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Em 2016, decidi que ia ter meu próprio negócio &#8211; eu ia me tornar um empreendedor.
Esta foi tanto a melhor como a pior decisão que já tive. Eles dizem que &#8220;administrar um negócio é difícil&#8221;, mas é difícil para a maioria das pessoas conceituar o que realmente significa. E quando falo com as pessoas sobre o que eu faço e elas dizem: &#8220;Isso soa muito difícil&#8221;, elas geralmente acham que a parte &#8220;difícil&#8221; é uma das seguintes: • Trabalhando longas horas • Falando com muitas pessoas • Suportando muita rejeição Eles estão parcialmente certos. As longas horas não são realmente visíveis como eu estou trabalhando em direção a algo que eu realmente quero, falar com estranhos fica muito mais fácil (e divertido) quanto mais você o faz, e em torno da rejeição 50 ou assim, a sensação de todo mundo me odeia E isso é inútil desaparece . A parte mais difícil de ser um empreendedor é gerenciar a ansiedade. Mesmo se você não é uma pessoa particularmente ansiosa (que eu não sou), lidar com todas as preocupações sobre ser o mestre de seu próprio destino é incapacitante. Coisas que você nem sequer considerar quando você estava trabalhando no seu trabalho tradicional tornam-se enormes e terrificante demônios que atormentam seus pensamentos, congelando sua mente. Mas eu aprendi a matar aqueles demônios. (Tudo bem, eles ainda estão lá, mas eu estou muito menos aterrorizado sobre eles). Aqui estão três técnicas que me ajudaram a lidar com a ansiedade de ser um empreendedor.
1. Aprenda a não pensar
Eu era bastante resistente à meditação quando me foi sugerido como um método para lidar com a ansiedade. Eu assumi que era uma daquelas coisas da nova eram reservadas para hippies, místicos e os desajustados. Pensei na meditação como apenas pensamento básico &#8230; quando na verdade é o oposto. Meditação é a prática de se concentrar em sua respiração e nada mais. Quando sua mente deriva (e vai), você percebe que ela (a meditação) te guia e, em seguida, você deriva de volta para se concentrar em sua respiração. Uma vez eu comecei a meditar diariamente, tornei-me menos crítico com as ações dos outros (e as minhas), parei de sentir que tudo era uma grande crise, e pude pensar mais claramente sobre a minha estratégia de negócios. Apesar da meditação fazer uma melhoria marcante na minha vida, eu ainda assumi que era um efeito placebo ou talvez até mesmo apenas anedótica para mim, Eu estava tão errado. Pesquisas e artigos sobre como a meditação se relaciona com o bem-estar são inúmeros e aqui estão dois dos pontos mais importantes: • &#8220;Encontramos baixa evidência de nenhum efeito ou evidência insuficiente de qualquer efeito dos programas de meditação sobre humor positivo, atenção, uso de substância, hábitos alimentares, sono e peso&#8221;. • &#8220;Os médicos devem estar cientes de que os programas de meditação podem resultar em pequenas a moderadas reduções de múltiplas dimensões negativas de estresse psicológico&#8221;. Na fala não acadêmica, a meditação realmente reduz as emoções negativas e o estresse mental.
2. Gerencie suas expectativas
