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O Brasil deve registrar 530 mil contratos temporários até dezembro de 2026; cerca de 20% dos profissionais são efetivados
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O Brasil deve registrar cerca de 530 mil contratos de trabalho temporário até dezembro de 2026, crescimento de 1,5% em relação ao mesmo período do ano passado. A projeção foi divulgada neste mês pela Associação Brasileira do Trabalho Temporário (ASSERTTEM).
No comércio, a previsão é de 129,6 mil vagas para o fim de ano, sendo 42,6 mil associadas à preferência declarada dos empresários pela contratação de mulheres, segundo levantamento da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL).
Mas, para muitos profissionais, a oportunidade de fim de ano pode ir além do contrato de curta duração: segundo a ASSERTTEM, cerca de 20% dos trabalhadores temporários acabam sendo efetivados.
“O contrato pode ser temporário, mas a decisão de contratação está cada vez mais focada no longo prazo. As empresas entram no segundo semestre precisando reforçar suas operações, mas, quando encontram profissionais alinhados ao negócio, fazem de tudo para mantê-los. Por isso, o período temporário também pode funcionar como uma oportunidade de conhecer o profissional na prática antes de uma decisão definitiva”, afirma Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.
Monson conta que, embora os cargos operacionais concentrem a maior parte das vagas, como auxiliares de logística, operadores de produção, estoquistas, atendentes e profissionais de atendimento ao cliente, as contratações alcançam diferentes áreas das empresas. “Equipes administrativas, financeiras, de RH, atendimento e suporte também costumam ser reforçadas para acompanhar o aumento das operações no segundo semestre.”
Segundo ele, apesar de o Natal colocar o varejo em evidência, é a indústria que concentra a maior parte das contratações temporárias no país, respondendo por 45% das vagas, de acordo com a ASSERTTEM. Os serviços aparecem na sequência, com 35%, seguidos pelo comércio (20%).
Para Angelina Vinci, gerente de operações de RH do Grupo Expert, a experiência durante o contrato pode abrir portas mesmo quando a vaga temporária não foi criada com perspectiva de efetivação. “Muitas vezes, a pessoa entra para suprir uma vaga, mas acaba sendo lembrada para outra oportunidade porque deixou uma impressão positiva durante o período em que esteve na empresa. Já tivemos casos em que o contrato terminou sem uma vaga disponível naquele momento e, meses depois, o cliente pediu para chamar novamente aquele profissional”, afirma.
“Depois que entra, começa uma segunda etapa, em que ele tem a oportunidade de mostrar, na prática, como trabalha e se pode assumir novos desafios”, completa Angelina.
Dessa forma, a experiência continua sendo importante entre os requisitos dos candidatos, mas deixou de ser o único diferencial. “Empresas passaram a valorizar profissionais que aprendem rápido, conseguem se adaptar a diferentes ambientes e trabalham bem em equipe. A disponibilidade para iniciar imediatamente e a familiaridade com ferramentas digitais também ganharam peso, mesmo em funções operacionais”, destaca Monson.
IA apoia contratações temporárias
A urgência das empresas também mudou o ritmo dos processos seletivos. Para formar equipes com dezenas ou até centenas de profissionais em períodos de alta demanda, recrutadores precisam reduzir o tempo entre a abertura da vaga e a contratação.
Com apoio da inteligência artificial e da análise de dados, etapas como divulgação de vagas, triagem de currículos, comunicação com candidatos, agendamento de entrevistas e aplicação de testes podem ser automatizadas, deixando para os recrutadores a avaliação dos profissionais mais aderentes ao perfil buscado.
“Hoje conseguimos fazer em poucos dias o que antes levava semanas. A tecnologia organiza grandes volumes de candidatos e permite que o recrutador concentre seu tempo naquilo que realmente exige análise humana: entender quem tem mais potencial não só para atender aos requisitos da vaga, mas para crescer e construir uma trajetória dentro da empresa”, diz Márcio Monson.
A dinâmica também mudou conforme o próprio mercado de trabalho se transformou. Angelina observa que o crescimento do e-commerce ampliou a demanda por profissionais em determinados períodos do ano, especialmente no segundo semestre.
Contratações o ano todo
As contratações temporárias não se restringem ao fim do ano. A modalidade também é utilizada ao longo dos demais meses para atender a picos de produção ou substituir profissionais em férias, licenças e outros afastamentos. “Essa sazonalidade não acontece só no fim do ano. Há empresas que têm picos de produção em diferentes épocas e precisam reforçar as equipes naquele momento. Na indústria alimentícia, por exemplo, isso ocorre em períodos ligados a datas como Dia dos Namorados e Dia das Crianças”, explica Angelina.
Para quem entra em uma vaga temporária com a intenção de permanecer, Angelina recomenda prestar atenção também ao que acontece além da própria função. Entender como a empresa trabalha, conhecer as pessoas com quem convive e construir boas relações pode ser tão importante quanto executar corretamente as tarefas. “Você dispõe de vontade, de conhecimento, de querer entender melhor a empresa. É nesse momento que você pode fazer a diferença em uma fala, num movimento interno, num esforço”, orienta.
Para o executivo, isso beneficia os dois lados. “As empresas conseguem montar equipes com mais rapidez e precisão para enfrentar os meses de maior movimento, enquanto os candidatos encontram processos mais organizados, respostas mais rápidas e uma oportunidade de mostrar seu trabalho para, assim, disputar uma posição permanente”, conclui Monson.
A Selecty preparou cinco dicas práticas para quem está em uma vaga temporária e deseja aumentar as chances de conquistar uma posição permanente na empresa. Confira:
1. Entenda o que a empresa realmente precisa. Mais do que cumprir tarefas, procure identificar os principais desafios da equipe e como seu trabalho pode ajudar a resolvê-los. Quem compreende as prioridades do negócio tende a contribuir de maneira mais relevante.2. Demonstre que aprende e se adapta. Contratos temporários costumam exigir respostas rápidas. Aprender procedimentos, dominar ferramentas e lidar bem com mudanças pode ser tão importante quanto ter experiência anterior.3. Faça seu trabalho ser percebido pelos resultados. Cumprir prazos, evitar retrabalho, resolver problemas e manter a qualidade das entregas são formas concretas de demonstrar seu valor, sem depender de autopromoção.4. Construa relações além da sua função. Colabore com colegas, conheça outras áreas e mantenha uma boa comunicação com a liderança. Mesmo que não exista uma vaga imediata, essas relações podem abrir portas para oportunidades futuras.5. Deixe claro seu interesse em permanecer. Não espere o último dia do contrato. Converse com seu gestor, peça uma avaliação do desempenho e manifeste interesse em futuras vagas. Isso permite entender o que precisa melhorar e ajuda a empresa a considerar seu nome quando surgir uma oportunidade.

