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As ferramentas APS &#8211; Advanced Planning &amp; Schedule &#8211; são sistemas de planejamento avançado da produção, complementares aos ERPs, que se propõe a gerir melhor a capacidade de recursos produtivos e seqüenciamento da produção.
O engenheiro de produção, por sua vez, é um profissional que dedica-se a projetar, planejar e viabilizar compras, produtos, distribuição e processos produtivos que envolvem pessoas, materiais, equipamentos, informações, além de todo o eco-sistema da produção.
É parte fundamental do trabalho do engenheiro de produção implantar e administrar processos de produção, desde a seleção de matérias-primas até a saída do produto final, além de estabelecer e administrar padrões de qualidade.
Nas últimas décadas, com o aumento da complexidade dos processos de negócio e a globalização, o engenheiro de produção passou a ter responsabilidades estratégicas nas organizações e nesse sentido começou a objetivar processos mais eficientes e rentáveis, além de melhorar o desempenho dos processos relativos à produção que possam gerar ganhos e agregar valor ao negócio.
Para apoiar os engenheiros de produção em assuntos de tamanha importância e complexidade foram criados desde os anos 60 (1960) uma série de sistemas que tinham como premissas básicas tornar o dia-a-dia mais favorável sendo, portanto, sistemas dinâmicos e que possam ajudar a evitar perdas, desperdícios e prejuízos, para garantir que os processos de produção possam operar satisfatoriamente.
Verifica-se, desta forma, que quanto mais complexos e dinâmicos os ambientes de produção, maior a dificuldade dos engenheiros de produção de mantê-lo operando satisfatoriamente, portanto, maior também será a exigência por tecnologias sofisticadas e de última geração que aliadas ao negócio da organização ajudarão a otimizar os processos, sincronizar operações de produção, melhorar o desempenho da capacidade instalada, planejar para garantir entregas assertivas, minimizar tempo de paradas, reduzir consumo, extinguir desperdícios, aumentar eficiência e eliminar as perdas.
Para garantir os objetivos acima, a informação de qualidade é o principal ingrediente, pois se o engenheiro de produção tem dados confiáveis sobre produtos, processos e recursos, certamente tomará decisões mais concretas.
Para suprir essa lacuna de necessidade de informação de qualidade na produção, nasceram as ferramentas APS &#8211; Advanced Planning &amp; Schedule &#8211; que se propõe a programar a produção em capacidade finita. Essa ferramenta é capaz de promover a visão da capacidade disponível, os gargalos, altos estoques e a flexibilização da programação da fábrica.
Com uma ferramenta APS é possível ter visão real das dimensões técnicas típicas da produção, tomar decisões gerenciais coerentes com a estratégia da organização através da simulação de cenários e seus respectivos impactos e riscos, trazendo a realidade da visão de resultado para o chão-de-fábrica.
Segue abaixo 10 motivos que levam os engenheiros de produção a adotarem essas ferramentas:
01 – Ferramentas APS alinham os melhores conceitos e técnicas de produção com a força e precisão da tecnologia da informação;
02 &#8211; Ferramentas APS melhoram as práticas gerenciais e potencializam as decisões assertivas;
03 &#8211; Ferramentas APS identificam e subordinam os sistemas produtivos aos gargalos da fábrica;
04 &#8211; Ferramentas APS ajudam a encontrar o ponto de equilíbrio entre o menor nível de estoque necessário para manter um bom nível de atendimento da demanda;
05 &#8211; Ferramentas APS otimizam a programação da produção com base em simulações de cenários;
06 &#8211; Ferramentas APS integram o chão-de-fábrica ao ERP;
07 &#8211; Ferramentas APS proporcionam melhor desempenho nas entregas e melhor aproveitamento da capacidade instalada de produção;
08 &#8211; Ferramentas APS contribuem para manter ambientes de produção complexos sob estreita supervisão, livre de descontroles e com redução substancial dos custos derivados dos improvisos;
09 &#8211; Ferramentas APS tratam com velocidade e precisão uma grande quantidade das variáveis que estão presentes no chão de fábrica;
10 &#8211; Ferramentas APS aumentam o ganho global através da otimização das restrições.

10 motivos que levam engenheiros de produção a adotarem ferramentas APS

Ferramentas APS - Advanced Planning & Schedule - podem ser um diferencial para muitas empresas e são cada vez mais adotadas pelas empresas que desejam alcançar diferenciais competitivos