Uma manhã de sexta-feira aborrecida, eu acordei e tudo caiu em mim de uma vez. Eu tentei me lançar na minha rotina matinal, mas eu não podia. Eu não podia nem me mexer. Minha mente estava correndo com todas as coisas possíveis que poderiam dar errado, e isso me aterrorizou. Eu estava sofrendo de paralisia de análise. Uma vez que eu finalmente consegui sair da cama, eu encontrei-me no chão do meu quarto e fiz a única coisa que qualquer empresário que tenha auto-respeito aterrorizado com o futuro faria: eu liguei para minha mãe. Ela me ajudou a chegar ao fundo do que eu estava realmente preocupado e me ajudou a perceber que a razão que eu não podia fazer nada era porque eu estava tentando mentalmente fazer tudo de uma vez. Por estar a baixo do enorme objetivo e para as metas mais imediatas (me encontrei na posição fetal e levantar-me para fora do piso do quarto, senti-me mais capacitado e motivado para literalmente levantar-me e fazer algo. Incrivelmente, um estudo realizado em 2013 pela Dra. Joanne Dickson realizado na Universidade de Liverpool, descobriu que &#8220;ter objetivos muito amplos e abstratos pode exacerbar a depressão&#8221;. Quando você pensa em seu grande objetivo final, o processo e a ideia se sentem abstratos porque você não tem idéia de como chegar a esse nível. Ao quebrar seus objetivos em ações gerenciáveis, ele ajuda a sufocar a ansiedade e o medo.
3. Acompanhe as pequenas vitórias
Algo que eu transpirei dos meus dias de ter um chefe é manter um nível desejado. Quando eu trabalhava de 8 às 18, eu mantive um registro de todas as coisas que eu tinha realizado naquela semana. Eu originalmente fiz isso para impressionar meu gerente, mas ter um registro de minhas vitórias semanais atua como um motivador, também (faça uma agenda). Uma maldição do empreendedorismo é que estamos sempre olhando para o próximo pico para escalar. O problema com o foco sempre no pico é que você nunca virar e apreciar a vista. Ao manter o controle de suas realizações, você está construindo a visão de quão longe você veio. Li um artigo fascinante sobre a correlação entre gratidão e bem-estar físico e psicológico. Neste artigo foi baseado em estudantes escrevendo as coisas que eles eram gratos para em uma base diária. Ele descobriu isso: &#8220;Os participantes no grupo de gratidão classificaram sua vida mais favoravelmente nesses dois itens do que os participantes no grupo de problemas ou eventos&#8230;. Os participantes do grupo de gratidão experimentaram menos sintomas de doença física do que aqueles em qualquer dos outros dois grupos. Por fim, houve um efeito principal para as horas de exercício: As pessoas na condição de gratidão passaram muito mais tempo fazendo exercício (quase 1,5 hora a mais por semana) do que aquelas na condição de aborrecimento. Escrever em um diario trabalha exatamente no mesmo princípio, focalizando você nas coisas que você está fazendo bem ou nas realizações das quais você se orgulha. Assim, no final de cada dia, anote três coisas que aconteceram, coisas que você está orgulhoso. E no final da semana, escolha seus cinco favoritos. Coragem não é não ter medo e sim agir apesar do medo, e se você ainda não lançar em sua jornada empresarial, você sempre vai sentir algum nível de ansiedade. As coisas que eu compartilhei com você neste artigo não são maneiras de se livrar da ansiedade, mas eles são maneiras de gerenciá-la. E assim coloquei meu site no ar sobre Pintura Hidrográfica. http://www.pinturahidrograficacurso.com/ Eventualmente, sua ansiedade se transformará em um sentimento de excitação. Você não sabe o que vai acontecer a seguir, você não pode controlar tudo&#8230;e isso é parte da diversão.