Como aproveitar as contratações temporárias de fim de ano para conquistar uma vaga permanente

O Brasil deve registrar 530 mil contratos temporários até dezembro de 2026; cerca de 20% dos profissionais são efetivados&nbsp;O Brasil deve registrar cerca de 530 mil contratos de trabalho temporário até dezembro de 2026, crescimento de 1,5% em relação ao mesmo período do ano passado. A projeção foi divulgada neste mês pela Associação Brasileira do Trabalho Temporário (ASSERTTEM).No comércio, a previsão é de 129,6 mil vagas para o fim de ano, sendo 42,6 mil associadas à preferência declarada dos empresários pela contratação de mulheres, segundo levantamento da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL).Mas, para muitos profissionais, a oportunidade de fim de ano pode ir além do contrato de curta duração: segundo a ASSERTTEM, cerca de 20% dos trabalhadores temporários acabam sendo efetivados.“O contrato pode ser temporário, mas a decisão de contratação está cada vez mais focada no longo prazo. As empresas entram no segundo semestre precisando reforçar suas operações, mas, quando encontram profissionais alinhados ao negócio, fazem de tudo para mantê-los. Por isso, o período temporário também pode funcionar como uma oportunidade de conhecer o profissional na prática antes de uma decisão definitiva”, afirma Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Monson conta que, embora os cargos operacionais concentrem a maior parte das vagas, como auxiliares de logística, operadores de produção, estoquistas, atendentes e profissionais de atendimento ao cliente, as contratações alcançam diferentes áreas das empresas. “Equipes administrativas, financeiras, de RH, atendimento e suporte também costumam ser reforçadas para acompanhar o aumento das operações no segundo semestre.”Segundo ele, apesar de o Natal colocar o varejo em evidência, é a indústria que concentra a maior parte das contratações temporárias no país, respondendo por 45% das vagas, de acordo com a ASSERTTEM. Os serviços aparecem na sequência, com 35%, seguidos pelo comércio (20%).Para Angelina Vinci, gerente de operações de RH do Grupo Expert, a experiência durante o contrato pode abrir portas mesmo quando a vaga temporária não foi criada com perspectiva de efetivação. “Muitas vezes, a pessoa entra para suprir uma vaga, mas acaba sendo lembrada para outra oportunidade porque deixou uma impressão positiva durante o período em que esteve na empresa. Já tivemos casos em que o contrato terminou sem uma vaga disponível naquele momento e, meses depois, o cliente pediu para chamar novamente aquele profissional”, afirma.“Depois que entra, começa uma segunda etapa, em que ele tem a oportunidade de mostrar, na prática, como trabalha e se pode assumir novos desafios”, completa Angelina.Dessa forma, a experiência continua sendo importante entre os requisitos dos candidatos, mas deixou de ser o único diferencial. “Empresas passaram a valorizar profissionais que aprendem rápido, conseguem se adaptar a diferentes ambientes e trabalham bem em equipe. A disponibilidade para iniciar imediatamente e a familiaridade com ferramentas digitais também ganharam peso, mesmo em funções operacionais”, destaca Monson.IA apoia contratações temporáriasA urgência das empresas também mudou o ritmo dos processos seletivos. Para formar equipes com dezenas ou até centenas de profissionais em períodos de alta demanda, recrutadores precisam reduzir o tempo entre a abertura da vaga e a contratação.Com apoio da inteligência artificial e da análise de dados, etapas como divulgação de vagas, triagem de currículos, comunicação com candidatos, agendamento de entrevistas e aplicação de testes podem ser automatizadas, deixando para os recrutadores a avaliação dos profissionais mais aderentes ao perfil buscado.