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Montar uma operação de e-Commerce, por si só, é um desafio! O paradigma de que montar uma loja online é algo fácil e de baixo custo já começou a ruir e cada vez mais as empresas e empreendedores estão percebendo que é preciso entrar de maneira séria nesse mercado.
Não obstante os investimentos, que não são poucos, para montar sua loja virtual e fazê-la conhecida do público-alvo, há também o desafio de entender toda a complexidade de estar online, por exemplo:
- Diferente da loja física, onde o cliente passa em sua porta e se gostam do que viu na vitrine adentra para comprar, a loja online assume um comportamento no qual ela precisa passar na frente do consumidor (propaganda, Google, redes sociais, e-mail marketing, etc) para ser lembrada e passar a ter relevância.
No que diz respeito à complexidade para iniciar um negócio online, o empreendedor precisa (minimamente):
- Contratar uma Plataforma de e-Commerce alinhada às suas expectativas de crescimento; 
- Contratar os meios de pagamento (podem ser contratados: Intermediadores, Gateway de Pagamentos ou integração direta com Adquirentes) para poder intermediar os tipos e formas de pagamento que serão oferecidos aos consumidores; 
- Contratar um Sistema Anti-Fraude para diminuir os riscos inerentes às vendas com pagamentos não-presenciais;
- Contratar Certificados de Segurança para evitar vulnerabilidades e Falhas de Segurança e passar maior credibilidade aos consumidores;
- Contratar Logística e Fretes (interno ou de terceiros) aderentes ao tipo de produto e consumidor da loja virtual;
- Entender e colocar em prática os Modelos de Marketing Digital (conteúdo, redes sociais, Google, e-mail marketing, conversão, etc) que serão utilizados para atrair e fidelizar consumidores;
- Contratar uma ferramenta de disparo de e-mails para poder colocar em prática o Marketing Digital planejado;
- Contratar uma equipe de Atendimento 24x7 (interna ou de terceiros) para ficar em conformidade com a legislação (Lei no 8.078 – Decreto 7.962 de 15/03/2013);
- Participar de eventos, cursos e workshops para conhecer as novidades e mudanças que podem influenciar diretamente no dia-a-dia;
- Ter um Modelo de Integração que permita que todas as coisas citadas acima convirjam e tragam resultados ao negócio.
Apesar de toda complexidade, vemos nascer muitos bons e-commerces a cada dia, mas ocorre que, conforme diversas estatísticas de mercado, mais da metade das lojas online encerram suas atividades antes de completar um ano de vida, mesmo diante de informações otimistas de que o mercado está em constante crescimento – vide, por exemplo, a 30ª edição do Relatório WEBSHOPPERS 2014, que aponta o crescimento do mercado na ordem de 26% no primeiro semestre de 2014 e números bastante otimistas para o segundo semestre do ano.
Surge então a questão: Por que bons e-commerces fracassam?
Observando dezenas de operações de e-commerce nos últimos 18 meses, percebi uma grande tendência ao fracasso nas empresas que não tem uma camada de Planejamento e Gestão adequada e consistente.
Questões que não estão listadas como complexas (vide a lista acima) como:
- Planejamento de Compras</strong&gt;; 
- Gestão dos Estoques (Giro, cobertura, coberturas variáveis, GMROII - Gross Margin Return on Investment, sazonalidades, ponto de pedido de compra, etc);
- Adoção de Modelos de Varejo (calendário de varejo 454, RIM – Retail Inventory Method, OTB - Open To Buy, Gestão por Categorias, etc);
- Planejamento e Gestão do Fluxo Financeiro (fluxo de caixa, orçamento, etc);
- Estratégias Comerciais e de Marketing, bem como, seus impactos na precificação e rentabilidade do negócio;
- Gestão da Previsão de Demanda – Previsto e Realizado;
- Gestão Fiscal e Contábil</strong&gt;; e 
- Planejamento e Gestão do Fluxo das Operações e fluxo das informações do negócio.
São as que mais impactam no crescimento, manutenção e perenidade das operações.
Essas questões, que impactam diretamente no e-commerce e podem ser os potenciais causadores do fracasso do seu negócio, em geral, são administradas em sua maioria através dos Sistemas de Gestão (Back Offices e ERPs) e observando a questão com mais cuidado você pode se deparar com diversos Sistemas de Gestão para operações de e-Commerce que estão focados apenas na operação (cadastrar, integrar com a plataforma, picking e packing, faturamento, etc) mas que não oferecem nenhuma funcionalidade para você Planejar e Gerenciar adequada e consistentemente sua empresa e dessa forma impedem que você conheça e entenda onde você está errando, em tempo para poder corrigir os rumos do seu negócio.
Surge então uma nova questão: Quais os riscos de contratar um Sistema de Gestão que não me permita Planejar e Gerenciar adequadamente meu e-commerce?
O fracasso, sem sombra de dúvidas é o principal risco, haja vista, que se você não tem visibilidade do que está ocorrendo em sua empresa (planejado versus realizado, por exemplo) as chances de fracassar aumentam significativamente.
Outro risco inerente a contratar um Sistema de Gestão que não te permita Planejar e Gerenciar seu e-commerce é não crescer e ficar patinando.
Existem muitos e-commerces que vendem apenas 10 pedidos, por exemplo, e não conseguem sair desse número de jeito nenhum, mas o empreendedor não consegue entender onde está errando, pois não tem informações suficientes. O ideal seria ter em seu Sistema de Gestão uma Suíte para Tomada de Decisão, por exemplo, com um Business Intelligence que permita que você:
- Crie seus próprios Relatórios, Listagens e Gráficos para combinar diversas visões específicas do seu negócio para maior compreensão e reação rápida;
- Crie Cubos de Decisão Multidimensionais que permitirá que você analise um grande volume de informações do seu negócio a partir de diversas perspectivas diferentes, fazendo análises comparativas que facilitam suas decisões;
- Crie Indicadores de Desempenho (KPIs) que te ajudarão a medir de forma sistemática e consistente o desempenho de atividades que são consideradas fundamentais para que sua empresa alcance os resultados desejados;
- Crie Dashboards que permitam que você e sua equipe tenham todas as informações relevantes em uma única tela (por exemplo, em uma TV no Escritório ou na Operação) de forma consolidada e que essas informações possam ser monitoras em um relance.
- Crie seu próprio Fluxo de Trabalho e de Informações, por exemplo, utilizando um BPM – Business Process Management e personalizando todas as suas atividades, de forma a automatizar as tarefas o máximo possível, invés de você ter que usar um fluxo padrão imposto por seu Sistema de Gestão, mas que não condiz com a realidade de sua empresa.
Há um último risco que quero mencionar, tão danoso quanto os anteriores, de sua empresa preferir não crescer e optar por ficar estagnada sob o pretexto de perder o controle das coisas, enquanto que na verdade bastaria você poder contar com um Sistema de Gestão que pudesse apoiar seu crescimento, dando visibilidade do que está de fato acontecendo na empresa.
Para concluir, há uma frase de William Edwards Deming que diz que “O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado”, ou seja, o primeiro passo é começar a medir.
Agora, medir não é uma tarefa fácil, fosse fácil todos fariam e certamente a maioria não fracassaria.
Já H. Igor Ansoff – considerado Pai da Gestão Estratégica – diz que “Não há nenhum mistério em formular um planejamento, o problema é fazê-lo funcionar” – ou seja, a execução do planejamento e o acompanhamento (previsto versus realizado) é fundamental.
Fica a recomendação de que sua empresa busque um Sistema de Gestão que te ajude a fazer o que Deming recomendou – Medir para Gerenciar e a planejar, executar e comparar o planejado com o realizado, conforme orientação de Ansoff.

