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Dezesseis mil &#8211; essa é a quantidade de palavras que falamos, em média, a cada dia. Então imagine quantos pensamentos passam por nossas mentes. A maioria deles não são fatos, mas avaliações e julgamentos entrelaçados com emoções &#8211; alguns positivos e úteis, outros negativos. 
A sabedoria predominante diz que pensamentos e sentimentos difíceis não têm lugar nas organizações: os líderes devem ser estóicos ou alegres; eles devem projetar confiança e amortecer qualquer negatividade que borbulha dentro deles. Mas isso vai contra a biologia básica. Todos os seres humanos saudáveis têm um fluxo interno de pensamentos e sentimentos que incluem crítica, dúvida e medo. São apenas nossas mentes fazendo o trabalho que foram projetadas para fazer: tentar antecipar e resolver problemas e evitar possíveis armadilhas.
Vemos regularmente profissionais com desafios emocionais recorrentes no trabalho &#8211; ansiedade sobre prioridades, ciúme do sucesso dos outros, medo de rejeição e angústia &#8211; que criam técnicas para &#8220;consertá-las&#8221;: afirmações positivas, listas de tarefas priorizadas, imersão em certas tarefas. Mas quando perguntamos há quanto tempo os desafios persistem, a resposta pode ser 10 anos, 20 anos ou desde a infância.
Claramente, essas técnicas não funcionam &#8211; na verdade, amplas pesquisas mostram que tentar minimizar ou ignorar pensamentos e emoções serve apenas para ampliá-los.
Em um famoso estudo liderado pelo falecido Daniel Wegner, um professor de Harvard, os participantes que foram instruídos a evitar pensar em ursos brancos tiveram dificuldade em fazê-lo; mais tarde, quando a proibição foi levantada, eles pensaram em ursos brancos muito mais do que o grupo de controle. Qualquer um que tenha sonhado com bolo de chocolate e batatas fritas enquanto seguia uma dieta rigorosa entende esse fenômeno.
Ser eficaz não é acreditar ou tentar suprimir suas experiências internas. Em vez disso, é abordá-las de maneira consciente, orientada por valores e produtiva &#8211; desenvolvendo o que chamamos de agilidade emocional. 
Numerosos estudos do professor da Universidade de Londres Frank Bond, entre outros, mostram que a agilidade emocional pode ajudar as pessoas a:
<ul>
<li>Aliviar o estresse;</li>
<li>Reduzir os erros;</li>
<li>Melhorar o desempenho;</li>
<li>Despertar o perfil inovador.</li>
</ul>
Compartilhamos 4 práticas de agilidade emocional &#8211; adaptadas da Acceptance and Commitment Therapy (ACT), originalmente desenvolvidas pelo psicólogo da Universidade de Nevada Steven C. Hayes: 


<h2 class="wp-block-heading">1) Reconhecer os seus padrões</h2>



O primeiro passo no desenvolvimento da agilidade emocional é perceber quando você está viciado em seus pensamentos e sentimentos. Isso é difícil de fazer, mas uma boa pista é quando o seu pensamento se torna rígido e repetitivo. 



<h2 class="wp-block-heading">2) Rotular os seus pensamentos e emoções</h2>



A estratégia é&nbsp;nomear o que está sentindo, quando você pensa: “Não estou fazendo o suficiente no trabalho”, mude para “Estou com a&nbsp;impressão&nbsp;de que não estou fazendo o suficiente no trabalho”.



A rotulagem permite que você veja seus pensamentos e sentimentos pelo que eles são:&nbsp;fontes transitórias de dados que podem ou não ser úteis.&nbsp;Os seres humanos são psicologicamente capazes de tomar essa visão de helicóptero de experiências privadas, e evidências científicas crescentes mostram que uma prática simples e direta de atenção plena como essa não apenas melhora o comportamento e o bem-estar, mas também&nbsp;promove mudanças biológicas benéficas no cérebro e no nível celular.