“Hoje conseguimos fazer em poucos dias o que antes levava semanas. A tecnologia organiza grandes volumes de candidatos e permite que o recrutador concentre seu tempo naquilo que realmente exige análise humana: entender quem tem mais potencial não só para atender aos requisitos da vaga, mas para crescer e construir uma trajetória dentro da empresa”, diz Márcio Monson.A dinâmica também mudou conforme o próprio mercado de trabalho se transformou. Angelina observa que o crescimento do e-commerce ampliou a demanda por profissionais em determinados períodos do ano, especialmente no segundo semestre.Contratações o ano todoAs contratações temporárias não se restringem ao fim do ano. A modalidade também é utilizada ao longo dos demais meses para atender a picos de produção ou substituir profissionais em férias, licenças e outros afastamentos. “Essa sazonalidade não acontece só no fim do ano. Há empresas que têm picos de produção em diferentes épocas e precisam reforçar as equipes naquele momento. Na indústria alimentícia, por exemplo, isso ocorre em períodos ligados a datas como Dia dos Namorados e Dia das Crianças”, explica Angelina.Para quem entra em uma vaga temporária com a intenção de permanecer, Angelina recomenda prestar atenção também ao que acontece além da própria função. Entender como a empresa trabalha, conhecer as pessoas com quem convive e construir boas relações pode ser tão importante quanto executar corretamente as tarefas. “Você dispõe de vontade, de conhecimento, de querer entender melhor a empresa. É nesse momento que você pode fazer a diferença em uma fala, num movimento interno, num esforço”, orienta.Para o executivo, isso beneficia os dois lados. “As empresas conseguem montar equipes com mais rapidez e precisão para enfrentar os meses de maior movimento, enquanto os candidatos encontram processos mais organizados, respostas mais rápidas e uma oportunidade de mostrar seu trabalho para, assim, disputar uma posição permanente”, conclui Monson.A Selecty preparou cinco dicas práticas para quem está em uma vaga temporária e deseja aumentar as chances de conquistar uma posição permanente na empresa. Confira:1. Entenda o que a empresa realmente precisa. Mais do que cumprir tarefas, procure identificar os principais desafios da equipe e como seu trabalho pode ajudar a resolvê-los. Quem compreende as prioridades do negócio tende a contribuir de maneira mais relevante.2. Demonstre que aprende e se adapta. Contratos temporários costumam exigir respostas rápidas. Aprender procedimentos, dominar ferramentas e lidar bem com mudanças pode ser tão importante quanto ter experiência anterior.3. Faça seu trabalho ser percebido pelos resultados. Cumprir prazos, evitar retrabalho, resolver problemas e manter a qualidade das entregas são formas concretas de demonstrar seu valor, sem depender de autopromoção.4. Construa relações além da sua função. Colabore com colegas, conheça outras áreas e mantenha uma boa comunicação com a liderança. Mesmo que não exista uma vaga imediata, essas relações podem abrir portas para oportunidades futuras.5. Deixe claro seu interesse em permanecer. Não espere o último dia do contrato. Converse com seu gestor, peça uma avaliação do desempenho e manifeste interesse em futuras vagas. Isso permite entender o que precisa melhorar e ajuda a empresa a considerar seu nome quando surgir uma oportunidade.

