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Negociações estão presentes no dia a dia de todos os profissionais, mas poucos se sentem verdadeiramente confortáveis ao negociar. O risco de não alcançar seus objetivos ou de estremecer relacionamentos faz com que muitos a evitem a qualquer custo ou recorram a táticas de intimidação e proteção.
Negociar envolve acomodar interesses, para encontrar soluções que sejam mutuamente satisfatórias. É um processo contemplado por diversos aspectos, que resumo em 5 pilares essenciais:
<h2>1º Postura</h2>
A forma como se encara a negociação é determinante para o resultado. Se tratada como um combate, onde as pessoas se veem como adversárias e cada uma impõe suas posições a qualquer custo, o resultado será uma disputa simplista – em que ganhos para um lado resultam apenas de perdas proporcionais do outro, sem aproveitar sinergias entre as partes.
É possível, porém, tratá-la como um processo colaborativo, em que cada um possui peças que, se combinadas, podem gerar mais valor do que havia inicialmente.
<h2>2º Preparação</h2>
Para muitos, o ato de se preparar costuma se resumir à definição de um valor alvo e um mínimo aceitável &#8211; com possíveis propostas para alcançar algo entre eles. Mas a preparação pode ser muito mais inteligente e produtiva, considerando basicamente três pontos:
Mapeamento das partes: considerar todas as pessoas ou empresas que podem de alguma forma influenciar o acordo. A partir daí, monta-se uma estratégia que contemple o melhor momento para envolver ou afastar cada uma.
Interesses: o que se espera obter com a negociação. É preciso classificar os interesses por ordem de importância e tentar imaginar quais seriam os interesses dos outros envolvidos na negociação, para que seja possível pensar em formas de atendê-los, através de trocas inteligentes (com baixo custo para um e alto benefício para os outros).
Alternativas: o que cada um faria se o acordo não fosse possível. O poder na negociação é de quem possui alternativas mais fortes. Caso não possua boas alternativas, é preciso fazer movimentos fora da mesa de negociação para fortalecer suas opções.
<h2>3º Comunicação</h2>
Como a negociação surge de um problema, causado pela aparente incompatibilidade de interesses, as partes precisam se comunicar para identificar onde esses interesses são conflitantes e como podem se complementar. Isso envolve ouvir genuinamente (mais do que falar), para entender como o outro enxerga a situação, quais são suas reais necessidades e, a partir daí, poder formular soluções.
<h2>4º Táticas</h2>
Negociação envolve percepção e influência. A forma como cada um percebe o cenário, influencia as decisões e a visão sobre o que seria um bom acordo. As táticas são usadas para apresentar seus pontos sob a ótica mais favorável, tentando demonstrar que suas alternativas são fortes e que o acordo oferecido é mais vantajoso para os outros do que as alternativas que eles possuem.
<h2>5º Emoções</h2>
Tudo o que se construiu nos quatro pilares anteriores pode ser perdido se as emoções não forem controladas. É preciso administrar emoções como a raiva, que faz as partes se cegarem e deixarem de focar nos aspectos objetivos, desperdiçando bons acordos apenas para retaliar o outro. Ao sentir que a negociação está tomando rumos com alta carga emocional, pedir uma pausa e retomar em outro momento pode ser uma boa solução.
Sentir-se confortável nas negociações cotidianas depende de prática. Ao atentar para os cinco pilares da negociação (antes, durante e depois de cada processo), a percepção sobre as sutilezas que envolvem cada acordo ficará mais clara, e negociar se tornará um processo mais natural e positivo.

