verdade está dentro da organização, construindo a organização. Conversando com o time, formando líderes, escutando cliente pra aprender. E fazendo o trabalho que ninguém vê: definir onde a empresa está, decidir onde ela precisa chegar, e desenhar o caminho entre esses dois pontos. A matéria-prima disso tudo é uma só. Pensar.



Em 2017, numa conversa gravada na Universidade Columbia, Charlie Rose folheou a agenda de Warren Buffett na frente de Bill Gates. Um caderninho de papel, quase vazio. Rose estranhou. E o Gates, que já tinha levado esse susto anos antes, resumiu o aprendizado: sentar e pensar pode ser uma prioridade muito maior do que lotar o calendário. Encher cada minuto da agenda não é prova de seriedade. O homem da agenda vazia construiu uma das maiores fortunas da história com, nas contas dele mesmo, cerca uma dúzia de decisões realmente boas em quase seis décadas. Uma a cada cinco anos.



<h2 class="wp-block-heading">O retrato que me incomodou</h2>



Quando fui atrás do retrato real do cargo, esperava encontrar munição contra o mito do CEO vendedor. Encontrei mais do que isso.



Porter e Nohria, de Harvard, fizeram  um dos maiores estudos já feitos sobre o tempo de CEOs: 27 executivos de grandes empresas rastreados 24 horas por dia, em blocos de 15 minutos, por 13 semanas cada um. Sessenta mil horas de dados. Esses CEOs trabalharam 62,5 horas por semana, passaram 72% do tempo em reuniões e dedicaram 21% a estratégia. Com clientes? Três por cento. Menos tempo do que gastaram com consultores. Nem nas maiores empresas do mundo o trabalho real do CEO é vender. O cargo, medido minuto a minuto, é outro: alinhar liderança, revisar o negócio, decidir direção, comunicar.



Mas o número que me incomodou de verdade foi outro, e ele joga contra os CEOs, não a favor. Aqueles executivos passaram só 28% do tempo de trabalho sozinhos. E quase 60% desse tempo sozinho veio picado em blocos de uma hora ou menos. Presta atenção no que isso significa: o trabalho que só o CEO pode fazer, o de pensar a empresa, é o mais desprotegido da agenda dele. Reunião marca hora. Cliente liga. Urgência aperta. Pensamento não manda convite de calendário. Se o CEO não defender esse espaço à força, a agenda vira uma sequência de reações, e a empresa passa a ser dirigida pelos eventos, não por uma tese.



<h2 class="wp-block-heading">Ponto A e ponto B</h2>



O trabalho de direção começa com uma pergunta que parece banal: onde esta empresa está hoje, e onde ela precisa estar daqui a alguns anos?



Eu chamo isso de ponto A e ponto B. O ponto A é a posição real: o que a empresa sabe fazer, pra quem, com que forças e com que fraquezas. Sem maquiagem, porque ponto A maquiado gera estratégia de fantasia. O ponto B é a visão de longo prazo, o lugar que a empresa escolheu ocupar no mercado. E estratégia é o caminho deliberado entre os dois. Não é meta de crescimento nem lista de iniciativas. É a tese de como vencer.



A parte que quase todo mundo pula é a renúncia. Definir o ponto B obriga a decidir em que jogo a empresa não vai jogar, que cliente ela não vai atender, que receita ela vai recusar. Eu aprendi na prática, dizendo não pra contrato que não cabia na tese, que a estratégia aparece muito mais no que a empresa recusa do que no que ela anuncia. E renúncia é uma decisão que nenhum diretor comercial pode tomar sozinho, porque dói no número dele. Só o CEO carrega o mandato pra isso.



Aqui entra a governança, e eu prefiro a régua dura. Nas empresas com conselho de administração, a divisão desenhada pelo código do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), é a que eu defendo: o conselho direciona, desafia, aprova e monitora; quem formula e executa a estratégia é a diretoria, liderada pelo CEO. Se um dia o conselho precisar formular a estratégia no meu lugar, o diagnóstico é simples: o CEO virou o problema. E quem não tem conselho nenhum, que é a realidade da maioria das empresas fundadas pelo dono no Brasil, carrega um risco que eu conheço por dentro: o CEO que pensa sem prestar contas do pensamento a ninguém.



<h2 class="wp-block-heading">Vantagem competitiva, o trabalho que nunca fecha</h2>



Se eu tivesse que reduzir a função a uma única atribuição, seria esta: buscar vantagem competitiva e fazer ela acontecer.