Por que bons e-commerces fracassam?

Não é incomum em nossos dias que consumidores pesquisem nas lojas virtuais, liguem nas centrais de televendas para tirar eventuais dúvidas e acabem realizando a compra em uma loja física. Da mesma forma não é incomum que consumidores vão até a loja física para ouvir dos vendedores e consultores detalhes sobre o produto que estão adquirindo e acabem comprando através do televendas e/ou na loja virtual.
Embora para os consumidores esse fenômeno seja um excelente aliado para comprar melhor, com mais informação e pelo menor preço, para a grande maioria das empresas o desafio de gerenciar múltiplos canais de venda pode gerar inúmeros controles paralelos, erros e impactar no dia-a-dia dessas organizações.
A tônica desse processo, no entanto, e que é vastamente defendida pela maioria dos especialistas é a possibilidade de oferecer ao consumidor um atendimento que o faça perceber que a organização o conhece, que ela sabe com quem está falando, e isso deve independer do canal que o consumidor escolha, gerando ao consumidor uma extraordinária experiência de compra.
Para se ter uma idéia da complexidade d a gestão multicanal, é preciso compreender alguns dos possíveis canais de venda que as empresas estão utilizando, seja no mundo físico ou no e-commerce. Segue alguns exemplos de canais que a maioria das empresas pode utilizar simultaneamente:
<ul><li>
<h3>Loja física</h3>
Durante as últimas décadas as organizações acreditavam que para se ter sucesso no varejo era necessário ter lojas físicas, nos principais pontos de venda de interesse do negócio e elas estavam certas, pois esse ainda é um dos principais canais de venda em volume de transações no nosso país.
Foi com base nesse paradigma que a grande maioria das redes varejistas se estabeleceu, cresceu e continua movimentando a economia de nosso país e do mundo.
</li>
<li>
<h3>Franquias</h3>
O franchising nasceu da proposta de replicar o sucesso de uma determinada organização através de estratégias de venda e distribuição de produtos e serviços, onde o franqueador – detentor da marca – permite que franqueados tenham a possibilidade de comercializar produtos, tenham acesso à estruturas operacionais, tecnologias e consagrados modelos de gestão que são praticados com sucesso, gerando assim valor a todo o ecossistema.
Não é incomum que a maioria das grandes marcas de sucesso tenha lojas físicas e franquias para aumentar a audiência de seus negócios e atender ao maior número possível de consumidores e maximizar os ganhos.
</li>
<li>
<h3>Televendas</h3>
Tendo como um de seus motores a televisão, o televendas gera possibilidades de negócio extremamente atraentes, existindo inclusive emissoras de TV que focaram todos os seus esforços de vendas nas últimas décadas exclusivamente nesse tipo de canal, embora com o tempo tenham adotado as possibilidades de lojas físicas próprias, franquias e comércio virtual. O televendas, contudo, não se limita à televisão e atualmente é amplamente utilizado pelos consumidores, tendo como principal pilar oferecer comodidade e conveniência aos consumidores.
</li>
<li>
<h3>Rede de consultoras</h3>
Baseado em um estilo de venda extremamente pessoal e personalizado no qual o(a) vendedor(a) realmente conhece o(a) consumidor(a), pois em boa parte das vezes ele freqüenta a casa ou convive na mesma empresa ou comunidade que o cliente. Nesse tipo de canal os(as) vendedores(as) são normalmente denominados de consultores(as) e prezam pelas reais necessidades do cliente.
O atendimento é tão personalizado que, diferente da maioria dos outros canais, nessa modalidade de vendas as consultas de crédito (Serasa, SPC, Anti-fraude, etc) não são necessárias e consultoras e consumidores fecham apenas acordos verbais.
</li>
<li>
<h3>e-Commerce</h3>
Trata-se de uma modalidade de comércio cujas transações são realizadas através de plataformas eletrônicas.
Envolve marketing para atrair os consumidores para as lojas virtuais, tecnologias que permitam ao consumidor realizar seus pedidos de compra e processos de negócio pensados para um mercado mais ágil e dinâmico.
É o principal canal de expansão das empresas varejistas nos últimos anos e no Brasil ainda está engatinhando e deve crescer vorazmente nos próximos anos, pois boa parte das empresas que possuem lojas físicas, franquias e redes de consultoras estão aderindo a esse canal de negócio, além é claro de várias startups que tornaram-se sucesso em pouquíssimos anos.
</li>
<li>
<h3>f-commerce – Facebook Commerce</h3>
Os números do Facebook como, por exemplo, quantidade de usuários, acessos diários, tempo que as pessoas passam na rede social falam por si só e para muitas empresas a opção de ter uma loja virtual dentro da rede social se mostrou uma ótima opção. A idéia é gerar vendas através de uma vitrine de produtos dentro do Facebook.
</li>
<li>
<h3>m-commerce – Mobile Commerce</h3>
Com a expansão e evolução das redes de telefonia móvel, das redes WI-FI e a popularização dos smartphones e tablets, o consumidor está cada vez mais online e com isso cria-se a possibilidade de realizar compras através dos dispositivos móveis.
Já existem inúmeras empresas realizando vendas através dos dispositivos móveis, o que gera mais uma possibilidade de negócio para as organizações.
</li>
<li>
<h3>Marketplace – Shopping Center na internet</h3>
Com atuação muito semelhante aos shoppings centers físicos, a proposta é que os consumidores encontrem tudo em um único lugar e na internet, dispensando na hora de comprar os buscadores padrões. Muitos fornecedores de comércio eletrônico já estão atuando com seus marketplaces e muitos lojistas já estão aderindo a essa modalidade de comércio.
</li>
</ul>Como pode ser observado, de agora em diante as organizações precisam estar prontas para todos os canais mencionados acima, isso sem falar em lojas no console de vídeo games, lojas na TV Digital e lojas nos carros através de consoles GPS que estão chegando.
Já é bem comum um consumidor comprar pela loja virtual e optar por retirar a mercadoria na loja física, comprar na loja física e pedir para entregar em sua casa, comprar online e realizar a troca em loja física. Nesse cenário é fundamental que a organização esteja preparada para ofertar uma experiência de compra padronizada independentemente do canal que o consumidor escolha.
Deve haver, ainda, especial atenção com a experiência do consumidor e para isso é fundamental que cada canal de atendimento tenha conhecimento dos demais canais da organização, bem como da abrangência da atuação de cada canal, de forma que se um mesmo consumidor interagir através de diversos canais diferentes a empresa tenha condições de coletar e gerenciar informações a respeito desse cliente, visando aumentar a conversão.
Dentre as empresas que foram desafiadas a gerenciar múltiplos canais, algumas já encontraram sistemas de gestão que conseguem auxiliar na gestão de todos os canais mencionados acima em um único BackOffice e com isso maximizar as vendas, aumentar a eficiência operacional e a lucratividade, gerar inovações na experiência do consumidor e particularizar as formas de atrair, atender e fidelizar os consumidores.