<h2 class="wp-block-heading">3) Aceitá-los</h2>



O oposto do controle é a aceitação &#8211; não agindo em todos os pensamentos ou resignando-se à negatividade, mas respondendo às suas ideias e emoções com uma atitude aberta, prestando atenção a elas e deixando-se experimentá-las. Respire 10 vezes fundo e observe o que está acontecendo no momento. Isso pode trazer alívio, mas não necessariamente fará você se sentir bem. Na verdade, você pode perceber o quanto está realmente chateado. O importante é mostrar a si mesmo (e aos outros) alguma compaixão e examinar a realidade da situação. O que está acontecendo, tanto interna quanto externamente? 



<h2 class="wp-block-heading">4) Agir de acordo com os seus valores</h2>



Quando você se&nbsp;desprende de seus pensamentos e emoções,&nbsp;você expande suas escolhas. Você pode decidir agir de uma maneira que se alinhe com seus valores.&nbsp;



O&nbsp;fluxo de pensamento da mente flui infinitamente, e as emoções mudam como o clima, mas os&nbsp;valores podem ser chamados a qualquer momento,&nbsp;em qualquer situação.



Desenvolver agilidade emocional não é uma solução rápida, mas com o tempo, tornamos cada vez mais hábeis e temos maior probabilidade de prosperar.



<figure class="wp-block-image size-full"><a href="https://lps.administradores.com/administradores-premium-vitalicio/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=noticias-portal&amp;utm_campaign=noticia-" target="_blank" rel="noopener"><img decoding="async" width="970" height="250" src="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/07084003/WhatsApp-Image-2022-12-01-at-11.38.28-1.jpeg" alt="" class="wp-image-394844" srcset="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/07084003/WhatsApp-Image-2022-12-01-at-11.38.28-1.jpeg 970w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/07084003/WhatsApp-Image-2022-12-01-at-11.38.28-1-300x77.jpeg 300w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/07084003/WhatsApp-Image-2022-12-01-at-11.38.28-1-768x198.jpeg 768w" sizes="(max-width: 970px) 100vw, 970px" /></a></figure>

4 estratégias práticas de agilidade emocional

Ser eficaz não é acreditar ou tentar suprimir suas experiências internas; é abordá-las de forma consciente, orientada por valores e produtiva

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Com o Dia das Mulheres se aproximando, reunimos pesquisas recentes e apresentamos os obstáculos de gênero no mercado de trabalho atual, bem como táticas efetivas para superá-los



A comunicação é o alicerce fundamental para o sucesso empresarial e a colaboração entre equipes. No entanto, as mulheres frequentemente enfrentam desafios que podem impactar suas interações profissionais. 



Com o Dia das Mulheres se aproximando, reunimos pesquisas recentes e apresentamos os obstáculos de gênero no mercado de trabalho atual, bem como táticas efetivas para superá-los:



<h2 class="wp-block-heading">Desafios</h2>



<ul>
<li>Sub-representação em cargos de liderança: Uma proporção significativamente baixa de mulheres ocupa cargos de liderança em diversas empresas, restringindo sua influência e participação nas decisões estratégicas;</li>



<li>Interrupções durante reuniões: As intervenções e contribuições são frequentemente interrompidas ou desconsideradas em discussões, comprometendo sua capacidade de participação ativa e efetiva. Um estudo realizado em 2014 na Universidade George Washington (EUA) constatou que mulheres foram 2,1 vezes mais interrompidas por homens em conversas de três minutos; </li>



<li>Expectativas sociais e estereótipos de gênero: A percepção como menos assertivas ou capazes, meramente por adotarem um estilo de comunicação distinto dos seus colegas homens, reflete preconceitos enraizados e estereótipos de gênero;</li>



<li>Assédio e discriminação: Atitudes inapropriadas, incluindo assédio e discriminação, perpetuam um ambiente de trabalho hostil, que pode marginalizar e silenciar as mulheres, afetando negativamente sua segurança e bem-estar.</li>
</ul>



Em uma pesquisa recente, conduzida no meu mestrado no ano de 2023, revelou que 61% dos entrevistados perceberam uma diferença na confiança entre os gêneros no trabalho. Enquanto as mulheres frequentemente adotam uma comunicação afiliativa, valorizando a empatia e a colaboração, muitos homens preferem um estilo mais direto e resolutivo. 