Falo de um jeito simples, porque o termo sofreu inflação. Ter vantagem competitiva é entregar algo que o cliente valoriza de um jeito que o concorrente não consegue copiar rápido. O teste que eu aplico tem duas perguntas. Primeira: isso melhora meu caixa de verdade, via preço, custo ou volume? Segunda: o que impede o concorrente de montar igual em um ou dois ciclos? Sem resposta boa pra segunda pergunta, não existe vantagem. Existe uma promoção temporária. Atendimento melhor, entrega mais rápida, time mais qualificado: nada disso é vantagem enquanto puder ser replicado, porque boa prática se difunde rápido.



Eu vivi esse mecanismo na pele. A Dataside foi a primeira empresa do Brasil a certificar ISO 42001, a norma de gestão de inteligência artificial. No dia da certificação, aquilo era diferenciação pura: nenhum concorrente tinha. Hoje eu opero sabendo que cada concorrente relevante vai certificar também. A pergunta que me acompanha não é "qual é a nossa vantagem". É "qual vai ser a próxima, e o que eu estou construindo hoje pra ela existir quando a atual for copiada".



O Belake me ensinou isso pela mão mais dura, a minha própria. Comecei aquele negócio com uma tese, e no meio do caminho enxerguei que o primeiro desenho não ia me levar aonde eu queria chegar. Preferi mudar de rota. Reconstruí a aposta em cima das parcerias que eu sabia que sustentavam valor de verdade, Databricks, Snowflake, Microsoft, AWS e agora a<ins>&nbsp;Anthropic</ins>, em vez de perseguir todo contrato que aparecia, inclusive <ins>os</ins> de aceleradora, só porque fechava<ins>m</ins>&nbsp;rápido. O negócio que saiu dessa virada ficou mais forte do que o que eu mirava no primeiro dia. E eu só enxerguei a hora de mudar porque estava com a cabeça no lugar certo, estudando, pensando, procurando diferenciação o tempo todo. Fundador afogado na operação não vê o momento de pivotar. Vê o incêndio da semana.



Os dados dizem que essa corrida encurtou pra todo mundo. Rita McGrath vasculhou 4.793 empresas listadas com valor de mercado acima de 1 bilhão de dólares atrás das que cresceram o lucro em pelo menos 5% ao ano, todos os anos, entre 2000 e 2009. Achou 10. Dez em quase cinco mil. O tempo médio de permanência de uma empresa no índice S&amp;P 500, as 500 maiores dos Estados Unidos, conta a mesma história: dado da consultoria Innosight, caiu de 33 anos em 1964 pra 24 em 2016, com projeção de 15 a 20 pra esta década.



Isso muda a natureza do cargo. Como a vantagem é perecível, o trabalho é um ciclo que não fecha nunca. E um ciclo desses não se sustenta correndo. Se sustenta pensando.



<h2 class="wp-block-heading">Pensar é o trabalho</h2>



Na minha agenda existem blocos que ninguém pode marcar por cima. O planejamento semanal tem dia e hora fixos. Os blocos de trabalho estratégico também. Já me chamaram de inflexível por causa disso, e aceito a acusação: é a parte do trabalho que, se eu não fizer, ninguém na Dataside fará.



Os melhores operadores do mundo blindam esse tempo sem pedir desculpa. Jeff Bezos descreveu o próprio cargo assim: executivo sênior é pago pra tomar um número pequeno de decisões de alta qualidade. Três boas decisões por dia bastam. Bill Gates ia mais longe: duas vezes por ano sumia por sete dias numa cabana, sozinho, lendo memorandos e pensando no futuro da empresa. Da Think Week de 1995 saiu o documento que redirecionou a Microsoft inteira pra internet.



E não é folclore de bilionário. Num experimento de campo de Francesca Gino e Gary Pisano, de Harvard, num centro de treinamento na Índia, o grupo que fechava o dia com 15 minutos de reflexão escrita sobre o que tinha aprendido performou 22,8% melhor no teste final do que o grupo que usou os mesmos 15 minutos pra trabalhar mais. Refletir bateu produzir.



Agora cruza isso com o retrato lá de cima: o mesmo cargo que decide o destino de milhares de pessoas opera com o tempo de pensar espremido em cacos de menos de uma hora. Quando alguém olha pra um CEO parado e conclui que ele não está fazendo nada, muitas vezes está olhando pro momento de maior alavancagem da semana daquela empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicar até parecer exagero</h2>



Pensar sozinho não move empresa nenhuma. A decisão só vira realidade quando atravessa a organização, e ela atravessa por um único canal: os líderes.