3 maneiras de lidar com a ansiedade de ser um empreendedor

Como lidar com suas ansiedades e medos. Gerenciar suas expectativas e aliviar a pressão. Técnicas que me ajudaram a transformar a ansiedade em um sentimento de excitação. Você não sabe o que vai acontecer a seguir, você não pode controlar tudo...e isso é parte da diversão.

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Quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo



O escritório como escola sem inspetor



Se Ferris Bueller fosse contratado hoje, provavelmente não faltaria ao trabalho.



Ele só aprenderia a desaparecer dentro dele.



A referência a Ferris Bueller's Day Off ajuda a entender um tipo cada vez mais reconhecível no mundo corporativo: o profissional que não rompe o contrato, não pede demissão, não entra em conflito aberto… mas também não entrega o que deveria.



Ele simplesmente domina a arte de parecer produtivo.



O caso que analisamos aqui é extremo, mas didático para gestão: um colaborador que, em 16 anos de vínculo, trabalhou efetivamente apenas 4 anos e passou os outros 12 em baixa ou nula produtividade deliberada.



Não é ausência.



É presença sem impacto.



O número que incomoda qualquer gestor



16 anos de empresa



4 anos de entrega real



12 anos de “ocupação estratégica do cargo”



Traduzindo para linguagem de gestão:



75% do contrato operando em baixa ou nenhuma entrega efetiva.



Isso não é só RH.



Isso é governança, liderança e sistema de controle.



A tese: Ferris Bueller virou estratégia corporativa adulta



No filme, Ferris falta à escola por um dia e transforma isso em arte social.



No mundo corporativo, alguns perfis aprenderam algo mais sofisticado:



não faltar



não confrontar



não chamar atenção



e ainda assim reduzir entrega ao mínimo possível sustentável



É o que gestão moderna já reconhece com outros nomes:



presenteísmo improdutivo



quiet disengagement



baixa performance estratégica



simulação de ocupação



O problema não é a ausência.



É a otimização da invisibilidade.



O erro mais comum da gestão: confundir presença com performance



Muitas empresas ainda operam com lógica antiga:



está logado = está trabalhando



está na reunião = está entregando



responde e-mail = está ativo



Esse modelo cria o ambiente perfeito para o “Ferris corporativo”.



Ele aprende rapidamente:



quando aparecer



quando responder



quando parecer ocupado



e quando reduzir esforço sem ser notado



O lado jurídico: quando o “jeitinho produtivo” cruza a linha



No Direito do Trabalho brasileiro, não existe obrigação de perfeição.



Mas existe obrigação de:



boa-fé objetiva



cooperação mínima



entrega compatível com o contrato



A CLT, no art. 482, trata a desídia reiterada como falta grave.



E aqui está o ponto-chave:



não é sobre um dia ruim.



É sobre um padrão prolongado de baixa entrega intencional.



Juristas como Robert Alexy ajudam a entender que direitos não existem isolados da proporcionalidade e da função social da relação jurídica.



Em outras palavras:



o contrato não é um escudo para ineficiência estrutural contínua.



O lado da gestão: nem sempre é má-fé (e isso é o mais perigoso)



Aqui entra o ponto que gestores precisam olhar com mais atenção.



Esse tipo de comportamento pode nascer de três fontes:



<h2 class="wp-block-heading">1. Problema individual</h2>



desengajamento



baixa motivação



escolha consciente de esforço mínimo



<h2 class="wp-block-heading">2. Problema psicológico</h2>



Pesquisas associadas a Aaron Beck e Martin Seligman mostram relação entre ambientes de trabalho e:



burnout



impotência aprendida



desmotivação crônica



A Organização Mundial da Saúde reconhece burnout como fenômeno ocupacional real.



<h2 class="wp-block-heading">3. Problema organizacional</h2>



Aqui está o ponto mais sensível:



metas mal definidas



ausência de métricas reais de entrega



liderança distante



cultura de presença simbólica



processos que não medem impacto real



Nesse cenário, o “Ferris corporativo” não é exceção.



Ele é produto do sistema.



O insight de gestão: o problema não é só o colaborador



Empresas costumam perguntar:



“Como lidamos com o funcionário de baixa performance?”



Mas a pergunta mais difícil é outra:



“Como nosso sistema permite isso por anos sem correção?”



Porque quando alguém consegue operar por 12 anos em baixa entrega sem ruptura, existem apenas duas possibilidades:



falha individual



ou falha de gestão contínua



Na prática, quase sempre há um pouco dos dois.



O ponto de virada: quando o sistema aprende a conviver com a simulação



Aqui entra a provocação de Northon Salomão de Oliveira:



“Quando a gestão se acostuma com a aparência de entrega, a mediocridade deixa de ser exceção e vira processo invisível.”



Esse é o ponto crítico:



não é o colaborador que “engana” o sistema



é o sistema que aprende a não enxergar entrega real



Síntese para gestores: o que esse caso realmente ensina



Esse tipo de caso não é sobre punição imediata.



É sobre diagnóstico organizacional.



