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O planejamento de chamadas em um call center é uma das principais atividades a serem executadas. A seguir apresento 4 passos para que vocè possa planejar de maneira mais eficiente o volume de chamadas de sua central de atendimento.
1) Consiga uma referência
O primeiro passo para elaborar um planejamento de chamadas eficiente para sua central é conseguir uma referência para medir a evolução de suas chamadas. A mais comum é a evolução da carteira de clientes, mas você pode também estabelecer outras, desde que estejam diretamente relacionadas com o volume de ligações, como por exemplo, quantidades de pedidos, volume de vendas, entre outros&#8230;
2) Obter o histórico é fundamental
Outro passo importante em um planejamento de chamadas eficiente é obter o histórico de ligações, preferencialmente de um ano. Nossa, um ano!! Isso mesmo, mas caso você não consiga esse levantamento de imediato não há problemas&#8230; Monitore o histórico durante o maior tempo possível para identificar o comportamento das ligações. Se você não possui uma ferramenta de call center que forneça relatórios com esse histórico, não hesite em fazer o levantamento utilizando o excel ou qualquer ferramenta que considere relevante. Tenha certeza, essa etapa é muito importante!!
3) Estabeleça a relação ligações x referência
Nesse passo, você deverá cruzar as informações dos itens 1 e 2. Utilizarei, para esse exemplo, as variáveis chamadas x clientes da carteira. Realizando esse cálculo você terá a relação de contatos de seus clientes pela sua referência estabelecida. Caso você consiga obter dados históricos com um tempo considerável, doze meses por exemplo, utilizando essa metodologia será possível você determinar a relação histórica dos contatos de seus clientes com sua centra de atendimento.
4) Crie o planejamento futuro
Com o cumprimento dos três primeiros passos apresentados, é possível criar o planejamento futuro das chamadas de sua central. Para isso, é necessário que você siga os seguintes passos:
&#8211; obtenha a projeção de crescimento de carteira de clientes, ou a quantidade de pedidos, volume de vendas, ou a relação que você decidiu estabelecer no item 1;
&#8211; Multiplique o percentual de ligações x referência, conforme item 3, pela referência e obterá o volume de ligações estimadas para o período.
Outros pontos importantes:
&#8211; A análise dos números é a parte mais importante de todo o processo;
&#8211; Desconsidere volumes de ligações que fiquem muito fora da normalidade;
Um grande abraço!!

4 Passos para um Planejamento de Chamadas Eficiente nos Call Centers

Artigo referente aos passos para um planejamento de chamadas eficiente.

4 Passos para um Planejamento de Chamadas Eficiente nos Call Centers | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Muito se discute sobre as diversas formas em que as empresas precisam atuar para engajar suas equipes de atendimento. São apresentadas soluções de endomarketing, remuneração variável, premiações, treinamentos e etc. E apesar de serem técnicas que auxiliam no processo, ainda assim não será suficiente para ocasionar o engajamento, isso porque a motivação gerada por esses benefícios tem um tempo curto de duração, e com o passar do tempo deixa de ser novidade.
Em meus mais de 20 anos de experiência em gestão de operações, pude perceber que a única ferramenta que gera o verdadeiro engajamento é a atuação no desenvolvimento profissional. E quando associada com as soluções indicadas acima, torna-se um grande potencial, onde a identificação dos colaboradores com a marca é a própria propaganda da marca. Para deixarmos um pouco mais claro o que me refiro, se questione se você gosta de:
- receber feedbacks periódicos sobre seu desempenho profissional? Quais pontos vem executando de maneira exemplar e o que precisa melhorar, com sugestões de atuação nesses pontos?
- contar com o apoio de seu gestor imediato em uma situação de dúvida?
- que suas sugestões sejam consideradas e avaliadas?
Certamente suas respostas foram sim para todas as perguntas acima, não é mesmo? Mas nem sempre essa realidade é aplicada quando se tratam das operações de call center. E a não atuação nesses pontos de forma sistematizada gera o distanciamento, que não gera comprometimento, que gera absenteísmo, que gera turn over e que, por fim, diminui a satisfação dos seus clientes. E assim é estabelecido um ciclo vicioso e a criação de um estereótipo a respeito do comportamento dos profissionais de atendimento.
Quer ter uma equipe engajada? Atue no desenvolvimento deles, o desenvolvimento gera crescimento sustentável!
Um grande abraço!