5 pilares da negociação bem sucedida

Conheça cinco principais pontos para tornar seu processo de negociação mais confiante e efetivo

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Quando se fala em negociação colaborativa, muitos acreditam que seja uma abordagem ingênua, que sinaliza fraqueza e que não é aplicável no “mundo real”. A ideia de “colaborar” com um “adversário” pode parecer contraintuitiva, quando os instintos humanos nos impelem às reações automáticas de fugir ou lutar ao vislumbrarmos uma situação ameaçadora. &#13;
Busco desconstruir a negociação como uma batalha de posições rígidas e mostrar que ela é um grande quebra-cabeça, em que cada um detém determinadas peças necessárias para montá-lo. Essa abordagem é a melhor opção, não por manter a harmonia, mas por ser a mais inteligente, ao promover soluções mais completas e mutuamente satisfatórias – e por isso, com maiores chances de cumprimento e repetição. Para evitar má interpretação dos céticos em relação a essa abordagem, proponho então usarmos o verbo “construir” ao invés de “colaborar”. &#13;
Naturalmente, no “mundo real”, encontraremos interlocutores desconfiados, egoístas e ameaçadores, que só pensam em si. Cair no jogo deles de medir forças, como num “cabo de guerra”, em que cada um puxa a corda para o seu lado, acaba gerando acordos simplistas ou impasses. Proponho, então, 3 estratégias para buscar soluções e criar valor na negociação:&#13;
1. Descobrir o real problema a ser resolvido. Dar menos importância a “o que” o outro diz que quer e tentar descobrir os reais interesses que estão por trás dessas demandas. Cada posição rígida que uma pessoa impõe representa a forma como ela acha que resolverá seu problema, com as informações que tinha antes de iniciar a negociação. Em muitos casos, as demandas de cada um são incompatíveis, mas os reais interesses de ambos poderiam ser conciliáveis.&#13;
Exemplo de impasse: Venda de um terreno&#13;
Posições rígidas: Vendedor exige pagamento à vista e o comprador só aceita pagar em 60 dias. &#13;
Reais Interesses (conciliáveis): Vendedor precisa de 30% do valor imediatamente, para pagar outra dívida. Não tem pressa em receber o resto, desde que seja em até 6 meses. Comprador já tem 50% do dinheiro e está esperando o depósito de uma rescisão trabalhista que acontecerá daqui a 2 meses, para ter o valor total. &#13;
2. Adicionar variáveis na negociação. Quando se disputa apenas um item (em geral valor monetário), a tendência é chegar ao impasse ou insatisfação de pelo menos uma das partes. Todo negócio tem diversos aspectos e reduzir a negociação a apenas um deles diminui as chances de criação de valor adicional. Cada pessoa valoriza itens de forma diferente e, ao adicionar variáveis, você possibilita uma melhor combinação de fatores, que podem fazer um negócio aparentemente inviável se tornar atrativo para ambos. &#13;
Exemplo de impasse: Compra de matéria-prima (fornecimento recorrente)&#13;
Posições rígidas: Comprador precisa reduzir o preço de custo em 5%. Vendedor está no limite de sua margem e só pode reduzir 1%.&#13;
Reais Interesses (conciliáveis): Comprador costuma fazer pedidos menores do que o “lote econômico”. Se a quantidade de matéria-prima por pedido fosse 20% maior, os custos de frete e manuseio teriam redução expressiva. &#13;
Pedidos são feitos sem antecedência. Se houvesse programação bimestral, conseguiriam incluir no fluxo normal de produção, sem usar hora extra ou requisitar mercadoria de outros depósitos. &#13;
O frete é por conta do fornecedor, mas ele usa uma transportadora mais cara do que o comprador utilizaria. Mercadoria poderia ser retirada no depósito do fornecedor, com redução de custo. &#13;
 3. Buscar trocas inteligentes, de baixo custo para um e alto benefício para o outro. Existem trocas que custam pouco (ou nada) para um e geram muito benefício para o outro. A diferença de valorização de cada aspecto pelas partes pode destravar impasses. &#13;
Todas essas soluções demandam diálogo, que só é possível caso as partes se esforcem desde o início para criar um ambiente de confiança, adotando uma postura incondicionalmente construtiva.