Ele revela três alertas claros:



<h2 class="wp-block-heading">1. Métrica errada</h2>



Se presença vale mais que entrega, o sistema vai otimizar presença.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liderança distante</h2>



Sem acompanhamento real, o comportamento se adapta ao mínimo necessário.



<h2 class="wp-block-heading">3. Cultura permissiva</h2>



Quando nada acontece por anos, o comportamento deixa de ser exceção e vira padrão tolerado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o “Ferris Bueller corporativo” não é o problema — é o sintoma</h2>



Ferris Bueller era um adolescente explorando brechas.



O funcionário adulto que replica essa lógica por anos dentro de uma empresa está operando em outro nível:



não é rebeldia pontual



é arquitetura de permanência com baixa entrega



E para o mundo da gestão, isso é o mais importante:



não se trata de um “caso curioso de RH”.



Se trata de um alerta estrutural.



Porque quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo.



Está na forma como a organização enxerga — ou deixa de enxergar — a própria produtividade.



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O Funcionário “Ferris Bueller” do Mundo Corporativo: quando a produtividade vira teatro e a gestão não enxerga

O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso



Três economistas acabam de ganhar o maior prêmio da ciência por provar algo que toda empresa estabelecida prefere ignorar: o crescimento econômico é movido pela substituição do que existe pelo que ainda não existe. Em outras palavras, pelo desaparecimento de quem não inova.&nbsp;



A questão não é se esse ciclo vai chegar até o seu mercado. É se, quando chegar, você estará do lado de quem destrói ou de quem é destruído.



Para o mundo acadêmico, foi um reconhecimento histórico. Para quem trabalha com propriedade intelectual, foi a confirmação de algo que já estrutura a prática diária do setor há décadas. Mas vale a pena ler o que os laureados dizem com cuidado — porque há ali uma mensagem que vai além dos manuais de economia e que deveria chegar aos empreendedores brasileiros de forma mais direta do que costuma chegar.



<h2 class="wp-block-heading">O que o Nobel reconheceu, de fato</h2>



A premiação foi dividida em duas contribuições complementares.



Mokyr, da Northwestern University, dedicou décadas a entender por que, após séculos de estagnação econômica, o progresso tecnológico passou a ser constante a partir da Revolução Industrial. Sua resposta aponta para dois fatores indissociáveis: a existência de uma base científica explicativa (não basta a inovação funcionar, é preciso entender por que funciona) e a presença de uma sociedade aberta à mudança, disposta a aceitar a substituição do que já existe pelo que ainda não existe.



Aghion e Howitt, por sua vez, desenvolveram a teoria da destruição criativa. Esta teoria deriva de um conceito originalmente de Schumpeter, mas traduzido por eles em linguagem matemática rigorosa, num modelo publicado em 1992.&nbsp;



A tese central é que o crescimento econômico sustentado ocorre quando novas tecnologias e produtos substituem os antigos em um ciclo permanente. E esse ciclo, embora gere progresso, também produz conflito, porque empresas estabelecidas e grupos de interesse resistem à mudança que os tornaria obsoletos.



O presidente do Comitê do Prêmio foi preciso ao comentar a relevância do trabalho: "precisamos preservar os mecanismos que sustentam a destruição criativa, para que não recuemos à estagnação."



<h2 class="wp-block-heading">A propriedade intelectual como mecanismo de destruição criativa</h2>



Aqui está o ponto em que eu quero jogar luz: o sistema de propriedade intelectual é, estruturalmente, um dos principais mecanismos de suporte à destruição criativa que os laureados descrevem.



A patente, na sua concepção original, é um contrato entre o inventor e a sociedade. O inventor divulga o conhecimento, tornando-o público, explicando por que a solução funciona, exatamente como Mokyr descreve como condição do crescimento sustentável, e recebe em troca um período limitado de exclusividade comercial. Ao fim desse prazo, o conhecimento cai em domínio público e alimenta a próxima geração de inovações.