Os desafios da gestão multicanal

Existe por parte das empresas de e-commerce grande preocupação no que diz respeito a ter uma plataforma sólida, uma vitrine atrativa e fazer expressivos investimentos em marketing, publicidade e divulgação para que suas lojas virtuais sejam facilmente acessadas e com isso gerem um volume de negócios cada vez maior.
Fazer de sua loja virtual um sucesso, contudo, não está relacionado apenas aos processos citados acima – focados apenas na divulgação e venda, pois de nada adianta ter um expressivo número de vendas se a empresa não tiver condições de receber, processar e entregar os pedidos feitos na loja virtual com velocidade, assertividade e qualidade evitando erros operacionais, atrasos na entrega, cancelamentos e/ou devoluções.
Além de atender bem a integração com a plataforma, um bom sistema de Back Office para e-commerce precisa:
1. Permitir aceleração das mudanças, utilizando por exemplo conceitos de BPM, onde seja possível “desenhar” os processos particulares da empresa de forma que a cada mudança no desenho o sistema Back Office interprete a mudança sem a necessidade de uma customização;
2. Emitir, gerenciar e baixar boletosbancários utilizando processos de CNAB e passar os cartões de crédito e débito, pois ter toda a informação relacionada ao pagamento da compra é fundamental para a boa gestão do negócio, além de permitir que os tramites de conciliação sejam automatizados em uma única ferramenta;
3. Realizar a análise de risco das operações com cartões de crédito e débito, guardando em seu banco de dados os resultados de cada uma das análises, criando um histórico consistente das análises;
4. Ser um sistema multicanal, ou seja, acompanhar todas as operações da empresa sejam elas geradas através do e-commerce, através de lojas de varejo físicas, de representantes externos, de franquias, etc;
5. Criar e dar manutenção a múltiplas vitrines de produto do e-commerce a partir do sistema Back Office, de forma que a gestão das vitrines fique centralizada e permita a geração de relatórios específicos;
6. Ter opção de gerenciar o frete automaticamente; e ter integração com transportadores que permita acompanhar o andamento da entrega das mercadorias e ter informações em tempo real;
7. Ter workflow que permita que a cada ação realizada no fluxo de processos, sejam acionadas novas ações necessárias ao bom andamento do pedido de venda, desde sua entrada na empresa até sua entrega;
8. Gerenciar “preço de”, “preço por”, especificações técnicas e detalhadas dos produtos, regras de aprovação automática, envio de e-mails para cada ação do fluxo de processo personalizado, entre pequenas necessidades especificas
9. Realizar a complexa e tão necessária gestão de armazéns – WMS e permitir aplicações em coletores de dados para separação e conferência de mercadorias e também para inventários;
10. Ter opções de controle e gestão de prazos de validade, Anvisa, FIFO, cartão de presentes, lista de desejos (noivos, bebê, etc.), controle de recorrência, dentre tantos outros processos inerentes ao comércio eletrônico.
Independentemente do tamanho da operação de e-commerce, todas as empresas tem um fluxo mínimo de processos que na maioria das vezes envolve:
- receber o pedido de venda que foi gerado na plataforma de e-commerce, verificar os pagamentos (boletos, cartões, depósitos bancários, etc);
- separar as mercadorias do pedido, conferir a separação;
- embalar as mercadorias;
- emitir as notas fiscais eletrônicas e etiquetas;
- expedir e/ou despachar as mercadorias;
- acompanhar a entrega realizada pelo transportador e manter o consumidor informado de cada etapa do processamento de seu pedido dentre outras atividades;
Após o consumidor receber o seu pedido a empresa ainda precisa dar suporte a eventuais dúvidas, orientações e reclamações mantendo uma estrutura de SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente – de forma a gerenciar consistentemente as demandas e necessidades de seus clientes.
Para pequenas operações de e-commerce, com até 20 pedidos diários, por exemplo, seguir o fluxo acima sem ter uma ferramenta de Back Office e-commerce ou um e-ERP (ERP especializado no mercado de e-commerce) integrado à sua plataforma até é possível, embora desafiador. Quando a loja virtual passa a ter um volume maior de pedidos para processar diariamente, um sistema de Back Office e-commerce ou um e-ERP passa a ser imprescindível, pois além de agilizar consideravelmente os processos, minimiza drasticamente o risco de erros que podem gerar insatisfação dos consumidores.
Outro desafio inerente às empresas que aderiram ao segmento, é o fato de atuarem em múltiplos canais de venda, ou seja, além de vender através de sua loja virtual, utilizam lojas físicas (distribuidores, atacadistas e varejistas), franquias, telemarketing, rede de consultoras, dentre outros canais de atuação. Dessa forma é fundamental que o sistema Back Office ou e-ERP escolhido por essas empresas tenha condições de gerir todas as oportunidades de negócio, além de integrar com diversas outras ferramentas de mercado.
Nesse ponto precisamos ter claro que as empresas de e-commerce devem buscar no mercado sistemas fornecedores especializados em seu mercado (Back Office e-commerce e/ou e-ERP’s), pois os sistemas ERP genéricos não estão preparados para ambientes dinâmicos e complexos como o das empresas que realizam comércio eletrônico.
É preciso ficar atento também ao fato de que somente os melhores sistemas de Back Office e os melhores e-ERP’s tem opções de gerar indicadores de desempenho (KPI’s), avaliar a empresa graficamente através de Dashboards e utilizar ferramentas de BPM – Business Process Management (Gerenciamento de processos de negócio).

Dez passos para acertar na escolha do Back Office para e-commerce

Retrabalho, informações desencontradas e excesso de controles manuais podem consumir horas da equipe sem chamar atenção; identificar os gargalos antes de investir em tecnologia é o primeiro passo para uma operação mais eficiente



Uma empresa pode vender, contratar, crescer e cumprir suas entregas e, ainda assim, perder produtividade todos os dias. O mais preocupante é que boa parte desse desperdício não aparece de maneira evidente. Ele se esconde em uma planilha atualizada manualmente, em uma informação digitada duas vezes, em um relatório que sempre volta para correção ou naquele dado aparentemente simples que ninguém sabe exatamente onde encontrar.



Depois de mais de 25 anos trabalhando com gestão e tecnologia e de acompanhar milhares de implementações de sistemas, aprendi que os maiores gargalos nem sempre estão onde o empresário imagina. Muitas vezes, antes de contratar mais pessoas ou comprar uma nova tecnologia, seria mais eficiente observar como o trabalho está sendo realizado.



Eu começaria pelo retrabalho. Quando uma informação precisa ser inserida mais de uma vez, quando relatórios exigem correções frequentes ou quando um profissional precisa conferir constantemente o trabalho de outro porque os dados não são confiáveis, existe um problema de processo. Alguns minutos desperdiçados podem parecer irrelevantes, mas, multiplicados por várias pessoas todos os dias, representam centenas de horas ao longo de um ano.