Como superar impasses na negociação

Muito se ouve falar em negociação ganha-ganha mas, na realidade, poucos conseguem colocar isso em prática. As pessoas até entram dispostas a colaborar, mas ao verem seus objetivos serem colocados em risco, partem para a velha barganha para tentar “salvar” um acordo, por pior que seja.&#13;
Vejo muitos vendedores usando o discurso de tentar uma “parceria” baseada no “ganha-ganha”, mas na verdade só estão pensando na sua “vitória”.&#13;
Pensar de forma colaborativa na negociação envolve uma mudança profunda de mentalidade e de hábitos. Não é algo para tentar às vezes, ou só quando o outro também tiver boa vontade. Esse é o fundamento principal de uma trajetória de contínuos negócios bem-sucedidos e exequíveis.&#13;
<h2>Por que há tanta descrença em relação à possibilidade de os negociadores colaborarem entre si e ainda atingirem seus objetivos?</h2>&#13;
A principal razão é a mudança de cultura e de velhos hábitos. Por gerações fomos ensinados a enxergar a negociação como uma batalha, onde só poderia haver um vencedor. E que qualquer benefício para um, viria às custas de prejuízo para o outro. Não havia estudos profundos nem ensino estruturado sobre o tema. Para se ter ideia do quão novo é o campo da negociação — como matéria acadêmica estruturada — o Projeto de Negociação de Harvard (iniciativa pioneira dedicada ao estudo e ensino do tema, de onde surgiram diversos autores e professores) foi fundado em 1979.&#13;
O primeiro livro que abordou a negociação baseada em princípios — “Como Chegar ao Sim”, de William Ury e Roger Fischer — de onde surgiram os conceitos de negociação colaborativa foi lançado somente no início da década de 1980. É pouquíssimo tempo para mudar uma mentalidade arraigada de várias gerações.&#13;
A base da negociação colaborativa é enxergar que os interlocutores não são adversários, mas sim aliados na resolução de um problema - que existe porque elas possuem certos interesses em comum, outros divergentes e alguns complementares. Elas precisam, juntas, montar um “quebra-cabeça”, encaixando da melhor forma possível diferentes “peças”.&#13;
Quando os negociadores conseguem estabelecer uma relação de confiança e respeito, a comunicação flui e a criatividade aparece. Impasses, aparentemente intransponíveis, passam a ser contornados, de forma que os principais interesses de ambos sejam atendidos. E acordos que contemplem esses critérios possuem muito mais chances de implementação.&#13;
Acordos possíveis (mesmo que não óbvios) deixam de ser fechados quando as partes possuem demandas inflexíveis, e tentam alcançá-las na força, reforçando suas posições e esperando que os outros façam concessões para chegar ao ponto desejado, ou pelo menos ao meio termo.&#13;
Sugiro três estratégias para superar impasses, que podem ser aplicáveis no dia a dia:&#13;
- Explorar os reais interesses, ocultar sobreposições (demandas) rígidas&#13;
- Adicionar variáveis e evitar a barganha simples&#13;
- Realizar trocas de baixo custo e alto benefício&#13;
No próximo artigo, abordarei com profundidade cada um desses três caminhos.

Mude sua postura em relação à negociação

A cada dez brasileiros, seis entram em uma negociação sem se preparar. Não possuem estratégia definida e confiam apenas em sua intuição, agindo no improviso. Quando se preparam, o fazem de forma simplista com três ações principais: 

<ul><li>Definem um valor alvo (sua aspiração na negociação);</li><li>Estabelecem um valor mínimo (seu limite antes de abandoná-la);</li><li>Decidem que farão concessões controladas entre um ponto e outro.</li></ul>Quando entram em uma negociação dessa forma, apenas quatro resultados são possíveis:




<ol><li>Conseguem ficar com muito e seu “adversário” com pouco: acontece quando têm mais poder que o interlocutor, o que acaba deteriorando o relacionamento no longo prazo, em negociações continuadas.</li><li>Fecham negócio no meio-termo (o típico “nem você nem eu”): ocorre quando os poderes são equilibrados ou quando entendem que é importante manter um relacionamento saudável. Apesar de justa, essa abordagem não é inteligente, uma vez que ambos acabam atendendo parcialmente os seus interesses.</li><li>Ficam com pouco e o “adversário” com muito: situação comum quando detêm menos poder ou informações e precisam ceder demais, fechando um acordo “melhor do que nada”.</li><li>Não fecham negócio: as demandas se revelam incompatíveis e ninguém está disposto a ceder mais do que o estabelecido antes da negociação. Ambos saem frustrados, mas com a crença de que “fizeram o possível”.</li></ol>




