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Acordo leva catálogo da Funktoon aos canais B2C e B2B da Ubook e adiciona uma nova vertical ao ecossistema de conteúdo da plataforma



A Ubook e a Funktoon anunciaram uma parceria para ampliar a distribuição de webtoons no mercado brasileiro. O acordo incorpora esse formato ao ecossistema de conteúdo da Ubook e cria novos caminhos para que o catálogo da Funktoon alcance consumidores, empresas e parceiros comerciais.



Com a parceria, os conteúdos da Funktoon poderão integrar produtos de assinatura da Ubook e também projetos desenvolvidos no mercado B2B. O movimento amplia a presença da companhia em formatos digitais de entretenimento e leitura, ao lado de audiolivros, ebooks, podcasts, séries e produções originais.



<h2 class="wp-block-heading">Catálogo reúne milhares de autores e episódios</h2>



A Funktoon reúne atualmente mais de 4 mil autores e 15 mil episódios publicados, além de registrar cerca de 3 milhões de visitas por mês.



A plataforma trabalha com webtoons, quadrinhos e literatura independente, combinando títulos gratuitos e pagos e oferecendo espaço também para autopublicação.



Para a Ubook, a chegada desse catálogo faz parte de uma estratégia de diversificação de formatos e ampliação das possibilidades de consumo dentro da plataforma.



“Estamos em um momento de forte investimento em conteúdo na Ubook, tanto em produções brasileiras quanto na ampliação do nosso catálogo internacional. A parceria com a Funktoon faz parte desse movimento: queremos incorporar novos formatos, alcançar públicos diferentes e ampliar as possibilidades de distribuição e consumo de conteúdo dentro do nosso ecossistema”, afirma Luiz Fernando Pedroso, CEO da Ubook.



<h2 class="wp-block-heading">Parceria amplia canais para autores e obras</h2>



Do lado da Funktoon, o acordo representa a entrada do catálogo em novos ambientes de distribuição e a possibilidade de alcançar leitores que já consomem outros formatos dentro da Ubook.



“Quadrinho brasileiro precisa estar onde o leitor já está. Com a Ubook, ampliamos os caminhos para que as histórias da Funktoon cheguem a novos públicos e novos ambientes de consumo. Cada novo leitor é uma vitória para os nossos autores”, afirma Gabriel Wainer, fundador e CEO da Funktoon.



A parceria começa com foco no mercado brasileiro, mas poderá avançar para novos produtos, modelos de distribuição e iniciativas desenvolvidas em conjunto pelas duas empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Ubook amplia aposta em novas verticais</h2>



Fundada em 2014, a Ubook possui mais de 180 mil audiolivros e ebooks em seu catálogo e também oferece podcasts, séries, documentários, notícias e conteúdos originais.



A companhia atua tanto diretamente com consumidores, por meio de assinaturas, quanto no mercado corporativo, oferecendo soluções de conteúdo e entretenimento para empresas e parceiros.



A chegada dos webtoons amplia essa estratégia e adiciona um novo formato ao portfólio em um momento de investimento em produções nacionais e expansão do catálogo internacional.

Ubook e Funktoon fecham parceria para ampliar distribuição de webtoons no Brasil

Acordo leva catálogo da Funktoon aos canais B2C e B2B da Ubook e adiciona uma nova vertical ao ecossistema de conteúdo da plataforma A Ubook e a Funktoon anunciaram uma parceria para ampliar a distribuição de webtoons no mercado brasileiro. O acordo incorpora esse formato ao ecossistema de conteúdo da Ubook e cria novos caminhos [&hellip;]

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Companhia desenvolve baralhos, jogos de cartas, jogos de tabuleiro e outros itens customizados para campanhas, treinamentos, programas de incentivo e ativações



Produtos físicos e experiências personalizadas vêm ganhando espaço em estratégias de marketing, relacionamento e treinamento corporativo. Nesse movimento, a <a href="http://www.copag.com.br/">COPAG</a> amplia sua presença no mercado empresarial com duas frentes voltadas ao desenvolvimento de projetos sob medida: Solutions e Promocionais.



Conhecida principalmente pela produção de baralhos, a companhia também desenvolve jogos de cartas, jogos de tabuleiro e outros produtos customizados para campanhas promocionais, ações de marketing, programas de incentivo, treinamentos, educação corporativa, relacionamento com clientes e colaboradores e ativações de marca.