Por isso o CEO precisa estar o tempo inteiro comunicando visão. Mostrando onde estamos, dando visibilidade do caminho, repetindo o ponto B até parecer redundante. Quando eu acho que já comuniquei demais, é sinal de que a mensagem está começando a chegar na ponta. E comunicação sem sustentação vira discurso: o trabalho com a camada de liderança tem três verbos, comunicar a direção, dar suporte real (recurso, decisão rápida, obstáculo removido) e garantir que o combinado está acontecendo. Cobrança sem suporte é abandono com metas.



Tem lastro empírico nisso, e ele é forte. Um estudo de Bandiera, Hansen, Prat e Sadun, com 1.114 executivos de seis países, Brasil incluído, separou dois estilos de comportamento de CEO: o que passa o dia em interações um a um com a operação, e o que concentra o tempo em reuniões com a alta liderança e comunicação. As empresas do segundo grupo performaram melhor, e o efeito só aparece três anos depois da chegada do CEO. Trabalho de direção não dá resultado no trimestre. Dá resultado quando a organização inteira já foi moldada por ele.



Escutar cliente entra com propósito específico. Eu não visito cliente pra resolver problema pontual de projeto nem pra fechar o pedido do mês. Visito pra aprender: entender o problema que ainda não virou demanda, escutar o que o mercado diz baixinho antes de virar concorrência de proposta. O sinal de que a vantagem está sendo copiada aparece primeiro na borda da empresa, na mesa do cliente, nunca no relatório que chega filtrado na minha sala. Ir pra São Paulo toda semana, sem tese por trás, é só movimento. E movimento é o disfarce favorito da falta de direção.



<h2 class="wp-block-heading">A agenda como raio-x</h2>



Sobre a jornada de 14, 15 horas que virou troféu no LinkedIn: os CEOs daquele estudo de Harvard, à frente de empresas gigantes, trabalham menos de 10 horas por dia útil. Muito, mas longe do heroísmo que se romantiza por aí. E o problema da jornada de 15 horas está menos no número e mais no que ela denuncia. CEO que precisa de 15 horas está, quase sempre, executando o trabalho de outra pessoa: fechando venda que o comercial deveria fechar, resolvendo entrega que a operação deveria resolver, decidindo o que um líder deveria decidir. Jornada infinita não é dedicação. É o sintoma de um sistema que não foi construído.



Toda semana eu aplico um teste de duas perguntas em cada bloco que entra na minha agenda: isso precisa ser feito, ou isso é o que eu quero fazer? A distinção é do Peter Drucker, mas a agenda é minha, e a diferença entre as duas perguntas paga o salário de um CEO. O que só eu posso fazer está protegido? Ou foi comido pelo que qualquer pessoa da empresa poderia fazer no meu lugar? Fundador sofre nesse teste mais do que executivo de carreira, porque fundador sabe fazer quase tudo da própria empresa, e saber fazer é a maior tentação de fazer. Cada hora que eu gasto no que outra pessoa da Dataside faria é uma hora roubada da única coisa que ninguém pode fazer por mim.



<h2 class="wp-block-heading">Onde a minha tese apanha</h2>



Uma tese só fica forte depois de apanhar. Essa leva quatro golpes, e eu prefiro respondê-los aqui do que fingir que não existem.



O primeiro golpe: consultoria vende relacionamento sênior, e o dono que some da rua seca o funil de vendas. Tem verdade aqui. Um estudo recente da Harvard Business Review com 1.800 sócios de firmas de serviços profissionais mostrou que os sócios de maior performance comercial são os que dedicam tempo consistente a desenvolvimento de negócio. Minha resposta é uma distinção que o discurso raso atropela: uma coisa é vender no lugar do sistema, outra é vender como CEO. Cobrir a meta do time, dar desconto pra fechar o mês: patologia. Sentar com o CEO do cliente estratégico, abrir a parceria que muda o posicionamento, segurar a renovação da conta âncora: atribuição do cargo, porque tem mesa em que só CEO senta. Se a venda não acontece sem mim, meu trabalho não é fechar a venda: é corrigir o sistema que não vende, trocando, desenvolvendo ou apoiando o líder da área até a máquina rodar sem mim.