Outro sinal aparece quando cada departamento parece ter criado sua própria versão da empresa. O comercial trabalha com uma planilha, o financeiro utiliza outra e o estoque mantém um controle paralelo. Separadamente, tudo pode até funcionar. A dificuldade começa quando essas informações precisam se encontrar. Nesse momento, alguém terá que reunir dados, comparar números e descobrir qual versão está correta. Isso não é apenas falta de integração. É produtividade sendo consumida silenciosamente.



O mesmo acontece com tarefas manuais. Não considero a planilha uma inimiga da gestão. Ela é uma ferramenta útil. A questão é saber até que ponto processos importantes dependem de controles que precisam ser alimentados constantemente por pessoas. Se um profissional passa horas copiando, atualizando e cruzando informações que poderiam circular automaticamente entre áreas, talvez estejamos utilizando talento humano para executar um trabalho que a tecnologia poderia assumir.



Existe uma pergunta que gosto de fazer aos gestores: se eu pedir agora o faturamento da empresa, a posição do estoque ou a margem de determinada operação, quanto tempo você levaria para me responder com segurança? Se forem necessárias várias ligações, mensagens, planilhas e algumas horas até chegar ao número, existe um gargalo importante. Uma empresa que demora para encontrar informações também demora para tomar decisões.



Mas há um erro que considero ainda mais perigoso: tentar resolver tudo comprando tecnologia. Um sistema novo não corrige automaticamente um processo ruim. Em alguns casos, digitalizar uma operação desorganizada significa apenas fazer a desorganização acontecer mais rápido.



Por isso, defendo que qualquer transformação comece pelo diagnóstico. Foi dessa percepção que surgiu a ideia de desenvolver uma ferramenta gratuita de diagnóstico de maturidade empresarial, capaz de ajudar gestores a identificar onde estão seus principais pontos de atenção antes de decidir onde investir.



No fim, produtividade não significa exigir que as pessoas façam mais em menos tempo. Significa retirar do caminho aquilo que faz profissionais competentes desperdiçarem energia com tarefas que não deveriam consumir tantas horas.



Antes de perguntar se sua empresa precisa de mais funcionários, de uma nova automação ou de outro sistema, talvez valha fazer uma pergunta mais simples: quanto tempo estamos perdendo apenas porque nossos processos poderiam funcionar melhor?