<h2 class="wp-block-heading">Personalização vai além dos baralhos</h2>



A COPAG também atua como parceira de produção para editoras de jogos e empresas interessadas em criar produtos próprios, com diferentes formatos, materiais, acabamentos e níveis de complexidade.



“Existe uma percepção muito associada à COPAG como fabricante de baralhos tradicionais, mas nossa atuação para empresas é muito mais ampla. Podemos desenvolver diferentes tipos de jogos e produtos personalizados a partir do objetivo de cada projeto, combinando formatos, materiais, acabamentos e embalagens para criar uma solução alinhada à estratégia da marca”, afirma Rodrigo Noffs, Head de vendas LATAM da COPAG.



Entre as possibilidades estão baralhos personalizados, jogos de cartas, jogos de tabuleiro e projetos desenvolvidos de acordo com o objetivo de cada ação.



Em treinamentos corporativos, por exemplo, jogos podem transformar conteúdos em experiências mais participativas. Em campanhas de marketing, produtos exclusivos podem funcionar como parte de uma ação de relacionamento ou experimentação. Já em programas de incentivo, podem ser utilizados como ferramentas de engajamento e reconhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">Formatos e acabamentos variam conforme o projeto</h2>



A personalização pode envolver diferentes tamanhos de cartas, tipos de papel, formatos e recursos de acabamento.



Entre as opções estão verniz, laminação fosca ou brilho, hot stamping, foil metálico e holográfico, relevo e outros efeitos especiais.



O desenvolvimento também contempla embalagens. A empresa trabalha desde modelos tradicionais para baralhos até caixas rígidas premium e formatos personalizados de acordo com a identidade visual e a proposta de cada projeto.



A definição do material e do acabamento considera fatores como posicionamento da marca, público e tipo de experiência que a empresa deseja criar.



“A ideia é entender o objetivo do projeto e, a partir dele, definir qual produto, formato e acabamento fazem mais sentido. O jogo ou o baralho deixa de ser apenas um item promocional e passa a fazer parte da estratégia da empresa”, complementa o diretor de vendas LATAM da COPAG.



<h2 class="wp-block-heading">Jogos também entram em estratégias de negócios</h2>



A ampliação dessas frentes reforça um uso dos jogos que vai além do entretenimento.



Ao incorporar personalização, produção em escala e diferentes possibilidades de formato, empresas podem utilizar esses produtos em contextos que envolvem treinamento, comunicação, relacionamento e construção de marca.



Com a expansão da atuação corporativa, a COPAG busca aplicar a experiência acumulada na fabricação de jogos a projetos desenvolvidos especificamente para objetivos de negócios, combinando criatividade, customização e capacidade de produção.

COPAG leva jogos e produtos customizados para estratégias de marketing e relacionamento

Ária, da GrowthTec, atua em etapas como prospecção, atendimento e pós-venda para reduzir tarefas manuais e dar mais continuidade à operação comercial



Entre o primeiro contato de um cliente com uma empresa e o momento em que a relação continua depois da compra, muita coisa pode se perder pelo caminho. Um lead demora a receber retorno, uma informação não chega ao CRM, um follow-up fica para depois ou o pós-venda acontece sem contexto suficiente.



Foi para atuar justamente nesses pontos que a GrowthTec desenvolveu a <a href="https://api.whatsapp.com/send/?phone=%2B5511936194233&amp;text=Ol%C3%A1+%C3%81ria%2C+tudo+bem%3F&amp;type=phone_number&amp;app_absent=0">Ária</a>, agente de inteligência artificial especializada em prospecção, qualificação, CRM, atendimento e pós-venda. A proposta é funcionar como apoio direto aos times comerciais e de relacionamento, acompanhando diferentes etapas da jornada do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">Antes da venda, a IA ajuda a organizar oportunidades</h2>



A atuação começa já na prospecção. A Ária pode apoiar primeiros contatos, organizar informações e ajudar na qualificação das oportunidades antes que elas avancem para uma conversa comercial mais aprofundada.



Na prática, isso reduz parte do trabalho operacional que costuma ocupar vendedores e equipes de atendimento, especialmente em tarefas repetitivas, atualização de sistemas e busca por informações.



A ideia não é substituir o vendedor, mas liberar tempo para atividades que dependem mais de negociação, relacionamento e julgamento humano.



<h2 class="wp-block-heading">Durante a venda, contexto faz diferença</h2>



A Ária também foi pensada para atuar conectada ao CRM e aos processos já existentes na empresa.