Essa inclinação feminina para a comunicação pode ser injustamente interpretada como falta de assertividade, comprometendo a percepção de sua competência para liderar, especialmente em culturas empresariais que favorecem uma postura mais direta e firme. É crucial reexaminar e valorizar a diversidade dos estilos de liderança e comunicação no ambiente corporativo.



<h2 class="wp-block-heading">Como mudar esse cenário na prática? </h2>



<ul>
<li>Desafie estereótipos: Encoraje os colaboradores a reconhecer e questionar estereótipos de gênero na comunicação;</li>



<li>Construa confiança através da Neurociência: Forneça treinamento e mentoria para apoiar as mulheres no desenvolvimento de fortes habilidades de comunicação e inteligência emocional;</li>



<li>Conscientize sobre vieses inconscientes: Promova conteúdos sobre vieses para desafiar as normas de gênero e criar ambientes mais inclusivos, onde todas as vozes possam ser ouvidas e respeitadas;</li>



<li>Promova comportamentos inclusivos: Recompense e destaque a comunicação inclusiva que valoriza todas as vozes;</li>



<li>Fomente a diversidade: Abrace estilos de comunicação diversos e entenda seu valor em um ambiente corporativo;</li>



<li>Networking: Apoie oportunidades de networking internas e externas para mulheres construírem conexões e compartilharem experiências.</li>
</ul>



"Você tem a chance, todos os dias, de falar, escutar, inspirar e ocupar o seu espaço. Não a desperdice." – Shana Wajntraub

Dia da Mulher: os desafios no mercado de trabalho e como superá-los

Ao adotar práticas que&nbsp;encorajam a vulnerabilidade, as organizações criam um ambiente onde existe espaço para a&nbsp;inovação florescer



Mais do que criar um espaço no qual as pessoas se sintam à vontade para&nbsp;expressar suas opiniões, a abordagem da segurança psicológica estabelece um&nbsp;terreno fértil para a inovação,&nbsp;crescimento e resiliência.



O modelo proposto por Amy Edmondson, renomada pesquisadora de psicologia organizacional, delineia estratégias concretas para&nbsp;construir essa segurança. Ao adotar práticas que&nbsp;encorajam a vulnerabilidade, promovem uma cultura de&nbsp;responsabilidade&nbsp;coletiva diante dos erros e incentivam a&nbsp;escuta ativa&nbsp;e a&nbsp;diversidade&nbsp;de vozes, as organizações criam um ambiente onde o&nbsp;medo de julgamento&nbsp;e&nbsp;retaliação diminui, dando espaço para a&nbsp;inovação florescer.



<figure class="wp-block-image aligncenter size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2024/02/unnamed-1024x576.png" alt="" class="wp-image-408687"/></figure>



Aqui estão nove passos para criar segurança nos times:



<h2 class="wp-block-heading">1. Comece com confiança </h2>



Construa confiança sendo vulnerável. Isso mostra à sua equipe que é normal ter sentimentos.



Ação: Seja o primeiro a compartilhar uma história pessoal ou um erro que cometeu.



<h2 class="wp-block-heading">2. Sem jogo de culpa</h2>



Quando erros acontecem, concentre-se em encontrar uma solução ao invés de culpar os outros.



Ação: Pergunte "como podemos resolver isso?"em vez de "Quem fez isso?".



<h2 class="wp-block-heading">3. Escuta ativa</h2>



Dê&nbsp;atenção total&nbsp;quando alguém estiver falando e faça perguntas sinceras.



Ação:&nbsp;Na sua próxima reunião, resuma o que alguém disse antes de responder



<h2 class="wp-block-heading">4. Normalize o fracasso</h2>



Use falhas como uma experiência de aprendizado. Não é algo para se envergonhar.



Ação: Compartilhe um segmento "O que aprendi com isso" nas reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">5. Vozes diversas</h2>



Incentive ativamente a participação das pessoas que falam menos, assegurando que todos tenham suas vozes ouvidas.



Ação: Faça rodízio dos responsáveis por conduzir as reuniões, assim todos terão a oportunidade de liderar e se expressar.



<h2 class="wp-block-heading">6. Política de porta aberta</h2>



Deixe claro que qualquer um pode abordá-lo com ideias ou preocupações.