O problema comum a esses quatro resultados é que sempre alguém sai insatisfeito da negociação e a causa disso é a falta de preparação. A preparação para a negociação amplia a visão sobre o cenário inicial e facilita o diálogo mais produtivo ao fechar um acordo, possibilitando que os principais interesses de ambos sejam atendidos. Ela depende de três aspectos fundamentais:
<ol><li>Mapeamento das partes: contemplar todos que, de alguma forma, podem influenciar ou ser influenciados por esse acordo, fugindo da visão estreita de que as únicas partes envolvidas na negociação são as que estão “sentadas à mesa” negociando. A simples inclusão de um terceiro interessado pode ser a peça que faltava para montar o quebra-cabeças ou a identificação de um fornecedor adicional pode ser a alternativa para ser mais independente do seu interlocutor.</li><li>Identificação dos interesses: as demandas das partes apenas refletem a forma como acreditam que conseguirão o que querem, mas escondem os reais interesses que estão por trás delas. Esses interesses podem ser tangíveis (como preço, prazo ou percentual de participação) ou intangíveis (como respeito, reconhecimento ou justiça). Entendidos quais são, é preciso priorizá-los como essenciais, importantes ou desejáveis. Assim, é possível colocar mais energia para incluir no acordo os itens essenciais e importantes para ambas as partes (o que facilita o fechamento e garante sua implementação).</li><li>Análise das alternativas: considerar o que fariam se o acordo não fosse possível. Os negociadores muitas vezes estão tão inseridos no acordo, que deixam de pensar que haveria outras possibilidades fora do acordo e que não são necessariamente dependentes dele. Ter boas alternativas é a real fonte de poder na negociação e permitem que negociem com tranquilidade.</li></ol>É preciso ter uma visão estratégica da negociação, refletindo por algum tempo (nem que seja por 10 minutos) sobre esses três aspectos fundamentais. Fazer movimentos fora da mesa de negociação para que ela seja reconfigurada de forma mais vantajosa, permite acordos mais completos, que aproveitem sinergias das partes e atendam as reais necessidades de todos os envolvidos. Essa atitude ainda ajuda a dar mais clareza de que pode ser preciso abrir mão de alguns itens meramente desejáveis para costurar acordos vantajosos, ao invés de inviabilizá-los por ego, em razão de não ter todas as suas vontades atendidas.

A importância da preparação para a negociação

O contexto do processo sucessório tem-se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais próximos das mudanças dos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a disseminação ampliada de informações sobre gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações etc.



Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam sendo um desafio de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, até mesmo muito antes da sucessão ter início, independentemente de qual geração a transferência de comando irá, de fato, ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe à família um papel decisivo na trajetória das empresas familiares.



Dessa forma, a governança corporativa estará sempre inserida no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre somente na gestão das empresas, mas, também, nos Conselhos de Administração, Societário e de Família.



De forma geral, os especialistas neste tema indicam que apenas 33% das empresas familiares conseguem realizar a sucessão de forma favorável da primeira para a segunda geração.



Com base nas minhas pesquisas, esse percentual de sucesso tende a aumentar para 68% caso haja intervenções de qualidade durante o processo sucessório, pois além de se ter um diagnóstico assertivo, são planejadas ações preventivas para possíveis riscos definidos no planejamento sucessório.



As pesquisas realizadas indicam que o processo sucessório tem a possibilidade de ter mais casos com resultado positivo quando as relações familiares possuem maior qualidade e compromisso, o que traz como resultado menos conflitos.



Pode existir uma falsa percepção de que o percentual de 68 % é significativo quando comparado aos 33%, mas deve ser notado que, mesmo com esta melhora de resultados, ainda existirão 32% dos casos que não terão resultado desfavorável.



Esses resultados desfavoráveis da sucessão estão intimamente ligados à questão de falta de planejamento da sucessão e a fatores emocionais relacionados aos atores ligados ao processo de transferência de comando e poder.