Isso significa que ela não entra como uma automação genérica pronta para qualquer operação. Antes da implementação, a GrowthTec realiza um diagnóstico para entender fluxos, ferramentas, gargalos e objetivos comerciais. Só depois disso é definido como a IA deve participar da rotina.



Esse desenho permite que a tecnologia acompanhe oportunidades com mais contexto, em vez de funcionar apenas como um bot que responde perguntas isoladas.



<h2 class="wp-block-heading">Depois da venda, o relacionamento continua</h2>



A jornada também não termina no fechamento.



A mesma lógica de automação pode apoiar atividades de atendimento e pós-venda, ajudando a manter informações organizadas e a dar continuidade ao relacionamento com o cliente.



Esse é um dos principais diferenciais da proposta: usar a IA ao longo de diferentes momentos da relação comercial, e não apenas em uma etapa específica.



Para empresas com processos já estruturados, a Ária pode funcionar como uma camada adicional de produtividade. Para aquelas com gargalos mais evidentes, o diagnóstico inicial ajuda a identificar onde a tecnologia realmente pode gerar impacto.



No fim, acompanhar um cliente antes, durante e depois da venda depende menos de adicionar mais uma ferramenta e mais de conectar tecnologia ao processo real da empresa.



Quer descobrir onde a Ária pode entrar na sua operação comercial?



<a href="https://api.whatsapp.com/send/?phone=%2B5511936194233&amp;text=Ol%C3%A1+%C3%81ria%2C+tudo+bem%3F&amp;type=phone_number&amp;app_absent=0">Fale diretamente com a Ária e veja quais etapas podem ganhar mais eficiência.</a>

Como esta IA consegue acompanhar um cliente antes, durante e depois da venda

Em O modelo Toyota, Jeffrey Liker revela como pequenas melhorias contínuas ajudaram a construir um dos sistemas de gestão mais influentes da indústria



Uma fábrica consegue aumentar sua produtividade sem comprar novas máquinas, contratar mais funcionários ou ampliar suas instalações. Em muitos casos, basta identificar desperdícios que passaram a ser considerados parte normal da operação.



Essa lógica está entre os fundamentos do Sistema Toyota de Produção, modelo que influenciou empresas de diferentes setores. Em <a href="https://link.amazon/B0crWRzKx">O modelo Toyota</a>, Jeffrey Liker, professor e pesquisador de engenharia industrial, apresenta os princípios de gestão por trás da montadora japonesa e explica como eles contribuíram para transformar sua maneira de produzir.



<h2 class="wp-block-heading">Melhorar um pouco todos os dias faz diferença</h2>



Um dos conceitos centrais do modelo Toyota é o kaizen, expressão japonesa associada à melhoria contínua.



A proposta consiste em observar processos, identificar problemas e realizar ajustes frequentes, em vez de depender exclusivamente de grandes transformações.



Uma etapa desnecessária, um deslocamento excessivo ou uma falha recorrente representam oportunidades de melhoria.



Quando essas correções passam a fazer parte da rotina, a empresa consegue reduzir desperdícios e aumentar a eficiência sem precisar reinventar toda a operação a cada novo desafio.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não deve ser escondido</h2>



Outro princípio importante está na maneira como a organização lida com erros.



Em ambientes nos quais apontar uma falha significa correr o risco de ser punido, funcionários podem preferir esconder problemas ou improvisar soluções temporárias.



O modelo Toyota procura seguir outra direção: tornar os problemas visíveis para que suas causas sejam identificadas e corrigidas.



Isso envolve dar às equipes condições de interromper processos quando necessário, investigar falhas e evitar que os mesmos erros continuem acontecendo.



A ideia é simples, mas exige uma mudança cultural importante. Encontrar um problema deixa de representar apenas uma falha e passa a ser também uma oportunidade de aperfeiçoar o sistema.



<h2 class="wp-block-heading">Eficiência não significa apenas trabalhar mais rápido</h2>



Liker também mostra que produtividade não depende exclusivamente da velocidade com que cada funcionário executa suas tarefas.



Uma operação consegue parecer movimentada e, ainda assim, acumular estoques desnecessários, retrabalho, esperas e atividades que não geram valor para o cliente.



Por isso, o modelo Toyota enfatiza a análise do fluxo completo de trabalho, buscando compreender como as diferentes etapas se conectam.



