Ficar ou adoecer: como cada geração reage quando o vínculo com a empresa se rompe

Cada geração aprendeu um jeito diferente de lidar com o trabalho que pesa. Entender de onde vem cada um desses jeitos, e o que cada um deixa de fora, diz mais sobre as empresas do que sobre as gerações.

Segunda-feira de manhã, um analista de 24 anos pede demissão por mensagem, depois de catorze meses de casa, e alguém no RH comenta que essa geração não aguenta nada. No mesmo andar, um coordenador de 53 anos chega antes de todo mundo, como faz há dezoito anos, e costuma ser lembrado como exemplo de compromisso.

As duas cenas ganham quase sempre a mesma leitura, e talvez ela esteja certa. Mas pode ser que o analista tenha saído de um lugar que não lhe oferecia nada, ou antes de aprender a lidar com um desconforto que faz parte de qualquer trabalho. E pode ser que o coordenador esteja realizado com a escolha de ficar, ou que durma mal há dois anos sem contar a ninguém. O que me interessa não é decidir quem está certo, e sim entender por que pessoas de idades diferentes reagem de formas tão distintas ao mesmo ambiente, e o que as empresas deixam de ver quando explicam tudo pela geração de quem está do outro lado da mesa.

O mundo que ensinou cada um a trabalhar

Ninguém inventa sozinho a própria relação com o emprego. Ela vem do país em que a pessoa cresceu, do que viu acontecer com os pais e do primeiro chefe que teve.

Os boomers, hoje entre 62 e 80 anos, cresceram num Brasil que trocava o campo pela fábrica, em que a carteira assinada era quase um documento de cidadania e o chefe decidia sem ser questionado. O sofrimento no trabalho se chamava nervoso ou estafa e era tratado em silêncio. A Geração X, entre 46 e 61, entrou no mercado na década perdida, viu a hiperinflação e as reestruturações dos anos 1990 desligarem pais leais, e aprendeu que estabilidade era promessa frágil, respondendo com autonomia e um certo orgulho de aguentar o que viesse.

Os millennials, entre 30 e 45, cresceram com o Plano Real, a internet e a promessa de trabalhar com propósito, e foram os primeiros a falar abertamente em burnout, reconhecido pela Organização Mundial da Saúde como fenômeno ocupacional desde 2022. A Geração Z, até 29 anos, cresceu com o celular na mão, muitas vezes começou a carreira na pandemia, fala de ansiedade e terapia com naturalidade e tem pouca disposição para aceitar a humilhação como rito de passagem.

Ficar, sair, adoecer: o que mudou

A gestão de pessoas chama de contrato psicológico o acordo que ninguém assina ao ser contratado: as expectativas sobre reconhecimento, apoio, perspectiva e respeito. Cada geração chegou ao mercado com uma versão desse contrato e, quando ele não é cumprido, tende a reagir de um jeito próprio. São tendências, e não rótulos para pessoas.

A saída precoce está medida. Segundo o Ministério do Trabalho e Emprego, 38,2% dos trabalhadores de 18 a 24 anos ficam menos de um ano no emprego, e entre os jovens que pediram demissão em 2024, 31% citaram trabalho não reconhecido e 26% adoecimento mental causado pelo estresse. Mas ficar não é sinônimo de sofrer, assim como sair não é sempre fuga. Permanecer pode ser pertencimento e autoridade construída com o tempo, e sair pode ser a decisão mais saudável ou apenas a mais fácil. Talvez o que tenha mudado entre as gerações seja menos a lealdade e mais a disposição de pagar um preço pessoal para continuar.

A ressaca do segundo ano

Para sair do campo das impressões, fomos aos dados. Um estudo da Flora Insights, feito com dados proprietários de diagnósticos de riscos psicossociais realizados em empresas de diferentes setores e portes, com mais de 4 mil respondentes, cruzou o tempo de casa de cada pessoa com o que ela relata sobre o próprio ambiente de trabalho. Como os diagnósticos são anônimos e não registram idade, o estudo não fala de gerações, e sim de momentos do vínculo. O mais delicado deles não é a chegada.

Olhando a base completa, a parcela de respostas que apontam algum risco sobe de 17% entre os recém-chegados para 22% entre quem tem de um a três anos de casa, e volta a 17% entre quem passou dos dez anos. O mesmo desenho se repete em 12 dos 13 fatores avaliados. A psicologia organizacional tem nome para esse padrão, o efeito lua de mel e ressaca: a satisfação sobe na chegada e cai quando a pessoa percebe que a empresa não está cumprindo o que prometeu.

A intenção de sair segue a mesma curva e ajuda a entender o que pesa nessa decisão. Quem diz pensar em deixar o trabalho por falta de suporte relata mais que o dobro de problemas de valorização e reconhecimento do que quem não pensa em sair, e as maiores diferenças seguintes aparecem nas relações de trabalho e na forma como as mudanças são conduzidas. São, quase ponto por ponto, as cláusulas do contrato que ninguém assinou.

Na chegada, o risco relatado é menor, mas é também quando menos se sente ter voz ativa (29%) e mais se teme propor melhorias (21%), uma boa vontade que ainda não se sente autorizada a discordar. Entre um e três anos, a promessa encontra a rotina: quem diz que o estresse afeta a vida familiar passa de 17% para 28%, e quem sente que o trabalho prejudica a saúde mental vai de 15% para 26%. Com mais de dez anos de casa, o risco volta a cair em todos os fatores, o que pode ser pertencimento e maturidade ou simplesmente seleção, já que quem viveu o pior talvez tenha saído. Ainda assim, os veteranos são os que mais sentem que o esforço da equipe não é reconhecido pela liderança (30%), um lembrete de que permanência e reconhecimento nem sempre caminham juntos.