O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas para a sobrevivência da empresa familiar e vai ao encontro de um dos propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.



Dentro desse processo de sucessão, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não tenha resultados satisfatórios na fase de transferência do comando da primeira para a segunda geração: conflitos familiares, falta de planejamento da sucessão, visões divergentes entre fundadores e sucessores, centralização dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.



As empresas familiares devem crescer e ter como premissa tanto a profissionalização da gestão e da sociedade, mas é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, necessitam entender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas de acordo com o driver de crescimento sustentável da companhia. Assim sendo, não se deve nunca colocar as vaidades dos membros da família em primeiro lugar.



A vaidade talvez seja um dos piores males das empresas em geral e, quando este fato acontece na empresa familiar, adicionado à incompetência de alguns herdeiros que serão sucessores, a sociedade futura somente será saudável para manter a empresa funcionando e gerando valor adequado quando comparada com as referências de mercado.



Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou reestruturação societária podem ser soluções melhores ou viáveis. No entanto, é importante tomar esse tipo de decisão quando os conflitos ainda não comprometem os relacionamentos e a situação financeira seja favorável e resulte em lucro.

Por que planejar a sucessão na empresa familiar?

Existe uma crença bastante difundida no mundo dos negócios: se a empresa está crescendo, então ela está saudável.



Afinal, crescimento costuma significar mais clientes, mais vendas, mais faturamento e mais participação de mercado. São indicadores importantes e, sem dúvida, desejáveis.



O problema é que crescimento e evolução empresarial não são necessariamente a mesma coisa.



Ao longo da minha trajetória profissional, trabalhando com tecnologia, operações, consultoria estratégica, processos empresariais e desenvolvimento organizacional, observei um padrão que se repetiu inúmeras vezes. Empresas cresciam. Algumas de forma acelerada. Mas, internamente, acumulavam fragilidades que permaneciam invisíveis enquanto os números continuavam subindo.



E é justamente aí que mora um dos maiores riscos para qualquer negócio.



O crescimento tem a capacidade de esconder problemas.



Durante algum tempo, o aumento da receita mascara ineficiências operacionais, desalinhamentos internos e decisões equivocadas. O caixa continua girando. Novos clientes continuam chegando. O mercado continua respondendo positivamente.



Mas a complexidade do negócio cresce junto.



Mais pessoas precisam ser contratadas.



Mais decisões precisam ser tomadas.



Mais processos precisam funcionar.



Mais áreas precisam trabalhar em sintonia.



E, em algum momento, aquilo que antes era apenas uma pequena falha passa a comprometer toda a operação.



É nesse ponto que muitos empresários começam a viver uma situação aparentemente contraditória: a empresa está maior do que nunca, mas eles sentem que perderam o controle.



As reuniões aumentam.



Os problemas se multiplicam.



As decisões ficam mais lentas.



Os conflitos entre áreas se tornam frequentes.



O fundador passa a trabalhar mais do que quando a empresa era pequena.



A sensação é de estar correndo cada vez mais rápido apenas para manter as coisas funcionando.



O que muitas vezes está acontecendo é que a estrutura de gestão não evoluiu na mesma velocidade que o negócio.



Esse fenômeno é mais comum do que parece.



Diversas empresas conseguem construir excelentes produtos, formar equipes comerciais competentes e conquistar espaço no mercado. Mas poucas dedicam a mesma atenção à construção dos sistemas internos que sustentam o crescimento.



E quando falo em sistemas, não estou me referindo apenas a tecnologia.



Estou falando de processos.



Estou falando de governança.



Estou falando de liderança.



Estou falando de papéis e responsabilidades claramente definidos.



Estou falando da capacidade de uma empresa operar de forma consistente sem depender de improvisos permanentes.



Talvez o sintoma mais evidente dessa falta de evolução estrutural seja a centralização excessiva.



No início da jornada empreendedora, ela é natural. O fundador está envolvido em praticamente tudo. É ele quem vende, negocia, contrata, resolve problemas e garante que a empresa sobreviva.



Essa dedicação costuma ser uma das razões do sucesso inicial.