Ação: Agende um "horário de portas abertas" semanalmente para perguntas/preocupações da equipe.



<h2 class="wp-block-heading">7. Verificação consistente</h2>



Reuniões individuais com os membros da equipe tornam mais fácil discutir questões delicadas.



Ação: Estabeleça reuniões individuais quinzenais de 15 minutos com cada membro da equipe.



<h2 class="wp-block-heading">8. Incentivar a coragem de assumir riscos</h2>



Celebre quando os membros da equipe assumem riscos calculados, mesmo que fracassem.



Ação: Crie um prêmio de "Tomador de Riscos do Mês" com um pequeno incentivo.



<h2 class="wp-block-heading">9. Abordar problemas prontamente</h2>



Ignorar preocupações prejudica a segurança psicológica. Enfrente esses problemas de frente.



Ação: Quando um problema for levantado, reserve tempo para encontrar soluções.

Crie uma cultura de confiança: estratégias para a segurança psicológica

Busca por novos conhecimentos e competências para qualificação profissional seguem em alta para este ano

O ano já iniciou e ao conversar com alguns clientes percebo que os desafios de 2023 continuarão em 2024: equipes enxutas, necessidade de maior produtividade, conexão entre os times, accountability na prática, líderes atentos à geração atual e estresse aser gerenciado em todos os níveis.

Quando se trata de habilidades, pesquisa da TOTVS destaca prioridades em soft skills:
<ul>
 	<li>Inteligência emocional: 41%</li>
 	<li>Pensamento analítico e crítico: 31%</li>
 	<li>Trabalho em equipe: 27%</li>
 	<li>Criatividade: 25%</li>
</ul>
Essas percepções não se limitam apenas aos participantes dessa pesquisa específica. As mesmas habilidades foram identificadas no relatório Future of Jobs Report 2023, do Fórum Econômico Mundial. Além dessas competências, a busca por desenvolvimento profissional e suas vertentes continua em alta, incluindo:
<h2>Reskilling</h2>
Quando indivíduos buscam aprender novas habilidades para se requalificar de acordo com as demandas do mercado de trabalho ou dentro de suas empresas;
<h2>Upskilling</h2>
Quando as pessoas procuram aprofundar ou aprimorar seus conhecimentos em suas áreas de atuação, muitas vezes focando em aspectos analíticos ou de liderança;
<h2>Aprendizado ao longo da vida</h2>
Este conceito está relacionado ao aprimoramento profissional para além da educação formal, de maneira contínua. Envolve cursos, palestras, leitura, podcasts, vídeos e outras formas de aprendizado;
<h2>Desenvolvimento de/ou para lideranças</h2>
As demissões em massa (layoffs) levaram as empresas a investir nos colaboradores que permaneceram, proporcionando cursos e treinamentos para garantir o crescimento de suas carreiras e atender às demandas dos negócios.

A Geração Z emergiu como uma força significativa no cenário profissional, influenciando diversas discussões e moldando tendências, como o fenômeno do quiet quitting. De acordo com uma análise da consultoria McKinsey, estima-se que, até 2025, a Geração Z representará aproximadamente 25% da força de trabalho.

Assim como todas as gerações, a Geração Z busca se diferenciar. Atualmente, a ênfase está em questionar padrões e modelos de trabalho tradicionais, evitando os desafios financeiros e emocionais enfrentados pela geração anterior.

Destaca-se que essa geração é mais propensa a mudar de emprego, buscar constantemente oportunidades melhores. Essa busca vai além do aspecto salarial, incluindo também o foco no bem-estar e no equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Conforme a Geração Z avança em suas carreiras, os líderes enfrentam desafios únicos ao lidar com diferentes gerações no ambiente de trabalho. Os próximos meses demandarão um planejamento estratégico nas práticas de Experiência do Colaborador (Employee Experience), especialmente se o objetivo for a retenção de talentos diante das preferências e valores específicos dessa geração.

Soft skills: o que será relevante em 2024?

Quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo



O escritório como escola sem inspetor



Se Ferris Bueller fosse contratado hoje, provavelmente não faltaria ao trabalho.



Ele só aprenderia a desaparecer dentro dele.