O outro lado da proteção

Há uma parte dessa conversa que costuma ficar de fora quando se defende a Geração Z. O mesmo contexto que ensinou os mais jovens a nomear o sofrimento pode ter reduzido o espaço em que aprenderiam a atravessar o desconforto, com uma infância mais protegida, mais supervisionada e passada em boa parte diante de uma tela. O psicólogo social Jonathan Haidt é a voz mais conhecida dessa tese, que é contestada por parte dos pesquisadores, mas ganhou espaço no Brasil e esteve no centro do debate que levou à Lei 15.100/2025, que restringiu os celulares nas escolas.

O Brasil, porém, não é os Estados Unidos. Aqui, 40,8% das pessoas de 15 a 29 anos trabalham sem estudar, segundo a PNAD Educação de 2026, e para elas a ideia de uma juventude superprotegida soa distante. Esse retrato se aproxima mais de uma fatia da classe média e alta, justamente a que ocupa boa parte dos escritórios, e é nesse encontro que algumas lideranças descrevem uma espécie de mundo de Alice, com equipes pouco preparadas para ouvir um não ou conviver com quem pensa diferente.

Os dados ajudam a não transformar essa percepção em caricatura. Nas empresas que analisamos, quatro em cada dez pessoas dizem que não existe preparo algum para lidar com conflitos, e a parcela que já evitou colegas ou superiores por desentendimentos sobe de 12% entre os recém-chegados para cerca de 20% entre quem tem de um a dez anos de casa. A dificuldade com o conflito não parece ser de uma idade só: as gerações mais velhas aprenderam a engolir a discordância, as mais novas tendem a evitá-la, e poucas organizações ensinam alguém a atravessá-la.

Você reconhece o seu ambiente?

Os afastamentos por transtornos mentais concedidos pelo INSS chegaram a 546 mil em 2025, o maior número da série, contra pouco mais de 200 mil em 2014. Pode ser que estejamos adoecendo mais, pode ser que estejamos finalmente dando nome ao que antes se escondia, e o mais provável é que as duas coisas aconteçam juntas. Dentro das empresas, porém, o que antecede esse número raramente é dramático. Nos diagnósticos que realizamos, as situações mais relatadas são ausências que qualquer pessoa reconhece da própria rotina:

• 40% dizem que não há preparo para lidar com conflitos e se comunicar melhor.
• 40% dizem que não existe incentivo pelo bom desempenho.
• 37% dizem que, depois de uma situação crítica, ninguém oferece acompanhamento psicológico.
• 33% ficam sabendo das mudanças só quando elas já estão valendo.
• 31% não têm feedback periódico.
• 30% dizem que ninguém redistribui as tarefas quando a equipe está sobrecarregada.

Das 14 situações mais relatadas, 12 estão no desenho da gestão, na falta de um mecanismo, de uma política ou de uma prática. E nem sempre a empresa percebe: quando comparamos o que o SESMT declarou com o que os colaboradores relataram sobre os mesmos temas, em 30 de cada 100 itens declarados como sem risco, pelo menos um em cada quatro colaboradores dizia o contrário. Muito do que mais tarde vira afastamento ou pedido de demissão começa como uma conversa que não aconteceu, de um lado ou do outro da mesa.

Desconforto não é risco, e geração não é explicação

Desde 26 de maio de 2026, a NR-1 exige que as empresas identifiquem e gerenciem os riscos psicossociais, e a norma parte da organização do trabalho, e não do perfil de quem trabalha. Isso tira da mesa o “é coisa da geração” como resposta, tanto para o jovem que sai no segundo ano quanto para o veterano que se afasta depois de quinze.

Mas a norma também não pede que o trabalho deixe de ter metas, cobrança ou discordância. Uma meta exigente e um feedback difícil fazem parte de qualquer organização que funcione. O risco aparece quando esses elementos perdem a medida, quando a pressão vira rotina sem pausa, a cobrança vem sem apoio e a discordância não encontra espaço seguro, e aprender a distinguir uma coisa da outra talvez seja hoje uma competência tão necessária para quem lidera quanto para quem está chegando.

Perguntas para a próxima reunião

Não tenho uma fórmula para gerir quatro gerações, e desconfio de quem tem. Mas os dados sugerem três perguntas que qualquer liderança pode levar para a próxima reunião:

• O que acontece com as pessoas da nossa empresa entre o primeiro e o terceiro ano, quando a integração já acabou e a promessa encontra a rotina?
• Ensinamos alguém a discordar e a receber um feedback difícil, ou esperamos que cada um aprenda do jeito que a sua geração ensinou?
• Sabemos dizer, sobre quem está há muitos anos conosco, se essa pessoa fica porque está bem ou porque aprendeu que não havia alternativa?

Ficar, sair e adoecer não são atributos de uma geração. São respostas possíveis de qualquer pessoa ao ambiente em que trabalha, filtradas pelo que ela aprendeu sobre o que pode pedir. Os boomers aprenderam a pedir pouco, a Geração Z aprendeu a pedir mais, e talvez nenhuma das duas tenha aprendido a negociar o meio-termo, que no fim é tarefa da gestão e o lugar onde as empresas podem construir um ambiente em que ficar seja uma escolha, e não um preço.