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M&amp;A educacional passa a ser impulsionado por instituições digitais capazes de lançar cursos rápidos e alinhados às novas demandas do mercado de trabalho, cada vez mais redefinido pela tecnologiaVenture capital, private equity e operações societárias, incluindo fusões e aquisições, tem movimentado o mercado das edtechs. Entre 2017 e 2025, o setor recebeu US$ 883,3 milhões em investimentos e somou 440 deals, de acordo com um estudo feito pela Zaxo M&amp;A Partners com dados da Distrito.Para Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo, boutique especializada em fusões e aquisições que já participou de mais de 140 projetos, somando mais de R$ 7,5 bilhões em transações estruturadas, o interesse dos investidores mostra uma mudança na própria dinâmica da educação e da formação profissional da atualidade."O mercado de educação acompanha uma transformação profunda do mercado de trabalho, impulsionada principalmente pela digitalização da economia. Novas funções e competências surgem antes mesmo de integrarem as grades curriculares tradicionais. Como resposta, plataformas digitais e escolas especializadas passaram a desempenhar um papel cada vez mais relevante na formação profissional. Esse movimento levou universidades e grandes grupos de ensino superior a expandirem seus ecossistemas, incorporando escolas especializadas, plataformas de ensino, comunidades de aprendizagem, cursos de curta duração e programas corporativos de qualificação", avalia Nesello.Nesello explica que, historicamente, o setor de educação cresceu sob uma lógica relativamente previsível, na qual as universidades ampliavam suas unidades, aumentavam o número de vagas e competiam pela quantidade de alunos matriculados. “Tradicionalmente, o valor de uma instituição de ensino era medido pelo tamanho do campus e pelo número de alunos. Hoje, o diferencial está na capacidade de ensinar, com rapidez, as competências que o mercado já demanda, mas ainda não consegue encontrar nos profissionais."O executivo destaca que, embora cinco anos sejam suficientes para concluir uma graduação, esse mesmo período pode ser longo demais para acompanhar a velocidade das transformações da economia digital. Segundo ele, parte do conhecimento adquirido no início do curso pode já estar desatualizada ao final da formação, diante do avanço das tecnologias e das constantes mudanças nas demandas do mercado de trabalho.O Fórum Econômico Mundial chega à mesma conclusão no estudo Shaping the Future of Learning: Education Readiness for the Age of AI. O relatório afirma que governos, universidades e empresas terão de rever seus modelos de ensino para preparar profissionais para um mercado em constante transformação.Para Nesello, essa nova realidade também ajuda a explicar o avanço das operações de M&amp;A. Segundo o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, 39% das competências exigidas pelo mercado deverão mudar até 2030, enquanto 63% dos empregadores afirmam ter dificuldade para encontrar profissionais qualificados."O resultado é uma ruptura econômica, pois, em vez de desenvolver novas competências internamente, grandes grupos educacionais passaram a buscar crescimento comprando empresas que já nasceram atendendo às novas demandas do mercado", diz.A consolidação já aparece em operações recentes. Em 2026, a indiana upGrad anunciou a compra da rival Unacademy, empresa que ganhou destaque ao oferecer cursos preparatórios para vestibulares, concursos e capacitação online. No Brasil, a Yduqs adquiriu, em 2025, o Centro Universitário Unifametro por R$ 62 milhões. Além da expansão regional, a operação reforçou a busca por instituições com forte atuação em cursos de alta demanda, especialmente na área da saúde.E assim, escolas focadas em inteligência artificial, programação, ciência de dados, cibersegurança, negócios digitais, educação corporativa e formação executiva passaram a ocupar um espaço que, há poucos anos, pertencia quase exclusivamente às universidades. O mesmo estudo, com dados reunidos da Distrito, HolonIQ e McKinsey, mostra que, entre 2019 e 2024, as empresas de ferramentas de estudo lideraram as operações de M&amp;A, com 25 transações.Um forte exemplo de novo formato de educação, especialmente voltado ao empreendedorismo e ao mercado empresarial é o Grupo G4, que em poucos anos de atuação criou uma plataforma robusta com atuação digital e presença física que reúne centenas de milhares de alunos, fazendo com que a empresa já tenha alcançado seu primeiro bilhão de faturamento em pouco mais de 6 anos de mercado.Em seguida, aparecem os segmentos de gestão educacional e plataformas de ensino, com 14 operações cada, enquanto soluções voltadas à viabilização do ensino somaram cinco aquisições. O cenário indica que o mercado tem priorizado empresas capazes de escalar tecnologia, aumentar a eficiência das instituições de ensino e desenvolver modelos de aprendizagem alinhados às novas demandas do mercado de trabalho.Para Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&amp;A Partners, o perfil dos ativos mais disputados também mudou. "O investidor não compra apenas faturamento, ele avalia tecnologia, especialistas, reputação, relacionamento com alunos e capacidade de lançar novos cursos rapidamente. São atributos que passaram a fazer diferença nas negociações".Na avaliação de Grisotto, esse cenário explica por que empresas altamente especializadas passaram a despertar interesse mesmo sem competir diretamente com universidades tradicionais. "Muitas dessas empresas encontraram uma forma mais rápida de responder às mudanças do mercado, e quem consegue transformar conhecimento em solução prática ganha relevância e passa a ser visto como um ativo estratégico".Esse movimento também ampliou o perfil dos compradores. Além dos grandes grupos de ensino, fundos de private equity, empresas de tecnologia e plataformas de educação corporativa passaram a utilizar aquisições para acelerar suas estratégias de qualificação de profissionais.Para os especialistas, essa tendência ainda está no início. "À medida que a inteligência artificial, a automação e novas tecnologias continuarem redesenhando profissões, a demanda por empresas capazes de formar talentos com rapidez tende a crescer e, com ela, o interesse por novas operações de M&amp;A no setor", conclui Leonardo Grisotto.&nbsp;&nbsp;