A referência a Ferris Bueller's Day Off ajuda a entender um tipo cada vez mais reconhecível no mundo corporativo: o profissional que não rompe o contrato, não pede demissão, não entra em conflito aberto… mas também não entrega o que deveria.



Ele simplesmente domina a arte de parecer produtivo.



O caso que analisamos aqui é extremo, mas didático para gestão: um colaborador que, em 16 anos de vínculo, trabalhou efetivamente apenas 4 anos e passou os outros 12 em baixa ou nula produtividade deliberada.



Não é ausência.



É presença sem impacto.



O número que incomoda qualquer gestor



16 anos de empresa



4 anos de entrega real



12 anos de “ocupação estratégica do cargo”



Traduzindo para linguagem de gestão:



75% do contrato operando em baixa ou nenhuma entrega efetiva.



Isso não é só RH.



Isso é governança, liderança e sistema de controle.



A tese: Ferris Bueller virou estratégia corporativa adulta



No filme, Ferris falta à escola por um dia e transforma isso em arte social.



No mundo corporativo, alguns perfis aprenderam algo mais sofisticado:



não faltar



não confrontar



não chamar atenção



e ainda assim reduzir entrega ao mínimo possível sustentável



É o que gestão moderna já reconhece com outros nomes:



presenteísmo improdutivo



quiet disengagement



baixa performance estratégica



simulação de ocupação



O problema não é a ausência.



É a otimização da invisibilidade.



O erro mais comum da gestão: confundir presença com performance



Muitas empresas ainda operam com lógica antiga:



está logado = está trabalhando



está na reunião = está entregando



responde e-mail = está ativo



Esse modelo cria o ambiente perfeito para o “Ferris corporativo”.



Ele aprende rapidamente:



quando aparecer



quando responder



quando parecer ocupado



e quando reduzir esforço sem ser notado



O lado jurídico: quando o “jeitinho produtivo” cruza a linha



No Direito do Trabalho brasileiro, não existe obrigação de perfeição.



Mas existe obrigação de:



boa-fé objetiva



cooperação mínima



entrega compatível com o contrato



A CLT, no art. 482, trata a desídia reiterada como falta grave.



E aqui está o ponto-chave:



não é sobre um dia ruim.



É sobre um padrão prolongado de baixa entrega intencional.



Juristas como Robert Alexy ajudam a entender que direitos não existem isolados da proporcionalidade e da função social da relação jurídica.



Em outras palavras:



o contrato não é um escudo para ineficiência estrutural contínua.



O lado da gestão: nem sempre é má-fé (e isso é o mais perigoso)



Aqui entra o ponto que gestores precisam olhar com mais atenção.



Esse tipo de comportamento pode nascer de três fontes:



<h2 class="wp-block-heading">1. Problema individual</h2>



desengajamento



baixa motivação



escolha consciente de esforço mínimo



<h2 class="wp-block-heading">2. Problema psicológico</h2>



Pesquisas associadas a Aaron Beck e Martin Seligman mostram relação entre ambientes de trabalho e:



burnout



impotência aprendida



desmotivação crônica



A Organização Mundial da Saúde reconhece burnout como fenômeno ocupacional real.



<h2 class="wp-block-heading">3. Problema organizacional</h2>



Aqui está o ponto mais sensível:



metas mal definidas



ausência de métricas reais de entrega



liderança distante



cultura de presença simbólica



processos que não medem impacto real



Nesse cenário, o “Ferris corporativo” não é exceção.



Ele é produto do sistema.



O insight de gestão: o problema não é só o colaborador



Empresas costumam perguntar:



“Como lidamos com o funcionário de baixa performance?”



Mas a pergunta mais difícil é outra:



“Como nosso sistema permite isso por anos sem correção?”



Porque quando alguém consegue operar por 12 anos em baixa entrega sem ruptura, existem apenas duas possibilidades:



falha individual



ou falha de gestão contínua



Na prática, quase sempre há um pouco dos dois.



O ponto de virada: quando o sistema aprende a conviver com a simulação



Aqui entra a provocação de Northon Salomão de Oliveira:



“Quando a gestão se acostuma com a aparência de entrega, a mediocridade deixa de ser exceção e vira processo invisível.”