5 sinais de que sua empresa está perdendo produtividade sem perceber

O Paradoxo do Crescimento: Por Que Crescer Pode Tornar uma Empresa Mais Frágil

Uma empresa pode sobreviver a uma mudança de diretoria, a uma crise econômica e até a uma transformação tecnológica radical. O que ela não consegue sobreviver indefinidamente é à destruição das condições que tornam possível sua própria existência. A responsabilidade pelo futuro da empresa, portanto, não constitui apenas uma questão de planejamento estratégico: envolve decisões presentes capazes de transferir riscos, custos e oportunidades para pessoas que ainda não participam da organização.No Direito brasileiro, essa questão ganhou densidade especial porque a própria Constituição estabelece o dever de preservar o meio ambiente para as presentes e futuras gerações. No âmbito societário, a Lei das Sociedades por Ações determina que o administrador atue no interesse da companhia, observando o bem público e a função social da empresa.O problema estratégico surge quando o resultado financeiro imediato entra em conflito com a capacidade de continuidade da organização. Cortar investimentos essenciais, ignorar riscos climáticos, negligenciar tecnologia, deteriorar capital humano ou assumir passivos regulatórios pode melhorar determinados indicadores hoje e, simultaneamente, reduzir o valor econômico da empresa amanhã.O futuro como dimensão jurídica da decisão empresarialA administração empresarial tradicional tende a avaliar decisões por horizontes relativamente curtos: orçamento anual, EBITDA, fluxo de caixa, retorno sobre investimento, metas trimestrais e remuneração variável. Esses instrumentos são necessários, mas podem produzir uma distorção quando transformam o presente no único horizonte relevante.A Lei nº 6.404/1976 estabelece o dever de diligência do administrador e determina que suas atribuições sejam exercidas no interesse da companhia, satisfeitas as exigências do bem público e da função social da empresa.Isso não significa transformar o administrador em um planejador moral do futuro da humanidade. Significa algo mais juridicamente preciso: decisões empresariais não podem ser avaliadas apenas pelo benefício imediato que produzem quando seus efeitos previsíveis comprometem a própria companhia, seus ativos, sua reputação, sua capacidade operacional ou os interesses juridicamente protegidos relacionados à sua atividade.A responsabilidade intergeracional nasce, nesse contexto, como categoria analítica para compreender efeitos diferidos da decisão empresarial.Hans Jonas, ao desenvolver sua ética da responsabilidade, deslocou a reflexão moral para uma realidade em que o poder tecnológico permite que decisões presentes produzam consequências extremamente distantes no tempo. A relevância dessa construção para a Administração contemporânea está justamente na assimetria entre o poder de decisão atual e a capacidade de manifestação daqueles que sofrerão consequências futuras.No campo empresarial, essa assimetria aparece quando administradores possuem competência para decidir hoje sobre investimentos, tecnologias, recursos naturais, estruturas produtivas, dados, pessoas e riscos cuja materialização ocorrerá somente anos depois.Tese e antítese: até onde vai o dever de preservar o futuro?A tese liberal clássica pode sustentar que o administrador deve priorizar o interesse econômico da companhia e responder aos acionistas dentro dos limites legais. Sob essa perspectiva, exigir que gestores sacrifiquem rentabilidade atual em nome de benefícios futuros poderia representar interferência indevida na autonomia empresarial.A antítese surge quando se percebe que o interesse econômico da companhia não se confunde com a maximização do resultado imediato.Uma empresa que reduz custos eliminando controles de segurança pode apresentar lucro maior no curto prazo. Se posteriormente sofrer acidentes, sanções, perda reputacional, ruptura contratual ou responsabilização judicial, a decisão que parecia eficiente pode revelar-se economicamente irracional.O mesmo ocorre com investimentos tecnológicos. Uma organização pode economizar ao retardar indefinidamente a modernização de sua infraestrutura, mas acumular obsolescência, vulnerabilidade cibernética e dependência tecnológica. A economia presente transforma-se em passivo futuro.A questão central, portanto, não é saber se a empresa deve escolher o futuro em detrimento do presente. É compreender que determinadas escolhas presentes já contêm, dentro delas, o futuro econômico da organização.Governança intergeracional e gestão de riscosA governança empresarial contemporânea exige que riscos relevantes sejam incorporados aos processos decisórios antes de sua materialização.No mercado de capitais, a evolução regulatória demonstra essa transformação. A CVM vem ampliando a importância das informações ambientais, sociais e de governança e estruturando mecanismos relacionados à divulgação de