Nos últimos anos, participei de muitas reuniões em que alguém fazia uma pergunta simples e ninguém na sala conseguia responder na hora. Quanto compramos daquele fornecedor no ano? Esse pedido está coberto por contrato? Por que essa requisição está parada há duas semanas? A resposta quase sempre era a mesma: “vou levantar e te mando”.

O curioso é que essas empresas não tinham falta de dados. Tinham sistemas, relatórios, painéis coloridos atualizados com frequência. O problema era outro. A informação existia, mas o caminho até ela era longo demais para o ritmo das decisões.

Durante muito tempo, a resposta das organizações para esse problema foi produzir mais visualizações. Mais um dashboard para a diretoria, mais um relatório para a área, mais uma aba na planilha consolidada. Acredito que esse ciclo está chegando ao limite.

O dashboard responde às perguntas que alguém previu

Não tenho nada contra dashboards. Eles são excelentes para acompanhar indicadores, comparar períodos e criar uma linguagem comum entre áreas. Uma boa reunião de resultados depende deles.

Mas todo dashboard nasce de uma suposição: a de que sabemos, com antecedência, quais perguntas serão importantes. Na prática, as perguntas mais relevantes do dia a dia raramente cabem nessa previsão. Elas surgem no meio de uma negociação, antes de uma aprovação, quando um fornecedor atrasa. E, quando surgem, quem precisa da resposta geralmente não tem tempo de pedir um novo relatório.

O resultado é um paradoxo conhecido em muitas empresas: muita informação disponível e pouca informação utilizada na hora em que ela faria diferença.

A pressão por fazer mais com menos mudou a equação

Esse problema sempre existiu, mas ficou mais caro. O estudo 2026 Procurement Key Issues, do The Hackett Group, mostra que as áreas de Compras enfrentam carga de trabalho cerca de 8% maior em um cenário de equipes e orçamentos menores. Quando o volume de demandas cresce e o time encolhe, cada hora gasta procurando informação é uma hora a menos de análise, negociação e estratégia.

Não por acaso, o mesmo levantamento aponta que 43% das organizações já buscam ativamente implantar inteligência artificial em Compras, quase o dobro do ano anterior. As empresas perceberam que o gargalo não está apenas em executar processos, mas em transformar informação em resposta.

Perguntar é uma forma diferente de acessar a informação

A inteligência artificial abre uma possibilidade que muda a lógica do acesso aos dados: em vez de navegar até a informação, o profissional pode perguntar por ela. Em linguagem natural, do jeito que perguntaria a um colega.

Isso parece apenas uma mudança de interface, mas tem um efeito mais profundo. Quando o ponto de partida deixa de ser o sistema e passa a ser a dúvida de negócio, a informação deixa de depender de quem sabe operar relatórios. Um gestor, um requisitante ou um comprador recém-chegado conseguem obter respostas que antes passavam por um analista.

Essa democratização tem valor. Mas, para mim, o ponto mais importante é outro.

A competência que volta a ser rara

Quando encontrar a informação fica fácil, o diferencial passa a ser saber o que perguntar. E essa é uma competência que muitas organizações deixaram de desenvolver, justamente porque o esforço de chegar ao dado consumia toda a energia disponível.

Uma boa pergunta tem objeto, critério e recorte. Ela parte de uma hipótese de negócio e leva à próxima pergunta. “Quanto gastamos com essa categoria?” é um começo. “Quais fornecedores concentraram o aumento, em quais unidades e com quais pedidos fora de contrato?” é uma investigação.

A pesquisa Global CPO Survey 2025, da Deloitte, aponta a alfabetização digital como competência central para as equipes de Compras, não apenas no nível individual, mas como capacidade coletiva da função. Na minha leitura, saber formular perguntas aos dados e interpretar as respostas com senso crítico é uma das expressões mais concretas dessa alfabetização.

Mas a pergunta só é tão boa quanto os dados por trás dela

Há um cuidado que gosto de fazer quando falo deste tema. A possibilidade de perguntar não resolve, sozinha, problemas estruturais. Se requisições, pedidos, contratos e fornecedores estão espalhados em sistemas que não conversam entre si, a resposta vai refletir essa fragmentação.

Também não dá para ignorar a governança. Quanto mais fácil perguntar, mais importante é definir quem pode acessar o quê. Preços negociados e condições contratuais não deveriam estar a uma pergunta de distância de qualquer usuário.

Por isso, não defendo trocar dashboards por chatbots. Defendo uma mudança de prioridade: em vez de investir na próxima visualização, investir em dados conectados, regras claras de acesso e equipes preparadas para perguntar melhor.

O que eu faria a partir de amanhã

Se eu estivesse começando essa jornada hoje, faria três coisas. Listaria as perguntas que a equipe faz toda semana e que ainda dependem de alguém “levantar e mandar”. Verificaria se os dados necessários para respondê-las estão, de fato, ligados entre si. E começaria a tratar a habilidade de perguntar como algo a ser desenvolvido, compartilhado e valorizado na equipe.Os dashboards vão continuar nas nossas telas, e isso é bom. Mas as empresas que vão decidir melhor nos próximos anos não serão as que têm mais painéis. Serão as que conseguem, no momento certo, fazer a pergunta certa aos seus dados e confiar na resposta.