Esse é o ponto crítico:



não é o colaborador que “engana” o sistema



é o sistema que aprende a não enxergar entrega real



Síntese para gestores: o que esse caso realmente ensina



Esse tipo de caso não é sobre punição imediata.



É sobre diagnóstico organizacional.



Ele revela três alertas claros:



<h2 class="wp-block-heading">1. Métrica errada</h2>



Se presença vale mais que entrega, o sistema vai otimizar presença.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liderança distante</h2>



Sem acompanhamento real, o comportamento se adapta ao mínimo necessário.



<h2 class="wp-block-heading">3. Cultura permissiva</h2>



Quando nada acontece por anos, o comportamento deixa de ser exceção e vira padrão tolerado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o “Ferris Bueller corporativo” não é o problema — é o sintoma</h2>



Ferris Bueller era um adolescente explorando brechas.



O funcionário adulto que replica essa lógica por anos dentro de uma empresa está operando em outro nível:



não é rebeldia pontual



é arquitetura de permanência com baixa entrega



E para o mundo da gestão, isso é o mais importante:



não se trata de um “caso curioso de RH”.



Se trata de um alerta estrutural.



Porque quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo.



Está na forma como a organização enxerga — ou deixa de enxergar — a própria produtividade.



&nbsp;



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O Funcionário “Ferris Bueller” do Mundo Corporativo: quando a produtividade vira teatro e a gestão não enxerga

O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso



Três economistas acabam de ganhar o maior prêmio da ciência por provar algo que toda empresa estabelecida prefere ignorar: o crescimento econômico é movido pela substituição do que existe pelo que ainda não existe. Em outras palavras, pelo desaparecimento de quem não inova.&nbsp;



A questão não é se esse ciclo vai chegar até o seu mercado. É se, quando chegar, você estará do lado de quem destrói ou de quem é destruído.



Para o mundo acadêmico, foi um reconhecimento histórico. Para quem trabalha com propriedade intelectual, foi a confirmação de algo que já estrutura a prática diária do setor há décadas. Mas vale a pena ler o que os laureados dizem com cuidado — porque há ali uma mensagem que vai além dos manuais de economia e que deveria chegar aos empreendedores brasileiros de forma mais direta do que costuma chegar.



<h2 class="wp-block-heading">O que o Nobel reconheceu, de fato</h2>



A premiação foi dividida em duas contribuições complementares.



Mokyr, da Northwestern University, dedicou décadas a entender por que, após séculos de estagnação econômica, o progresso tecnológico passou a ser constante a partir da Revolução Industrial. Sua resposta aponta para dois fatores indissociáveis: a existência de uma base científica explicativa (não basta a inovação funcionar, é preciso entender por que funciona) e a presença de uma sociedade aberta à mudança, disposta a aceitar a substituição do que já existe pelo que ainda não existe.



Aghion e Howitt, por sua vez, desenvolveram a teoria da destruição criativa. Esta teoria deriva de um conceito originalmente de Schumpeter, mas traduzido por eles em linguagem matemática rigorosa, num modelo publicado em 1992.&nbsp;



A tese central é que o crescimento econômico sustentado ocorre quando novas tecnologias e produtos substituem os antigos em um ciclo permanente. E esse ciclo, embora gere progresso, também produz conflito, porque empresas estabelecidas e grupos de interesse resistem à mudança que os tornaria obsoletos.



O presidente do Comitê do Prêmio foi preciso ao comentar a relevância do trabalho: "precisamos preservar os mecanismos que sustentam a destruição criativa, para que não recuemos à estagnação."



<h2 class="wp-block-heading">A propriedade intelectual como mecanismo de destruição criativa</h2>



Aqui está o ponto em que eu quero jogar luz: o sistema de propriedade intelectual é, estruturalmente, um dos principais mecanismos de suporte à destruição criativa que os laureados descrevem.



A patente, na sua concepção original, é um contrato entre o inventor e a sociedade. O inventor divulga o conhecimento, tornando-o público, explicando por que a solução funciona, exatamente como Mokyr descreve como condição do crescimento sustentável, e recebe em troca um período limitado de exclusividade comercial. Ao fim desse prazo, o conhecimento cai em domínio público e alimenta a próxima geração de inovações.



