A pergunta que o board deveria fazer antes de aprovar o portfólio

Antes de perguntar qual projeto aprovar, o board deveria perguntar qual proporção do portfólio é exploração e qual é operação. A maioria das empresas não sabe responder.

Toda empresa que apresenta seu portfólio de projetos ao conselho de administração apresenta uma lista. Às vezes bem-organizada, com categorias, prioridades e estimativas de retorno. Às vezes um conjunto de projetos agrupados por área. Raramente o portfólio responde, antes de qualquer aprovação individual, à pergunta mais estratégica: qual é o equilíbrio entre o que a empresa está explorando e o que está operando?

Essa distinção — entre exploitation (otimizar o que já existe) e exploration (buscar o que ainda não existe) — foi formalizada por James March em 1991, mas o desafio de balanceá-las é mais antigo do que o conceito. A pesquisa de Tushman e O’Reilly sobre ambidestria organizacional nas décadas seguintes documentou o que a observação empírica de líderes já sugeria: empresas que investem apenas em exploração ficam sem caixa antes de descobrir algo novo. Empresas que investem apenas em operação ficam eficientes em entregar o que o mercado vai parar de precisar.

O que acontece quando o portfólio não tem proporção explícita

Quando o portfólio não classifica projetos pelo tipo de incerteza que carregam, o que tende a acontecer é previsível. Os projetos de exploração competem por recursos com os projetos de operação usando os mesmos critérios de aprovação: ROI projetado, cronograma estimado, escopo definido. E projetos de exploração, por definição, têm ROI incerto, cronograma impreciso e escopo que vai mudar. Eles perdem a competição.

O resultado é um portfólio que parece equilibrado na apresentação, porque inclui alguns projetos rotulados como “inovação”, mas que na prática é pesado em projetos cujo retorno é mais fácil de calcular — porque o retorno de projetos incrementais é mais fácil de calcular. Não porque a empresa decidiu otimizar para o curto prazo. Mas porque o processo de aprovação, sem querer, seleciona projetos que se parecem menos com exploração.

Como a pergunta muda a conversa

Quando o board ou o comitê de portfólio começa com a pergunta sobre proporção — qual percentual do investimento está em exploração, qual em otimização, e qual essa proporção deveria ser dada a estratégia de médio prazo — a natureza da conversa muda. Em vez de avaliar cada projeto individualmente como se fossem comparáveis, a instância estratégica primeiro define o mix que quer ter. Depois avalia projetos dentro de cada categoria.

Essa distinção não é apenas conceitual. Ela muda os critérios de aprovação. Um projeto de exploração não deveria ser avaliado pelo ROI projetado — porque a projeção de ROI de um projeto que ainda está descobrindo o que fazer é uma ficção bem-formatada. Deveria ser avaliado pela qualidade das hipóteses que vai testar, pela rapidez com que vai gerar aprendizado e pela clareza dos critérios de go/no-go a cada fase. Um projeto de operação, ao contrário, pode e deve ser avaliado por ROI, prazo e aderência ao escopo — porque esses critérios fazem sentido quando o trabalho é suficientemente conhecido.

O que a pesquisa diz sobre proporções

Não existe uma proporção universal entre exploração e operação que funcione para todas as empresas em todos os setores. A pesquisa sobre ambidestria organizacional é consistente em dizer que a proporção certa depende de velocidade de mudança do setor, posição competitiva da empresa e horizonte de planejamento relevante para o negócio.

O que a pesquisa de Tushman, O’Reilly e colaboradores indica é que a proporção precisa ser explícita — não emergir como subproduto de um processo de aprovação de projetos. Empresas que deixam a proporção ser determinada pela competição por recursos entre projetos de tipos diferentes tendem a subestimar exploração sistematicamente, porque o viés de curto prazo nos processos de alocação é documentado e robusto.

O conselho que consegue fazer a pergunta sobre proporção antes de aprovar projetos individuais não está apenas sendo mais estratégico. Está corrigindo um viés estrutural que o processo de portfólio, sem intervenção explícita, introduz na alocação de recursos. É uma correção metodológica que tem consequências práticas para a capacidade de a empresa inovar — ou não — no médio prazo.

Decisão sem critério não é estratégia. É sorte com boa apresentação.