A marca, por sua vez, cumpre uma função diferente mas igualmente essencial no ciclo: ela permite que o inovador sinalize ao mercado a origem e a qualidade do que oferece, criando a barreira de entrada reputacional que justifica o investimento em diferenciação. Sem essa proteção, a lógica de Aghion e Howitt colapsa — porque ninguém investe em criar o novo se qualquer concorrente pode copiar e oferecer o mesmo produto sem arcar com os custos do desenvolvimento.



O desenho industrial protege a solução estética e funcional que materializa a diferenciação no produto. E o segredo de negócio preserva o conhecimento estratégico que não pode ou não deve ser divulgado, mas que sustenta a vantagem competitiva no período entre a inovação e a consolidação do mercado.



Em conjunto, esses instrumentos formam a base que torna a destruição criativa economicamente viável para quem inova e, portanto, racionalmente atraente como estratégia empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O conflito que o Nobel também reconhece</h2>



Mokyr e seus colegas não ignoram a tensão inerente ao processo. Empresas estabelecidas resistem à inovação. Grupos de interesse pressionam contra mudanças regulatórias. Mercados concentrados criam incentivos à estagnação.



Um sistema de PI calibrado inadequadamente pode, paradoxalmente, inibir a própria destruição criativa que deveria suportar. Patentes com escopo excessivamente amplo bloqueiam desenvolvimentos incrementais. Marcas usadas como instrumento de bloqueio, e não de diferenciação, geram litígios que consomem recursos sem criar valor. Segredos industriais mal gerenciados se tornam ativos invisíveis que evaporam junto com os funcionários que os carregam.



A calibragem correta do portfólio de ativos intelectuais de uma empresa não é tarefa automática. Exige estratégia e que o empreendedor entenda o que está protegendo, por que está protegendo e qual é o horizonte de exploração econômica de cada ativo.



<h2 class="wp-block-heading">A lição para o empreendedor brasileiro</h2>



O Brasil ocupa hoje a 27ª posição no ranking global de ecossistemas de inovação, liderando a América Latina. Há startups brasileiras de inteligência artificial entre as 100 mais promissoras do mundo. O ecossistema cresce, e com ele cresce também a exposição a riscos que um portfólio de PI bem construído pode mitigar.



O que o Nobel de 2025 nos diz, lido pela ótica da propriedade intelectual, é simples: inovar sem proteger é participar da destruição criativa como insumo — e não como beneficiário.



A empresa que cria o novo produto, desenvolve a nova metodologia, constrói a nova marca, mas não formaliza esses ativos no sistema de proteção disponível está, na prática, financiando o ciclo de destruição criativa para que outros o capturem.&nbsp;



O conhecimento se torna público sem a contrapartida da exclusividade. A diferenciação se diluí sem a âncora da marca registrada. O método proprietário vira commodity antes que a empresa consiga monetizá-lo.



A lição de Mokyr sobre a Revolução Industrial é bem clara: o crescimento sustentável depende de sociedades que entendam por que as inovações funcionam.&nbsp;



O mesmo princípio vale para os negócios: o empreendedor que entende o que torna seu negócio único, e que constrói camadas de proteção jurídica sobre esse conhecimento, está posicionado para capturar o valor que criou e não apenas para criá-lo em benefício dos que vieram depois.



O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso: a inovação que não se traduz em ativo protegido é crescimento econômico transferido para terceiros.



O que o comitê sueco premiou foi a explicação de como o motor funciona. A propriedade intelectual é a engrenagem que permite a participação das empresas e dos países nos ganhos do motor, e não apenas no abastecimento do tanque.



Para os empreendedores brasileiros que estão nesse ciclo de crescimento, vale a reflexão: você sabe identificar o que no seu negócio é realmente único? Você sabe quais camadas de proteção jurídica existem para preservar esse diferencial? E você sabe o que acontece com esse valor se ele não for formalizado?



São perguntas que um Nobel de Economia ajuda a formular. A resposta, porém, começa dentro da sua empresa.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O Nobel de Economia de 2025 provou: quem não inova é substituído

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

3 maneiras de lidar com a ansiedade de ser um empreendedor

Ludmila Maffezzolli

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

Sobre o autor

Ludmila Maffezzolli

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