A marca, por sua vez, cumpre uma função diferente mas igualmente essencial no ciclo: ela permite que o inovador sinalize ao mercado a origem e a qualidade do que oferece, criando a barreira de entrada reputacional que justifica o investimento em diferenciação. Sem essa proteção, a lógica de Aghion e Howitt colapsa — porque ninguém investe em criar o novo se qualquer concorrente pode copiar e oferecer o mesmo produto sem arcar com os custos do desenvolvimento.



O desenho industrial protege a solução estética e funcional que materializa a diferenciação no produto. E o segredo de negócio preserva o conhecimento estratégico que não pode ou não deve ser divulgado, mas que sustenta a vantagem competitiva no período entre a inovação e a consolidação do mercado.



Em conjunto, esses instrumentos formam a base que torna a destruição criativa economicamente viável para quem inova e, portanto, racionalmente atraente como estratégia empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O conflito que o Nobel também reconhece</h2>



Mokyr e seus colegas não ignoram a tensão inerente ao processo. Empresas estabelecidas resistem à inovação. Grupos de interesse pressionam contra mudanças regulatórias. Mercados concentrados criam incentivos à estagnação.



Um sistema de PI calibrado inadequadamente pode, paradoxalmente, inibir a própria destruição criativa que deveria suportar. Patentes com escopo excessivamente amplo bloqueiam desenvolvimentos incrementais. Marcas usadas como instrumento de bloqueio, e não de diferenciação, geram litígios que consomem recursos sem criar valor. Segredos industriais mal gerenciados se tornam ativos invisíveis que evaporam junto com os funcionários que os carregam.



A calibragem correta do portfólio de ativos intelectuais de uma empresa não é tarefa automática. Exige estratégia e que o empreendedor entenda o que está protegendo, por que está protegendo e qual é o horizonte de exploração econômica de cada ativo.



<h2 class="wp-block-heading">A lição para o empreendedor brasileiro</h2>



O Brasil ocupa hoje a 27ª posição no ranking global de ecossistemas de inovação, liderando a América Latina. Há startups brasileiras de inteligência artificial entre as 100 mais promissoras do mundo. O ecossistema cresce, e com ele cresce também a exposição a riscos que um portfólio de PI bem construído pode mitigar.



O que o Nobel de 2025 nos diz, lido pela ótica da propriedade intelectual, é simples: inovar sem proteger é participar da destruição criativa como insumo — e não como beneficiário.



A empresa que cria o novo produto, desenvolve a nova metodologia, constrói a nova marca, mas não formaliza esses ativos no sistema de proteção disponível está, na prática, financiando o ciclo de destruição criativa para que outros o capturem.&nbsp;



O conhecimento se torna público sem a contrapartida da exclusividade. A diferenciação se diluí sem a âncora da marca registrada. O método proprietário vira commodity antes que a empresa consiga monetizá-lo.



A lição de Mokyr sobre a Revolução Industrial é bem clara: o crescimento sustentável depende de sociedades que entendam por que as inovações funcionam.&nbsp;



O mesmo princípio vale para os negócios: o empreendedor que entende o que torna seu negócio único, e que constrói camadas de proteção jurídica sobre esse conhecimento, está posicionado para capturar o valor que criou e não apenas para criá-lo em benefício dos que vieram depois.



O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso: a inovação que não se traduz em ativo protegido é crescimento econômico transferido para terceiros.



O que o comitê sueco premiou foi a explicação de como o motor funciona. A propriedade intelectual é a engrenagem que permite a participação das empresas e dos países nos ganhos do motor, e não apenas no abastecimento do tanque.



Para os empreendedores brasileiros que estão nesse ciclo de crescimento, vale a reflexão: você sabe identificar o que no seu negócio é realmente único? Você sabe quais camadas de proteção jurídica existem para preservar esse diferencial? E você sabe o que acontece com esse valor se ele não for formalizado?



São perguntas que um Nobel de Economia ajuda a formular. A resposta, porém, começa dentro da sua empresa.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O Nobel de Economia de 2025 provou: quem não inova é substituído

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

4 estratégias práticas de agilidade emocional

Shana Wajntraub

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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