IA muda profissões e aquece mercado de edtechs: estudo aponta US$ 883 milhões e 440 deals nos últimos oito anos

Período entre os primeiros investimentos e a chegada à lucratividade pressiona o caixa de empresas de tecnologia e abre espaço para modelos que permitem começar a vender sem desenvolver toda a estrutura do zeroVocê sabe o que é o “vale da morte”? Trata-se da fase mais delicada para quem começa um negócio: a empresa está investindo em desenvolvimento de produto, equipe e conquista de clientes, mas ainda não gera receita suficiente para sustentar a própria operação.O grande desafio se torna, então, atravessar esse período e chegar à lucratividade antes que os recursos acabem. Um levantamento divulgado em 2026 pela Pilot ajuda a dimensionar essa travessia. Com base em dados financeiros de quase mil startups financiadas por venture capital, o estudo encontrou uma mediana de 4,2 anos até a lucratividade, considerada quando a empresa registra três meses consecutivos de lucro líquido.“Esse é um período que exige muito fôlego do empreendedor. A empresa já tem custos e precisa continuar investindo para avançar, enquanto a receita ainda está sendo construída. O desafio é conseguir sustentar essa operação pelo tempo necessário até que o negócio encontre seu equilíbrio”, explica Guilherme Rocha Ribeiro, CEO da HelenaCRM.Rocha conhece essa travessia de perto. A HelenaCRM é a segunda startup que ele leva a um M&amp;A, o que lhe permitiu acompanhar, em momentos distintos, o caminho entre a criação do negócio, o ganho de escala e a chegada de um comprador.&nbsp;Ele conta que após o desenvolvimento, chegar ao mercado também não significa o fim desse ciclo de investimento. Manter o software exige uma estrutura permanente de engenharia, responsável por correções, atualizações e novas funcionalidades. "Ou seja, na prática, terminar a primeira versão de um software não encerra o investimento. A empresa precisa continuar financiando profissionais e infraestrutura tecnológica enquanto busca receita suficiente para sustentar esses custos até alcançar a lucratividade."À medida que a empresa cresce, novas despesas podem surgir antes que a receita dos contratos seja suficiente para financiá-las. Vendas, implantação, suporte e atendimento passam a exigir mais estrutura, e o aumento do faturamento nem sempre se traduz, na mesma velocidade, em capacidade de sustentar a expansão.É nesse contexto que modelos como o SaaS white label ganham espaço. Em vez de desenvolver um software do zero, uma empresa pode utilizar uma tecnologia criada por outro fornecedor e comercializá-la com sua própria marca.Uma análise da fintech belga InvestSuite sobre a decisão entre desenvolver ou contratar tecnologia estima que uma implementação básica white label pode levar de duas a seis semanas, enquanto o desenvolvimento próprio de uma plataforma de média complexidade pode chegar a 18 a 24 meses ou mais em projetos avançados.O estudo aponta ainda que a diferença não está apenas no tempo necessário para chegar ao mercado. Construir um software próprio também significa manter a estrutura responsável por ele depois do lançamento.Foi pensando justamente em uma forma de encurtar esse caminho para outros empreendedores, sem que eles precisassem repetir, do zero, a mesma trajetória de desenvolvimento tecnológico, que a HelenaCRM passou a oferecer sua plataforma também no modelo white label. Nesse formato, outras empresas podem comercializar o software com suas próprias marcas.“A engenharia continua do nosso lado. Isso significa que o parceiro não precisa assumir o custo e o tempo de construir e manter uma equipe de desenvolvimento desde o início. Ele ainda terá despesas com vendas, implantação e atendimento, mas uma parte importante do investimento necessário para colocar uma empresa de software de pé já está estruturada”, explica Ribeiro.O executivo alerta que isso não elimina totalmente o vale da morte. O parceiro continua precisando financiar vendas, marketing, implantação, atendimento e a própria operação até que a receita seja suficiente para sustentá-la. "O que muda é que ele não precisa assumir também, desde o início, toda a estrutura necessária para desenvolver e manter o software.”Na HelenaCRM, uma das estratégias apresentadas aos parceiros para acelerar a chegada ao ponto de equilibrio é combinar a receita obtida com a implantação dos clientes com a construção gradual de uma carteira de mensalidades. O serviço inicial remunera o trabalho necessário para colocar uma nova empresa em operação, enquanto a receita recorrente cresce conforme novos contratos são incorporados.“O setup gera receita no curto prazo e ajuda a financiar a operação, enquanto a recorrência constrói uma base de receita mais previsível ao longo do tempo. A combinação das duas é importante porque reduz a pressão sobre o caixa enquanto a carteira de clientes ganha escala”, afirma Rocha Ribeiro.Em uma simulação apresentada pela HelenaCRM, a empresa fornece a tecnologia que o parceiro passa a comercializar com a própria marca. O software reúne atendimento por canais como WhatsApp, gestão do relacionamento com clientes (CRM) e recursos de automação. Nesse cenário hipotético, se o parceiro conquistar dois clientes em um mês e cobrar R$ 4 mil de cada um pela implantação e configuração da tecnologia, terá R$ 8 mil em receita com esses serviços naquele período, além da receita recorrente das mensalidades. Mantido o ritmo de dois novos clientes por mês, encerraria um ano com 24 empresas na carteira, construindo gradualmente uma base de receita recorrente.“Ter a tecnologia pronta resolve uma parte importante do processo, mas não constrói, sozinha, uma empresa sustentável. É possível conquistar clientes, aumentar o faturamento e ainda não gerar caixa suficiente para sustentar toda a operação. O negócio só atravessa de fato o vale da morte quando consegue transformar crescimento em uma operação que se paga e tem condições de continuar crescendo sem depender continuamente de novos aportes”, conclui o CEO da HelenaCRM.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Startups levam 4,2 anos para chegar ao lucro, aponta estudo