O segundo golpe: founder mode, o modo de gestão que Paul Graham defendeu no ensaio que virou bandeira, o fundador enfiado no detalhe em vez de delegar. Musk dormindo no chão da fábrica, o CEO da NVIDIA com 60 subordinados diretos. O golpe diz: os maiores criadores de valor da década estão enterrados na operação, não numa sala pensando. Minha leitura é outra. Cada um escolheu o detalhe que era o sistema da empresa dele e mergulhou ali, no momento em que aquele detalhe decidia o jogo. O CEO se aloca no ponto de maior alavancagem do momento. Às vezes esse ponto é uma sala silenciosa, às vezes é o chão da fábrica. Nunca é a rotina de outra pessoa.



O terceiro golpe é o do estágio, e é o mais justo. Essa tese pressupõe que existe uma máquina: liderança minimamente provada, caixa que compra tempo, nenhum incêndio existencial. Uma startup antes de validar o produto não tem o que planejar em sala fechada; a estratégia dela é uma hipótese que só se testa vendendo, e quem vende é o fundador. Empresa em crise pede o CEO dentro da operação. Concedo tudo isso sem dor, porque o vício dominante do fundador brasileiro é o oposto. É nunca sair da operação, seguir sendo o melhor vendedor e o melhor entregador da própria empresa dez anos depois da fundação, trabalhando 14 horas por dia num negócio que não cresce além da agenda dele. Pra cada CEO que quebrou por excesso de contemplação, eu te mostro dez empresas que estagnaram porque o dono nunca construiu nada além de si mesmo.



O quarto golpe é o mais afiado: pensar é a única atribuição executiva que não se observa. Vendedor tem pipeline, operação tem margem, e o CEO pensador tem a palavra dele. Eu já me peguei chamando de pensamento estratégico o que era só adiamento com verniz nobre, então falo disso por dentro. A resposta que encontrei é não deixar o pensar sem artefato: uma tese com data, uma decisão registrada com as premissas do momento, um plano que os sócios ou o conselho podem desafiar seis meses depois com o papel na mão. É isso que separa o CEO que pensa do CEO que se esconde atrás do verbo pensar.



<h2 class="wp-block-heading">O que eu defendo</h2>



O CEO é o único responsável por ligar o ponto A ao ponto B: definir a visão de longo prazo, construir a estratégia que chega lá e renovar a vantagem competitiva antes que a atual seja copiada, porque ela vai ser copiada. Esse trabalho se faz dentro da organização. Pensar com tempo protegido. Comunicar visão até cansar. Formar e cobrar os líderes que executam. Escutar cliente pra aprender. Vender, o CEO vende na única mesa em que só ele senta, e nunca no lugar do sistema comercial que tem obrigação de construir. Quando algo não funciona sem ele, a conclusão nunca é "então eu faço". É "o sistema está errado, e consertar o sistema é meu".



De fora, eu sei, parece pouco. Uma agenda com espaços em branco, poucas viagens, nenhuma correria visível. A agenda vazia do Buffett rende há décadas mais do que a agenda lotada de quase todos os executivos do planeta. Então faça o teste. Olhe a sua agenda desta semana. Se não tem nenhum bloco que só você poderia preencher, você ainda não virou o CEO da sua empresa. Virou o funcionário mais caro dela.

O CEO que não faz nada

Durante muito tempo, aquela empresa funcionou dentro da normalidade. As vendas aconteciam, os funcionários apresentavam boa produtividade, as máquinas operavam sem grandes problemas e os resultados eram satisfatórios. Até que, inesperadamente, tudo começou a mudar.Primeiro, surgiram defeitos frequentes nos equipamentos. Depois, aumentaram as faltas, os atestados médicos e os pedidos de demissão. Pequenos desentendimentos se transformaram em conflitos, a produtividade caiu e o ambiente ficou pesado.Na área comercial, a situação não era diferente. Clientes antigos se afastaram, negociações deixaram de avançar e as vendas diminuíram. O caos havia se instalado.Preocupado, o empresário buscou soluções. Contratou consultorias, promoveu treinamentos, substituiu funcionários, revisou processos e investiu em manutenção.Algumas medidas apresentavam melhorias temporárias, mas os problemas continuavam. Eram praticamente as mesmas pessoas, os mesmos equipamentos e a mesma administração. Afinal, o que havia mudado?Foi então que surgiu uma possibilidade até aquele momento não considerada: a influência da qualidade energética do ambiente empresarial. O empresário conheceu a Reprogramação em Sincronia Sistêmica®, uma abordagem voltada ao equilíbrio do campo energético e informacional do ambiente, sem reuniões, treinamentos ou interferências na rotina operacional.O sistema foi implantado e nas semanas seguintes, começaram a ser percebidas mudanças. Os conflitos diminuíram, o relacionamento entre os funcionários melhorou e a equipe recuperou parte do comprometimento.As operações ganharam regularidade, as negociações voltaram a evoluir e novas oportunidades comerciais surgiram.Não aconteceu tudo de uma vez. A empresa continuou enfrentando os desafios naturais do negócio, mas o ambiente tornou-se mais equilibrado e os problemas deixaram de se acumular como antes. Aos poucos, a normalidade foi restabelecida.O empresário compreendeu que uma empresa não é formada apenas por pessoas, equipamentos e processos. Existe também um ambiente onde todos esses elementos interagem continuamente.A Sincronia Sistêmica® passou a integrar sua visão de gestão, como recurso complementar às decisões e ações administrativas.Aquela experiência deixou uma reflexão importante: quando problemas diferentes começam a acontecer simultaneamente e de forma recorrente, talvez seja necessário olhar além das causas individuais e considerar também a qualidade do ambiente onde tudo acontece.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em qualidade do ambiente empresarialwww.isnaramaral.com.br

