Criar relevância é a estratégia mais sustentável para o longo prazo

Odair Dalagasperina, Diretor Executivo da Sicredi Serrana, revela por que decidir por impacto positivo supera qualquer planejamento reativo que ainda domina a alta liderança

Odair Dalagasperina é Diretor Executivo da Sicredi Serrana RS/ES, cooperativa financeira com 250 mil associados e mais de R$ 24 bilhões em recursos administrados. Em mais de 35 anos de trajetória no Sicredi, Odair acompanhou a instituição dobrar de tamanho, expandir do Rio Grande do Sul ao Espírito Santo e se tornar referência nacional em cooperativismo de crédito, setor em que o Sicredi ultrapassou 10 milhões de associados. Sua experiência à frente de decisões que envolvem cultura, visão e expansão territorial oferece aos C-Levels um modelo prático de como decisões estratégicas guiadas por propósito geram sustentabilidade de longo prazo.

1. Relevância como Métrica: O critério de decisão que gera fidelidade e sustentabilidade

Pergunta: Quando você olha para as decisões mais importantes do seu negócio, o que de fato determina se vale a pena seguir ou abandonar uma direção?

Insight de Odair: “Que a empresa seja cada vez mais relevante, está de acordo com a visão de futuro. Quando falo de relevância é impactar a vida das pessoas de forma positiva. Ser verdadeiro naquilo que estamos ajudando. Se eu faço bem pra ele, eu também vou estar bem. O interesse genuíno mobiliza pessoas, faz as pessoas agirem por uma causa, isso é a base para a relação de confiança. Isso também gera fidelidade. Ser cada vez mais relevante é a sustentabilidade do longo prazo.”

O que Odair coloca é um critério de decisão que a maioria dos C-Levels não tem formalizado: relevância como filtro estratégico. Em vez de decidir por ROI projetado ou pressão competitiva, o teste é se a decisão aumenta o impacto positivo na vida das pessoas que o negócio serve. Isso importa para C-Levels porque operacionaliza o propósito de uma forma mensurável. Quando o critério é relevância, decisões de expansão, produto e parceria passam por um filtro que elimina iniciativas de curto prazo que geram receita mas corroem confiança.

2. Causa Raiz e Empoderamento: Por que entender o problema e habilitar o time vale mais do que decidir rápido

Pergunta: Você já tomou uma decisão achando que estava resolvendo o problema, mas descobriu depois que estava só tapando o buraco?

Insight de Odair: “Entender a jornada do nosso associado, como a gente quer gera valor para ele, é fundamental para qualquer decisão, para entender a causa do problema. Reagir sem entender bem a causa é o erro. Se ajustar a causa, você gera mais valor e cria algo mais sustentável. É quando falamos de descentralização, é empoderamento, que é diferente de autonomia. Quando você dá autonomia, as pessoas acabam decidindo por conta própria. Quando você empodera o time, tem mais alinhamento com a estratégia e bota no centro da organização a aprendizagem organizacional. É preciso escolher pessoas mais preparadas que você. As pessoas que vêm, elas precisam vir pra me incomodar, pra mudar o jogo.”

Aqui está a distinção que a maioria das lideranças ignora ao descentralizar decisões. Autonomia sem alinhamento gera decisões dispersas que fragilizam a execução. Empoderamento é outra coisa: é criar ambiente de segurança para o time tomar decisões e aprender, é dar clareza da cultura e dos comportamentos desejados, é habilitar as pessoas nos conhecimentos e habilidades que o papel exige, em especial o pensamento estratégico, para que decidam em sintonia com a direção da empresa. Isso reconfigura o papel da gestão de pessoas, que passa a ser responsável não só pela cultura, mas pela aprendizagem, pelo onboarding, pela chegada, pelo engajamento e pela incorporação cultural. O RH deixa de ser área de apoio e se torna peça central da execução da estratégia. O detalhe que fecha o sistema é o papel do líder, do feedback e das métricas, que garantem uma meritocracia direcionada à execução da estratégia. Uma cooperativa com 250 mil associados não decolou centralizando. Decolou distribuindo decisão com habilitação, alinhamento e empoderamento.

3. Visão Compartilhada sobre Previsão: Criar o futuro é mais eficaz do que adivinhá-lo

Pergunta: Você gasta mais tempo tentando prever o que vai acontecer ou construindo o que quer que aconteça?

Insight de Odair: “Para mim é mais importante criar a visão de futuro, não quero dizer prever ele, mas sim cria-lo. No nosso caso, nós vislumbramos o futuro através de uma carta de intenções, construída a partir da inteligência coletiva da equipe. Prever cenário é difícil, criar a visão que você quer chegar é fundamental. A visão tem que ser compartilhada, é o nível de entendimento de todos. Eu acredito que a visão de futuro deve ser co-criada, pois assim ela gera mais significado e engajamento para todos os envolvidos”

Odair faz uma distinção que deveria estar no quadro de todos os C-Levels: prever cenário é um exercício de adivinhação que gera ansiedade e paralisia. Criar visão é um ato de construção que gera alinhamento e movimento. A diferença prática é enorme. Enquanto a previsão de cenário coloca o líder à mercê de variáveis que não controla, a visão compartilhada coloca a organização no controle da direção. E é aqui que o empoderamento do ponto anterior ganha sentido pleno: só dá para empoderar pessoas para decidir alinhadas quando a visão é entendida no nível de todos. Não basta comunicar. É preciso garantir que cada pessoa da organização compreenda para onde estão indo e por quê. Quando isso acontece, a visão vira critério de decisão distribuído. Cada colaborador passa a tomar decisões alinhadas sem precisar subir para o topo. É assim que uma cooperativa com operação em dois estados mantém coerência e consistência estratégica sem paralisia decisória.

A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo

Enquanto a maioria das empresas ainda trata estratégia como um exercício anual de planejamento reativo, um grupo silencioso de organizações está operando com um modelo completamente diferente. A Sicredi Serrna não chegou ali prevendo cenários. Chegou construindo visão, investindo em cultura, capacitando pessoas e decidindo por relevância.

A Microsoft sob Satya Nadella é talvez o exemplo mais claro da Fortune 500. Nadella redefiniu a cultura da empresa de “know-it-all” para “learn-it-all”, exatamente o que Odair descreve quando bota a aprendizagem organizacional no centro da organização. A NVIDIA sob Jensen Huang transformou a visão de computação acelerada em realidade dez anos antes do mercado validar. Ambas não previram o futuro. Construíram o futuro que queriam, alinharam a organização para chegar lá e desenharam o ambiente para as pessoas aprenderem no caminho.

A diferença entre quem “usa” estratégia e quem “é” estratégico está nos critérios de decisão. Quem usa estratégia como ferramenta reage ao mercado. Quem é estratégico cria o mercado. Frameworks como OKRs (Objectives and Key Results) só funcionam quando há visão compartilhada, habilitação do time e métricas que direcionam a meritocracia para a execução. Sem isso, OKRs viram mais uma camada de burocracia. Com isso, viram o mecanismo de tradução que transforma intenção em execução mensurável.

O alerta é direto: a maioria dos C-Levels está reagindo a problemas sem entender a jornada de quem os gera, descentralizando autonomia sem alinhamento, e comunicando visão sem garantir entendimento. O custo dessa abordagem não é apenas ineficiência. É a perda da relevância que sustenta o negócio no longo prazo.

A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono

Sua empresa dá autonomia para as pessoas decidirem, ou empodera pessoas alinhadas à estratégia?