Má alocação de capital, demora para rever negócios maduros, concentração das decisões e novas tecnologias estão entre os fatores que podem acelerar a perda de valor das empresasPermanecer no topo ficou mais difícil. A permanência média das companhias no S&amp;P 500 -&nbsp; índice que reúne 500 das maiores empresas de capital aberto dos Estados Unidos - pode se aproximar de apenas 12 anos em 2028, segundo a projeção mais recente de um estudo da consultoria Innosight. Em 2016, esse período era de 24 anos e, em 1964, chegava a 33.No Brasil, a dificuldade aparece na outra ponta do ciclo. Segundo a edição mais recente da Demografia das Empresas do IBGE, divulgada em dezembro de 2024 com dados de 2022, apenas 37,3% das empresas empregadoras criadas em 2017 continuavam ativas cinco anos depois.Embora retratem momentos e empresas diferentes, os dois dados colocam a longevidade dos negócios em perspectiva: chegar ao mercado é um desafio, permanecer nele é outro. Para empresas maduras e ainda lucrativas, porém, o risco nem sempre aparece em uma crise evidente. Ele pode começar muito antes, em decisões que, pouco a pouco, reduzem a capacidade de crescer, competir e gerar valor.Para Lucas Della-Sávia, sócio-diretor da FC Partners, consultoria especializada em M&amp;A, valuation e governança, um dos riscos menos visíveis está justamente nas decisões, repetidas ano após ano, sobre para onde vai o capital.“Existe uma diferença entre um negócio ainda ser rentável e continuar sendo o melhor destino para o capital da empresa. Quando essa distinção não é feita, a companhia financia o passado enquanto deixa de investir no que sustentaria o crescimento futuro”, afirma.Na prática, diz o executivo, a conversa que precisa acontecer é técnica e comparativa. Envolve medir o retorno sobre o capital investido de cada unidade de negócio contra o custo de capital da companhia, diferenciar taxas de corte por ativo em vez de aplicar uma única régua a todos e submeter o portfólio a uma revisão com cadência definida, e não apenas quando o resultado consolidado piora.No Brasil, o erro custa mais caro&nbsp;Essa disciplina pesa mais no mercado brasileiro do que no americano, e por uma razão aritmética. Com custo de capital estruturalmente mais alto, a taxa de corte que um projeto precisa superar aqui é maior. Manter capital alocado em um negócio de retorno medíocre, portanto, destrói valor mais rápido.“Nos Estados Unidos, financiar um ativo maduro de baixo retorno é uma decisão cara. No Brasil, com o custo de capital que praticamos, é uma decisão que consome valor em ritmo bem mais acelerado. O empresário brasileiro tem menos margem para adiar essa escolha do que imagina”, avalia Della-Sávia.Há evidência de que realocar capital com frequência compensa. Um estudo da McKinsey publicado em 2012, que acompanhou mais de 1.600 empresas americanas entre 1990 e 2005, apontou que as companhias no terço superior em realocação de recursos entregaram retorno anual ao acionista cerca de 30% maior do que as do terço inferior, e tinham aproximadamente 13% mais chance de evitar aquisição ou falência. Essas empresas realocaram, em média, 56% do capital entre seus negócios ao longo do período. O mesmo levantamento registra que o efeito só aparece no longo prazo: em janelas inferiores a três anos, quem realocou mais teve retorno pior.Quando a decisão fica concentrada&nbsp;O processo tende a se agravar quando as escolhas estratégicas dependem de poucas pessoas. Empresas muito centradas em seus fundadores ou em um núcleo executivo reduzido têm mais dificuldade para questionar o próprio modelo de negócio, justamente porque foi esse modelo que as trouxe até aqui.“Quando conhecimento, relacionamento com clientes e poder de decisão ficam concentrados em poucas pessoas, a empresa fica mais dependente exatamente no momento em que precisaria de agilidade para mudar. Preparar sucessores e distribuir conhecimento não é só governança, é a condição para que a companhia consiga tomar decisões diferentes daquelas que a fizeram crescer”, diz.A inteligência artificial adiciona uma camada a essa discussão, e ela é de valuation antes de ser de tecnologia. Quando o custo de executar determinada atividade cai de forma acentuada, atividades que funcionavam como barreira de entrada deixam de funcionar. Operações intensivas em mão de obra qualificada, processos internos difíceis de replicar e bases de conhecimento acumuladas são os casos mais expostos.“O efeito prático é sobre o múltiplo. Uma vantagem que justificava prêmio na avaliação pode deixar de justificar, e o comprador percebe isso antes de o resultado do exercício mostrar”, afirma o sócio-diretor da FC Partners.Os sinais de alerta&nbsp;Entre os indícios de que uma companhia pode estar entrando em um ciclo de perda de valor estão a compressão recorrente de margem, a queda de participação de mercado, a concentração excessiva de receita em poucos produtos ou clientes e, em situações mais críticas, a venda de ativos para financiar a operação corrente.Para Della-Sávia, o momento em que a empresa reage determina o tamanho do cardápio disponível.“A destruição de valor raramente acontece de uma vez, é progressiva e silenciosa. Quem identifica os sinais cedo, com caixa e capacidade de investimento preservados, ainda escolhe entre rever o portfólio, buscar um sócio, fazer uma aquisição ou vender um ativo. Quem identifica tarde não escolhe, aceita o que aparecer”, conclui.ReferênciasInnosight, 2018 Corporate Longevity Forecast (fev/2018):Innosight, 2021 Corporate Longevity Forecast:IBGE, Demografia das Empresas e Estatísticas de Empreendedorismo 2022 (divulgação 05/12/2024):McKinsey Quarterly, How to put your money where your strategy is (mar/2012):

Permanecer no topo ficou mais difícil: empresas podem passar apenas 12 anos entre as maiores dos EUA até 2028