informações financeiras de sustentabilidade.Em 2026, a própria CVM alterou o regime da Resolução CVM 193, retirando a obrigatoriedade anteriormente prevista para determinadas divulgações de sustentabilidade e preservando um modelo mais flexível de adoção, sem eliminar a relevância da transparência e da comparabilidade quando as companhias optam pelo reporte.A mudança é particularmente importante para a Administração porque demonstra que sustentabilidade não pode ser reduzida a uma obrigação formal uniforme. A questão estratégica está em identificar quais riscos relacionados ao futuro são materialmente relevantes para cada organização.A governança intergeracional pode ser compreendida, portanto, por quatro perguntas:- Qual decisão presente cria um risco que somente aparecerá no futuro?- Quem suportará esse risco caso a administração atual já não esteja no cargo?- O benefício econômico atual compensa racionalmente o risco futuro assumido?- A organização possui mecanismos para medir, registrar, monitorar e revisar essa decisão?Essas perguntas transformam a responsabilidade intergeracional em instrumento de gestão, e não em abstração ética.O paradoxo do administrador: decidir sem conhecer o futuroExiste, entretanto, um limite importante.Nenhum administrador possui capacidade de prever integralmente o futuro. Exigir previsibilidade absoluta transformaria a responsabilidade empresarial em responsabilidade por qualquer resultado adverso posteriormente ocorrido.O Direito não pode operar dessa maneira.A responsabilidade deve ser relacionada à diligência, à informação disponível, à razoabilidade da decisão e aos riscos que poderiam ser identificados no momento em que a escolha foi realizada.Esse ponto é essencial para preservar a racionalidade empresarial. Uma decisão não se torna juridicamente inadequada simplesmente porque seu resultado posterior foi negativo. O contrário também é verdadeiro: uma decisão não se torna necessariamente diligente apenas porque produziu lucro.O elemento decisivo é a qualidade do processo decisório.A responsabilidade pelo futuro deve ser examinada retrospectivamente sem destruir a racionalidade prospectiva exigida do administrador.Essa distinção aproxima Direito, economia comportamental e governança. O administrador está sujeito a vieses cognitivos como preferência pelo presente, excesso de confiança, aversão assimétrica à perda e pressão por resultados de curto prazo. Quando sistemas de remuneração e avaliação reforçam esses incentivos, a própria arquitetura organizacional pode induzir decisões temporalmente míopes.O problema econômico da miopia corporativaA preferência pelo presente possui uma consequência empresarial particularmente perigosa: custos futuros são frequentemente descontados psicologicamente com intensidade maior do que custos presentes.Uma diretoria pode enxergar claramente o custo de um investimento de R$ 10 milhões hoje e perceber de maneira difusa um risco potencial de R$ 100 milhões daqui a dez anos.A contabilidade registra determinadas grandezas; a psicologia decisória interfere na percepção delas.É nesse ponto que a governança deve funcionar como mecanismo de correção da racionalidade limitada.Conselhos de administração, auditorias, comitês de risco, compliance, controles internos, planejamento estratégico e sistemas de remuneração podem criar estruturas destinadas a impedir que o horizonte temporal dos executivos seja inferior ao horizonte econômico da companhia.A responsabilidade intergeracional, nessa perspectiva, não exige altruísmo corporativo. Exige governança capaz de impedir que incentivos de curto prazo destruam valor de longo prazo.Limites jurídicos e riscos organizacionaisO dever de considerar o futuro não autoriza administradores a abandonar a finalidade empresarial ou substituir decisões técnicas por preferências pessoais.Há limites.Uma política corporativa somente é juridicamente defensável quando possui conexão racional com a atividade empresarial, com os riscos relevantes, com a função social da empresa ou com interesses juridicamente protegidos.A Lei das Sociedades por Ações, ao estabelecer os deveres de diligência, lealdade e atuação no interesse da companhia, oferece justamente uma estrutura para avaliar a conduta administrativa. A CVM também enfatiza esses deveres no contexto das companhias abertas.Consequentemente, os principais riscos associados à negligência do futuro empresarial podem envolver:- deterioração de ativos e capacidade produtiva;- obsolescência tecnológica;- passivos ambientais e regulatórios;- perda de capital humano;- vulnerabilidades de segurança da informação;- deterioração reputacional;- assimetria informacional perante investidores;- conflitos entre administradores e acionistas;- aumento do custo de capital;- perda de competitividade;- judicialização de decisões administrativas;- comprometimento da continuidade empresarial.Não se trata de afirmar que todo risco