Essa perspectiva também se aplica a empresas de serviços, escritórios e negócios digitais. Processos de aprovação excessivamente longos, informações duplicadas e reuniões sem decisões claras representam formas de desperdício que comprometem os resultados.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura sustenta o método</h2>



Uma das contribuições de O modelo Toyota está em mostrar que ferramentas de gestão, isoladamente, não explicam o desempenho de uma organização.



O sistema depende de práticas consistentes de liderança, desenvolvimento de pessoas, resolução de problemas e aprendizado contínuo.



Copiar procedimentos sem compreender os princípios que os sustentam dificilmente produz os mesmos resultados.

O hábito que fez a Toyota mudar a maneira como o mundo produz

Espaço inaugurado na fábrica de Ibirité aposta em experiências práticas para fortalecer segurança, eficiência operacional e capacitação das equipes



A <a href="https://www.thyssenkrupp-automotive-technology.com/">thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers</a> inaugurou, em Ibirité, na Região Metropolitana de Belo Horizonte, um novo Centro de Desenvolvimento Prático de 6S. A iniciativa faz parte da estratégia da companhia para ampliar a cultura Lean na operação mineira e aproximar os conceitos de melhoria contínua da rotina dos colaboradores.



O espaço foi estruturado para transformar treinamentos em experiências práticas, com simulações, exemplos visuais e situações inspiradas no dia a dia da fábrica. A proposta é permitir que as equipes identifiquem desperdícios, falhas e oportunidades de melhoria diretamente nos processos, conectando aprendizado, segurança e eficiência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Centro aproxima conceitos Lean da rotina da fábrica</h2>



Na unidade de Ibirité, a thyssenkrupp já utiliza ferramentas como Kaizen, Gemba, TPM, A3 e trabalho padronizado como parte de sua jornada de transformação Lean.



O novo centro complementa essa estrutura ao criar um ambiente específico para atividades de limpeza, inspeção, organização e identificação de problemas que podem passar despercebidos na operação cotidiana.



A metodologia Lean busca reduzir desperdícios, aumentar a eficiência e tornar os processos mais consistentes. Com o novo espaço, a empresa pretende reforçar a participação das equipes nesse processo e ampliar a aplicação prática dos conceitos de 6S.



“O Lean na unidade não se resume a um conjunto de soluções; é uma filosofia de gestão e uma mentalidade vivenciada no dia a dia. Queremos tornar os treinamentos mais dinâmicos e conectados à realidade dentro da fábrica, fortalecendo o protagonismo das nossas equipes”, explica Rita Souza, gerente de Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Melhoria Contínua da thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">Melhoria contínua também aparece nos indicadores</h2>



O avanço das iniciativas Lean também tem reflexos nos resultados de qualidade da unidade mineira.



Segundo a companhia, a fábrica alcançou desempenho positivo em indicadores utilizados por montadoras e outros clientes do setor automotivo para avaliar seus fornecedores.



Essas métricas consideram, entre outros aspectos, a ocorrência de problemas nos produtos. Quanto menor o número de falhas identificadas, melhor tende a ser a avaliação da operação.



A evolução desses resultados é atribuída ao trabalho conjunto da área de Qualidade com diferentes setores da fábrica e reforça a importância da padronização, da estabilidade dos processos e da disciplina na produção.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolvimento das equipes entra na estratégia</h2>



A ampliação da cultura Lean também está ligada ao desenvolvimento profissional dos colaboradores.



Ao incentivar a participação das equipes na identificação de problemas e na construção de soluções, a metodologia estimula competências como pensamento crítico, resolução de problemas e tomada de decisão.



Nesse sentido, o Centro de Desenvolvimento Prático de 6S também passa a funcionar como uma ferramenta de capacitação técnica e formação interna.



“E o centro representa nosso compromisso com a formação das equipes e com a criação de um ambiente que inspira novas iniciativas de excelência”, afirma Leonardo Fagundes, plant manager da unidade mineira.



<h2 class="wp-block-heading">Ibirité amplia jornada de transformação Lean</h2>



A fábrica de Ibirité integra a operação brasileira da thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers e fornece componentes de suspensão para fabricantes do setor automotivo.



Com a inauguração do novo centro, a companhia amplia as iniciativas voltadas à melhoria contínua e busca consolidar uma cultura em que segurança, qualidade, eficiência e desenvolvimento das equipes façam parte do mesmo processo.