Feriado prolongado é sinônimo de roteiros de viagem, mas a maioria da população não sai da cidade nessas datas. Fatores financeiros e a lógica do calendário mostram que, às vezes, não compensa o desgaste de longos deslocamentos, além de a procura por passagens e hospedagens tende a encarecer durante esses períodos.Mas o fato de ficar em casa deixa de ser a alternativa de “quem não teve outra opção” para se tornar uma escolha com suas próprias vantagens: menos gasto e mais liberdade para escolher e decidir a própria programação.Neste humilde artigo escrito de coração, deixo algumas dicas para você aproveitar o feriado da maneira mais agradável possível.Começo dizendo para você usar esse feriado prolongado para desligar de verdade do seu trabalho. Respeite o seu ritmo e proteja o seu tempo livre.Desconecte-se de todos os aplicativos corporativos e não caia na tentação de dar aquela “checada rápida” no e-mail de trabalho.Se estiver com aquela série atrasada, faça uma maratona daquilo que não pôde assistir na semana, descubra novos filmes ou até mesmo reveja algo que faz tempo que você assistiu.Se você é daquelas pessoas que gostam de cozinhar, esse é um programa e tanto para quem não está com pressa e muito menos preocupado com horários. Você pode testar uma receita mais elaborada ou até mesmo preparar um almoço ou jantar para a família. Essa é uma atividade que pode ocupar o seu dia de forma saudável.Jogos, brincadeiras ou até mesmo bater um papo com a sua família são atividades que não dependem da tela de um celular. Esse é um momento e tanto para se reconectar com a sua família e dar boas risadas, principalmente em lares com crianças.O ócio também é uma ótima maneira de manter o autocuidado. Dormir até mais tarde (essa é a parte que eu mais gosto), começar ou retomar a leitura de um livro, organizar algo que estava esquecido dentro de casa ou até mesmo passar o dia sem marcar um compromisso pode trazer um efeito bastante positivo para a retomada da semana seguinte.Evite usar o feriado para criar uma lista de tarefas do que fazer: isso faz com que você fique na obrigação de fazer tudo e, caso não consiga, a frustração pode te dominar e causar mais desgaste do que deveria.Deixe parte dos três dias para não fazer nada, no sentido mais literal da palavra, e você verá que essa pausa vai se mostrar muito eficiente.Sabemos bem que os três dias passam muito rápido, então viva e aproveite eles da melhor forma possível, deixe a mente livre, não se preocupe com o tempo e não comprometa o seu descanso. Garanta o seu bem-estar e qualidade de vida.Bom descanso e aproveite!

Bom descanso, bom feriado!

Cresci em Brasília e quem é de lá aprende cedo uma coisa curiosa: a cidade foi desenhada antes de ser habitada. Lúcio Costa riscou o plano, Niemeyer deu forma aos prédios e milhares de candangos levantaram tudo em tempo recorde. Mas Brasília só virou cidade de verdade quando as pessoas começaram a se encontrar nas quadras, no comércio local, nas feiras de fim de semana. O projeto era bonito. Quem deu vida a ele foi a convivência.



Lembro disso sempre que o assunto é rede empresarial, porque muita gente confunde rede com evento. Vai a um encontro, troca meia dúzia de cartões (ou de QR codes, que é como se faz hoje), posta uma foto sorrindo ao lado de alguém conhecido e volta para o escritório achando que fez networking. Não fez. Marcou presença, o que é bem diferente.



E essa diferença pesa no caixa. O IBGE acompanha o nascimento e a morte das empresas no país e o retrato não anima ninguém: das que abriram as portas em 2017, só 37,9% continuavam funcionando cinco anos depois. Mais de seis em cada dez ficaram pelo caminho. Do outro lado da balança, o Sebrae calcula que o Brasil tem hoje cerca de 24 milhões de pequenos negócios, o equivalente a 95% de todas as empresas em atividade, responsáveis por 26,5% do PIB. Traduzindo: boa parte da economia real está nas mãos de quem tem menos fôlego para errar sozinho.



Só que errar sozinho é exatamente o que muita gente faz. O dono de um pequeno negócio costuma acumular as funções de vendedor, comprador, financeiro e RH. Não sobra tempo para levantar a cabeça e perguntar a alguém que já passou pelo mesmo aperto. Uma pesquisa do próprio Sebrae sobre mortalidade de empresas mostrou que manter contato frequente com outras empresas, bancos e entidades está entre os fatores que aumentam as chances de sobrevivência. Não há mágica nisso. É informação circulando mais depressa.



O que faz uma rede funcionar, aliás, não tem nada de glamouroso. Começa pela repetição. Confiança não nasce num coquetel; nasce no quarto ou quinto encontro, quando já dá para saber quem cumpre o que promete e quem só fala bem. Depois vem a disposição de oferecer antes de pedir. O empresário que entra num grupo pensando apenas no que vai vender costuma sair de mãos vazias. Quem chega com uma indicação, o contato de um bom fornecedor ou uma dica sobre a reforma tributária acaba sendo lembrado quando a oportunidade aparece.



Tem ainda um ponto que pouca gente leva a sério: misturar gente diferente. Grupo formado só por pessoas do mesmo setor corre o risco de virar clube de lamentação. Quando a mesma mesa reúne o dono de uma indústria, um professor universitário e alguém da gestão pública, a conversa muda de nível. O industrial descobre que a falta de mão de obra qualificada pode ser resolvida com um curso técnico que a faculdade já queria criar. O gestor ouve, sem intermediários, o que trava o dia a dia de quem produz. É assim que política pública passa a ter os pés no chão.