futuro gera responsabilidade jurídica. Trata-se de reconhecer que riscos previsíveis, relevantes e negligenciados podem adquirir consequências jurídicas, econômicas e administrativas.Um novo critério para a decisão empresarialA partir desse conflito, emerge uma proposição própria: a legitimidade de uma decisão empresarial não deve ser medida apenas pelo resultado econômico imediato, mas também pela qualidade da transferência intertemporal de riscos que ela produz.Essa ideia pode ser denominada princípio da continuidade decisória.O princípio não pretende criar uma nova norma jurídica positiva. Trata-se de uma categoria analítica para avaliar decisões empresariais segundo três dimensões: benefício presente, risco futuro previsível e capacidade institucional de absorção desse risco.Uma decisão tende a ser mais robusta quando produz valor presente sem comprometer injustificadamente a capacidade futura de escolha.Essa última dimensão é particularmente importante. Uma empresa financeiramente pressionada, tecnologicamente obsoleta ou ambientalmente comprometida perde liberdade estratégica. O problema do futuro não é apenas sobreviver. É preservar opções.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa decisão empresarial não é aquela que maximiza o presente, mas aquela que entrega o futuro sem destruir as opções que o futuro ainda precisará escolher.”Aplicação prática à governança empresarialA responsabilidade pelo futuro pode ser incorporada à Administração sem transformar a empresa em uma instituição paralisada pela incerteza.O processo decisório pode considerar, de forma sistemática:1. Horizonte temporal: identificar os efeitos previsíveis da decisão em diferentes períodos.2. Mapa de riscos: registrar riscos jurídicos, financeiros, tecnológicos, ambientais, reputacionais e operacionais.3. Reversibilidade: distinguir decisões facilmente corrigíveis de decisões que criam consequências difíceis ou impossíveis de reverter.4. Concentração de riscos: verificar se a decisão transfere riscos excessivos para determinados grupos ou para a própria continuidade da companhia.5. Governança: definir quem decide, quem fiscaliza e quem revisará os resultados.6. Evidência: documentar informações, premissas e alternativas consideradas no momento da decisão.7. Monitoramento: estabelecer indicadores capazes de revelar antecipadamente deteriorações relevantes.8. Revisão: criar mecanismos para modificar a estratégia quando as premissas originais deixarem de existir.Essa arquitetura também melhora a defesa jurídica da administração. Uma decisão documentada, informada, proporcional e submetida a mecanismos adequados de controle possui estrutura substancialmente diferente de uma decisão tomada exclusivamente pela pressão de resultados imediatos.A empresa como instituição entre geraçõesA empresa não pertence apenas ao instante em que determinado administrador ocupa sua posição.Ela possui memória, contratos, empregados, fornecedores, clientes, ativos, conhecimento organizacional, reputação e compromissos que atravessam ciclos administrativos.Por isso, a sucessão empresarial não é apenas um problema de substituição de pessoas. É também uma questão de transmissão de responsabilidades.A companhia que recebe uma nova administração recebe simultaneamente decisões tomadas por administrações anteriores. Da mesma maneira, decisões atuais serão entregues a administradores que ainda não chegaram ao poder.Existe, portanto, uma espécie de cadeia intertemporal de governança.Essa perspectiva aproxima a função social da empresa da própria ideia de continuidade institucional. O administrador não é proprietário absoluto do tempo empresarial. Ele administra uma posição transitória dentro de uma organização que continuará existindo, caso suas decisões permitam que ela continue existindo.ConclusãoA responsabilidade pelo futuro da empresa não significa exigir que administradores prevejam o imprevisível nem transformar sustentabilidade em obrigação retórica. Seu núcleo jurídico e estratégico está em algo mais concreto: decisões presentes devem incorporar riscos futuros previsíveis quando estes forem relevantes para a continuidade da organização, para seus stakeholders e para interesses juridicamente protegidos.A verdadeira governança empresarial não consiste apenas em decidir quanto a empresa pode ganhar hoje. Consiste em preservar sua capacidade de decidir amanhã.Nesse sentido, a responsabilidade intergeracional oferece à Administração uma lente particularmente poderosa para avaliar investimentos, inovação, tecnologia, capital humano, sustentabilidade, compliance, riscos regulatórios e continuidade empresarial.O futuro não é um território externo à governança. Ele começa dentro das decisões tomadas hoje.

10 motivos que levam engenheiros de produção a adotarem ferramentas APS

Samuel Gonsales

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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