Quando o caos se instala na empresa

Até pouco tempo, preparar um executivo para falar com a imprensa significava ajudá-lo a organizar suas mensagens, responder perguntas difíceis e transmitir segurança durante uma entrevista. Essas habilidades continuam fundamentais. Mas a Inteligência Artificial acrescentou uma nova dimensão à comunicação corporativa.Hoje, uma declaração pode ser gravada, transcrita automaticamente, transformada em reportagem, compartilhada nas redes sociais e resumida por ferramentas digitais. Uma frase dita durante uma entrevista pode continuar circulando muito depois daquele encontro, inclusive fora do contexto em que foi originalmente apresentada. Isso muda a responsabilidade de quem ocupa posições de liderança.O executivo já não precisa apenas saber falar bem. Precisa garantir, tanto quanto possível, que suas ideias sejam compreendidas corretamente quando circularem por diferentes canais.A comunicação de um líder deixou de terminar quando a entrevista acaba.Imagine que um jornalista pergunte ao presidente de uma empresa se a organização pretende investir em novas tecnologias. Ele responde: “Sim, estamos avaliando algumas possibilidades.”Durante a conversa, a declaração pode fazer sentido. Mas, se esse trecho aparecer isolado em uma transcrição, em um resumo ou em uma publicação nas redes sociais, pouco será compreendido sobre a intenção da empresa.Uma resposta mais completa poderia ser: “Estamos avaliando o uso de Inteligência Artificial para melhorar nossos processos de atendimento, com foco em produtividade e qualidade da experiência do cliente.” A diferença não está em utilizar palavras mais sofisticadas, está em oferecer contexto.Essa é uma habilidade que deveria fazer parte da preparação de qualquer liderança: construir mensagens capazes de preservar seu significado mesmo quando apresentadas separadamente da pergunta original.Não significa falar de maneira artificial ou repetir expressões previamente decoradas. Significa compreender que uma declaração pública pode assumir diferentes formatos e alcançar públicos que não participaram da conversa.Existe uma percepção equivocada de que um executivo demonstra conhecimento quando utiliza linguagem complexa.Na prática, a capacidade de explicar assuntos difíceis com clareza costuma revelar um domínio mais consistente do tema.Um diretor financeiro que consegue explicar os impactos de uma mudança tributária na rotina das empresas oferece uma contribuição mais relevante do que aquele que apenas reproduz conceitos técnicos.O mesmo vale para um especialista em tecnologia que traduz aplicações de Inteligência Artificial em consequências concretas para clientes, profissionais e organizações. Isso não significa eliminar a complexidade dos assuntos. Significa organizá-la.O desafio é comunicar ideias de maneira acessível, sem comprometer a precisão. Em um ambiente no qual informações são constantemente resumidas e redistribuídas, essa competência ganha ainda mais importância.Executivos são frequentemente convidados a comentar tendências, mudanças de comportamento e perspectivas econômicas, mas existe uma diferença significativa entre emitir uma opinião e oferecer uma análise fundamentada.Dizer que pequenas empresas enfrentam dificuldades financeiras é uma afirmação genérica. Apresentar os resultados de uma pesquisa sobre fluxo de caixa, explicar a metodologia utilizada e analisar o que os dados revelam oferece uma contribuição muito mais consistente.A informação deixa de depender exclusivamente da autoridade do cargo ocupado por quem fala, passa a ser sustentada por evidências. Esse cuidado também ajuda a fortalecer a reputação da empresa, porque demonstra compromisso com a qualidade da informação compartilhada.Em tempos de circulação acelerada de conteúdos, a credibilidade depende cada vez mais da capacidade de sustentar aquilo que se afirma.Outro desafio importante é o posicionamento. Muitos líderes desejam participar de entrevistas, eventos e debates, mas não definem claramente quais assuntos estão preparados para discutir.O resultado pode ser uma presença pública dispersa, sem conexão consistente com a experiência profissional ou com os objetivos da organização.Um executivo de tecnologia, por exemplo, pode dominar profundamente determinados aspectos da transformação digital, mas não necessariamente todos os temas relacionados à Inteligência Artificial.Um diretor de recursos humanos pode contribuir de maneira relevante para discussões sobre liderança, desenvolvimento profissional e cultura organizacional, desde que tenha conhecimento e experiências concretas para compartilhar.