Aprendi o valor dessas pontes ainda adolescente. Meu primeiro negócio foi vender obras de um artista goiano e ali ficou claro que uma boa venda quase sempre começa com a aproximação entre duas pessoas que ainda não se conheciam. Cultura e economia andam mais juntas do que parece e quando uma comunidade passa a reconhecer e comprar o talento que tem em casa, o dinheiro fica circulando por perto.



É essa lógica que tentamos levar para o Mercado &amp; Opinião, grupo que reúne empresários, empreendedores, acadêmicos e gestores. O valor de uma iniciativa assim não está no tamanho da lista de participantes. Está no que acontece entre um encontro e outro: a parceria fechada depois de uma conversa de corredor, o cliente indicado por quem nem tinha obrigação de indicar, a solução que surgiu porque alguém resolveu dividir um problema em vez de escondê-lo.



Legado virou uma palavra gasta no mundo corporativo e prefiro medi-lo de um jeito mais simples. Uma rede deu certo quando continua de pé mesmo depois que quem a criou sai da sala. Brasília sobreviveu aos seus criadores porque os moradores tomaram conta dela. Com grupos empresariais acontece a mesma coisa.

Networking não é colecionar contatos

Existe uma pergunta que quase nunca fazemos quando os resultados estão vindo: será que o que me trouxe até aqui é o que vai me levar adiante? É uma pergunta incômoda, porque o sucesso passado cria a sensação confortável de que já conhecemos o caminho.



Foi com essa provocação que Marshall Goldsmith, um dos autores executivos mais respeitados do mundo, escreveu "What Got You Here Won't Get You There", publicado no Brasil como "O que te trouxe até aqui não vai te levar até lá". A tese é direta: os comportamentos que levaram alguém ao sucesso no início ou no meio da carreira costumam ser os mesmos que o travam no passo seguinte.



Não significa desprezar o que construímos. Sem a experiência, os erros e os acertos de ontem, não seríamos quem somos hoje. Mas o esforço que nos fez chegar ao lugar que ocupamos é, possivelmente, muito diferente do que vai nos fazer alcançar a próxima meta. E repare: não é mais difícil nem mais fácil, é simplesmente diferente.



Na liderança comercial, isso aparece o tempo todo. O profissional que vende muito é promovido a gerente. De repente, o que o tornou excelente, como a energia individual, a insistência em fechar o negócio e a vontade de provar que está certo, deixa de ser o principal. O resultado agora depende de formar, orientar e valorizar outras pessoas. Passamos de realizadores individuais a líderes que entregam com e através do time.



Aquele vendedor que assume a mesa de negociação e garante a venda do mês, ensina o time a depender dele. O gestor que acompanha a negociação de fora e depois conversa com o vendedor sobre o que funcionou, perde a venda de hoje e ganha um profissional mais preparado para as próximas.



Há três razões principais para isso. A primeira é a mudança de nível: passar de técnico para gestor, ou de colaborador para empreendedor, exige trocar parte da execução pela estratégia e pela liderança. A segunda é a armadilha da zona de conforto, em que o sucesso antigo gera excesso de confiança e, sem perceber, paramos de inovar e de aprender. A terceira é que o mundo muda rápido, e o que era eficiente e inovador há alguns anos pode estar obsoleto hoje.



Goldsmith lista alguns comportamentos do ambiente de trabalho que atrapalham executivos de sucesso, e o mais interessante é que quase nenhum é grave isoladamente. São hábitos que passam despercebidos justamente em quem tem resultado, porque o sucesso funciona como um álibi.



Quem lidera equipes sabe o peso disso. Por exemplo, um reconhecimento que não vem pode ser o que faz um bom talento procurar outro lugar. Quando falamos de formar e reter pessoas, esses pequenos gestos pesam mais do que muita política de RH.



Um exercício importante é perguntar, diante de cada hábito, se ele ainda produz o resultado que a função atual exige. Faça uma lista dos processos ou hábitos que mais ocupam o seu tempo e pergunte, para cada um, se ele ainda é a melhor forma de chegar ao resultado ou se apenas continua porque sempre funcionou.



Outro movimento é desenvolver, desde já, as habilidades que o próximo objetivo exige. Observe pessoas que já ocupam a posição que você deseja, identifique duas ou três competências técnicas ou comportamentais que elas dominam e comece a treiná-las agora, sem esperar a promoção ou o desafio chegar.



É fundamental também manter a mentalidade de aprendiz, encarando cada etapa com a curiosidade de um iniciante e não com a certeza de um veterano. Procure pessoas de confiança, incluindo quem trabalha com você no dia a dia, e pergunte o que você poderia fazer de diferente para ser mais eficaz. Ouça até o fim, sem justificar e sem responder com "mas", e agradeça. Depois escolha um único comportamento para mudar e volte a perguntar, algumas semanas depois, se eles perceberam diferença. É esse acompanhamento que separa quem evolui de quem apenas ouve.



O sucesso anterior nos faz acreditar que já sabemos tudo. O próximo nível pede o contrário: humildade para mudar, disciplina diária para praticar o que aprendemos e abertura para ouvir quem está ao nosso redor.



Por isso deixo aqui uma pergunta: que habilidade falta hoje para você alcançar o próximo patamar? E qual hábito, que já funcionou muito bem, mas que talvez esteja na hora de deixar para trás?

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Liliane Scaratti

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Liliane Scaratti

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