O desafio do engajamento em operações de call center

Tenho lido muitos artigos sobre o futuro do atendimento a clientes com o avanço tecnológico que estamos vivenciando. Suas inúmeras possibilidades e ferramentas, prometem ser o futuro do atendimento no mundo, onde o telefone é substituído por outras formas de contato.
Pudemos ver inúmeras transformações no atendimento ao cliente ao longo dos anos...
As URAs (Unidades de Resposta Audível) vieram para revolucionar o atendimento, e realmente conseguiram. Muitos serviços são realizados pelos próprios clientes nos atendimentos eletrônicos.
No novo mundo da internet, internet bankings e chats sugiram como uma nova alternativa. Muito mais fáceis de manusear prometiam uma grande revolução no atendimento a clientes. Como nas URAs, cumpriram seu papel transformador e se tornaram outra grande opção de atendimento aos clientes.
Surgiram as mídias sociais e, como todas as outras opções de atendimento, vem cumprindo seu papel. As inovações não param de chegar, e temos certeza de que novos modelos ainda estão a surgir.
Apesar de todas essas tecnologias já implantadas nos atendimentos, um estudo recente realizado pelo laboratório de pesquisa da Teleperformance, indicou que a voz continua sendo o principal canal de comunicação entre clientes e empresas.
Mas por que os clientes preferem ligar para as empresas ao invés de utilizar os meios tecnológicos?
Porque as empresas ainda não estão totalmente preparadas para atender seus clientes nesses novos meios.
Os clientes desejam usá-las, mas os vemos procurando serem atendidos pelos novos meios tecnológicos, mas não obtendo um atendimento conforme sua necessidade. Esse não atendimento, ocasionado pelos processos falhos e pelo despreparo de algumas equipes de atendimento, gera a necessidade imediata de um contato telefônico para tirar uma dúvida ou sanar um problema.
Há a necessidade de uma transformação muito importante a acontecer nas empresas, para que as ferramentas disponíveis sejam utilizadas em seu maior potencial. Em primeiro lugar, a realização constante do mapeamento, entendimento e revisão dos processos. Em segundo, o investimento no desenvolvimento dos profissionais do segmento de atendimento a clientes.
Com a realização dessa transformação, o atendimento humano deverá migrar para algo mais especializado, já que os clientes irão solucionar situações mais simples sozinhos. Mas sem que essas atividades sejam concluídas com eficiência, não consigo visualizar um modelo de atendimento tão automatizado que reflitam as necessidades dos clientes da atualidade.
Assim sendo, atue na realidade e invista nos pontos que foram citados anteriormente. Quem ganha é o seu cliente, e por consequência, sua empresa.
Um grande abraço!!

A Realidade da Inovação Tecnológica nos Call Centers

Você já chegou a reparar nos detalhes das atividades executadas pelos comissários de bordo? Como a execução é seguida à risca por eles desde o momento de nossa entrada no avião até nossa saída. O cuidado com a acomodação das bagagens, as conferências de utilização do cinto e postura dos assentos, o serviço de bordo, além da atuação deles em casos emergenciais.
Tenho certeza de que muitas pessoas até não gostam de seguir as solicitações deles, mas todos sabem que o que eles fazem é para a segurança de todos os passageiros. Na última viagem que fiz, reparei em cada detalhe e como o processo deles é bem executado, também pudera, o risco da não execução dos processos é muito alto.
Refleti também o quanto o mapeamento das etapas deve ter evoluído ao longo dos anos e quanto tempo e investimento foram necessários para chegarem onde chegaram.
Depois dessa reflexão, gostaria de fazer uma pergunta a vocês. Vocês aceitariam voar em alguma aeronave que não seguisse esses procedimentos, ou que os comissários atuassem de forma desordenada? Certamente não, o risco é bem alto não é mesmo?
Mas como não aceitar que isso ocorra em uma aeronave e permitir que isso ocorra nas empresas? Ah mas o risco é outro... Com certeza é outro, mas o impacto é o mesmo. Empresas perdem muito dinheiro pela falta de investimento em processos, desde o mapeamento até a otimização dos mesmos.
Um estudo da Bain &amp; Company de 1994 constatou que os esforços das empresas em redesenhar os processos de trabalho, apontam ganhos na ordem de 15% a 30%. Então porque muitas empresas não investem? O desconhecimento de como fazer impacta, mas o maior impacto na não execução é a dificuldade de encaixar essa atividade na rotina gerencial. Todos são conscientes, porém as demandas diárias impedem e atrapalham a realização dessa atividade tão importante.
Momentos de crise, como o que vivemos hoje, exigem inovação e ela não virá se você não investir no mapeamento e otimização de seus processos. Portanto, coloque esse assunto em pauta com sua equipe e mãos à obra. Você tem um mundo de oportunidades para descobrir.
Um Grande Abraço!!

Investir em processos...será?

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

4 Passos para um Planejamento de Chamadas Eficiente nos Call Centers

Francis Ferreira

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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