A estratégia é tornar os princípios Lean cada vez mais presentes na rotina da unidade, não apenas como ferramentas operacionais, mas como parte da forma de gestão e da formação dos profissionais.

Minas Gerais recebe novo Centro de Desenvolvimento Prático de 6S da thyssenkrupp focado na ampliação da cultura Lean

Grupo adquire participação de 6% na UHE Foz do Prata, projeto de R$ 420,2 milhões com contratos de fornecimento por 20 anos



A Ludfor ampliou sua atuação em geração de energia renovável com a entrada na Usina Hidrelétrica Foz do Prata, localizada na Serra Gaúcha. O grupo adquiriu 6% da Sociedade de Propósito Específico responsável pelo empreendimento, cujo investimento total é estimado em R$ 420,2 milhões.



Para a companhia, o aporte previsto na operação fica entre R$ 25 milhões e R$ 30 milhões. A aquisição faz parte da estratégia de diversificação do portfólio e aumenta a exposição da Ludfor a ativos de geração com receitas reguladas, complementando a atuação já desenvolvida no Mercado Livre de Energia.



<h2 class="wp-block-heading">Receita contratada amplia previsibilidade</h2>



Segundo a empresa, a combinação entre geração própria e comercialização busca reduzir a exposição às oscilações naturais do mercado e aumentar a previsibilidade financeira no longo prazo.



“Estamos avançando de forma consistente na construção de um portfólio de geração que complemente nossa atuação no Mercado Livre. A entrada na Foz do Prata reforça essa estratégia ao adicionar um ativo com receita contratada por 20 anos, trazendo previsibilidade para o negócio e funcionando como uma proteção importante diante da volatilidade natural do mercado livre”, afirma Douglas Ludwig, diretor-executivo e CEO da Ludfor.



A operação foi conduzida pela Origem Hidro Participações, holding do grupo dedicada à aquisição e gestão de ativos de geração hídrica.



Com a transação, a Ludfor passa a integrar o quadro societário da SPE da UHE Foz do Prata com 6% de participação. A maior acionista individual do projeto é a Creral, Cooperativa Regional de Eletrificação Rural do Alto Uruguai, que detém 38% do empreendimento e atua há mais de cinco décadas no setor elétrico.



<h2 class="wp-block-heading">UHE terá 49,36 MW de potência instalada</h2>



A Foz do Prata será construída no Rio da Prata, na divisa entre os municípios de Veranópolis e Nova Roma do Sul, na Serra Gaúcha.



O projeto prevê potência instalada de 49,36 MW e investimentos de R$ 420,2 milhões.



A estrutura contará com um barramento de 34,7 metros de altura e aproximadamente 1.500 metros de túnel de adução. A geração será dividida entre uma casa de força principal de 45,9 MW, instalada na barra do rio Taquari-Açu, e uma minicentral de 3,4 MW junto ao pé da barragem, destinada ao aproveitamento da vazão remanescente obrigatória.



A entrada em operação comercial está prevista para janeiro de 2030.



Parte da energia que será produzida pela usina já foi negociada no mercado regulado por meio de leilão da Aneel, garantindo contratos de fornecimento por 20 anos.



O reservatório ocupará aproximadamente 120 hectares. Segundo o projeto, quando estiver em operação, a capacidade de geração será equivalente ao consumo de cerca de 114 mil residências.



<h2 class="wp-block-heading">Geração própria ganha espaço na estratégia</h2>



A entrada na Foz do Prata reforça um movimento mais amplo da Ludfor em direção à geração de energia.



O grupo já possui 24 usinas em operação e administra atualmente um portfólio de aproximadamente 570 MW.



Além da geração própria, a companhia atua em gestão e comercialização de energia, operação e manutenção de usinas e engenharia, reunindo diferentes frentes dentro do setor elétrico.



“A geração própria é uma frente estratégica para a Ludfor porque nos permite equilibrar diferentes modelos de negócio dentro do setor de energia. A Foz do Prata é mais um passo nessa construção: um ativo renovável, de longo prazo e com receita contratada, que fortalece nosso portfólio e amplia nossa capacidade de capturar valor em diferentes ambientes do mercado”, complementa Ludwig.



Com a nova participação, a empresa amplia sua presença em ativos renováveis de longo prazo e reforça a estratégia de combinar exposição ao Mercado Livre de Energia com projetos capazes de oferecer maior estabilidade de receita.

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Angela Mathias

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