É essa combinação entre experiência, consistência e contribuição pública que sustenta o chamado Thought Leadership. Ser reconhecido como referência não significa comentar todos os assuntos do momento. Significa desenvolver uma presença relevante naqueles temas em que se tem algo verdadeiro e útil a acrescentar.A expansão das buscas por Inteligência Artificial trouxe novas perguntas para as empresas. Como uma organização é apresentada quando alguém pesquisa seu setor? Quais especialistas são associados a determinados assuntos? Que informações públicas ajudam a explicar a experiência e a atuação de uma marca?Essas questões fazem parte das discussões sobre GEO, sigla para Generative Engine Optimization, que reúne estratégias relacionadas à presença de informações nas experiências de busca com IA.Entretanto, é importante evitar uma interpretação simplista: não existe uma fórmula que garanta que determinada entrevista será citada por uma ferramenta de Inteligência Artificial.As plataformas utilizam diferentes mecanismos para selecionar e apresentar informações, e seus resultados podem variar.O que as empresas podem fazer é construir uma presença pública mais consistente, baseada em conteúdo relevante, informações verificáveis e participação qualificada em discussões de seus mercados.Nesse contexto, a comunicação de executivos assume um papel importante. Uma entrevista bem conduzida pode contribuir para uma reportagem relevante. Uma sequência de análises fundamentadas pode fortalecer o reconhecimento de um especialista. E a continuidade dessa presença ajuda a consolidar associações entre uma organização e os temas que domina.Não se trata de falar para algoritmos. Trata-se de comunicar conhecimento de forma que ele tenha valor para as pessoas, independentemente do canal pelo qual será encontrado.Depois de mais de duas décadas trabalhando com comunicação e relacionamento com a imprensa, observo que a preparação de porta-vozes precisa considerar esse novo ambiente.Os exercícios tradicionais continuam necessários: simulação de entrevistas, construção de mensagens-chave, preparação para perguntas difíceis e gerenciamento de situações sensíveis, mas podemos acrescentar uma prática especialmente útil: gravar uma resposta, gerar sua transcrição automática e avaliar se a mensagem continua compreensível sem a pergunta original.Também vale observar o que acontece quando uma declaração é reduzida a uma frase ou apresentada em formato de resumo. O sentido permanece? Os dados continuam corretos? A posição do executivo pode ser compreendida sem interpretações equivocadas?Esses exercícios não garantem que sistemas automatizados reproduzirão perfeitamente uma informação. Mas ajudam a identificar fragilidades de comunicação que muitas vezes passam despercebidas durante uma entrevista.A preparação de um porta-voz precisa considerar não apenas o momento em que ele fala, mas também a trajetória que suas palavras poderão percorrer.Existe uma razão pela qual a comunicação não deveria ser tratada apenas como responsabilidade dos departamentos de marketing ou relações públicas.As declarações de um executivo podem influenciar a percepção de colaboradores, clientes, investidores, parceiros e da sociedade.Uma mensagem mal formulada pode produzir dúvidas. Uma análise consistente pode ampliar a confiança. Uma postura transparente diante de questões difíceis pode fortalecer a credibilidade institucional.Por isso, comunicar não é simplesmente transmitir informações. É exercer liderança.Na era da IA, o diferencial de um executivo não será apenas sua capacidade de aparecer. Será sua capacidade de contribuir com ideias relevantes, ser compreendido e construir credibilidade ao longo do tempo.&nbsp;

Pegando o eleitor pelas tripas

Marco Antonio Spinelli

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Marco Antonio Spinelli

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