Mas existe um momento em que aquilo que ajudou a empresa a crescer começa a limitar seu próximo estágio.



O fundador continua sendo o principal tomador de decisões.



Todas as aprovações passam por ele.



Todas as dúvidas chegam até ele.



Todos os problemas dependem dele.



Sem perceber, o empresário se transforma no principal gargalo da organização.



Não porque seja incompetente.



Pelo contrário.



Normalmente isso acontece porque ele foi competente demais durante muito tempo.



O desafio é que empresas maiores exigem um modelo de gestão diferente daquele que funcionava quando o negócio ainda estava em sua fase inicial.



Escalar não significa fazer mais do mesmo.



Escalar significa construir capacidade organizacional.



Significa criar processos que não dependam de heróis.



Significa desenvolver lideranças capazes de tomar decisões.



Significa integrar áreas que historicamente trabalharam de forma isolada.



Significa transformar conhecimento individual em conhecimento institucional.



É justamente nesse momento que muitas organizações descobrem que crescer não é apenas uma questão comercial.



É uma questão de gestão.



As empresas que conseguem atravessar essa transição normalmente compartilham uma característica importante: elas entendem que crescimento sustentável exige evolução estrutural.



Elas não esperam os problemas aparecerem para agir.



Elas fortalecem a gestão enquanto o negócio ainda está saudável.



Elas criam mecanismos de previsibilidade.



Elas reduzem dependências críticas.



Elas investem na construção de uma organização capaz de sustentar o próximo estágio.



Porque, no final das contas, empresas raramente quebram da noite para o dia.



Os sinais costumam aparecer muito antes.



O problema é que o crescimento, muitas vezes, nos impede de enxergá-los.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer não seja se sua empresa está crescendo.



A pergunta é:



sua gestão está crescendo junto?



Porque crescer deveria significar ganhar capacidade.



Não perder o controle.

O crescimento pode estar escondendo os maiores problemas da sua empresa

Especialista explica que tecnologia ainda depende do fator humano. Mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032.&nbsp;Quando o futuro do trabalho é discutido hoje, a conversa muitas vezes gira em torno de robôs substituindo humanos e de algoritmos “fazendo tudo sozinhos”. Em meio a promessas de eficiência extrema e manchetes sobre automação total, cresce também a ansiedade de profissionais e empresas que tentam entender até onde vai o papel da tecnologia e onde começa, de fato, o valor humano."Na nossa visão, o problema não é a IA em si, mas a forma como ela vem sendo apresentada ao mercado. Quando teve o boom da inteligência artificial, muita gente começou a achar que ela ia fazer tudo sozinha, que bastava perguntar e pronto. Na nossa visão, isso é um equívoco. A IA precisa ser muito bem guiada para entregar as respostas corretas, e é o humano quem faz isso”, afirma Augusto Lyra, CEO da Everflow.Augusto Lyra, CEO da EverflowPara a empresa especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial, a resposta passa longe dos discursos simplistas. Inserida nessa transformação digital, a empresa defende uma abordagem mais pragmática, como usar inteligência artificial para ampliar capacidades humanas, não para eliminá-las.“A gente enxerga a IA como um meio, nunca como um fim. O verdadeiro valor está em como ela libera tempo, reduz erros operacionais e permite que as pessoas foquem no que é estratégico, criativo e decisivo para o negócio".Esse posicionamento nasce da própria realidade do mercado em que a empresa está inserida, como o setor de tecnologia para gestão empresarial e ERPs, que atende companhias pressionadas por ganhos de eficiência, margens cada vez mais apertadas e clientes mais exigentes. São operações que envolvem múltiplas frentes, do comercial ao suporte técnico, da implantação de sistemas ao desenvolvimento de software, e que exigem integração constante entre áreas.“É um ambiente de alta complexidade em que as empresas precisam ser rápidas, eficientes e, ao mesmo tempo, manter qualidade no atendimento. Então, prometer uma automação total pode até soar sedutor, mas dificilmente é sustentável no longo prazo”, destaca o CEO.Os números mostram que a tecnologia substitui tarefas, mas também cria novas oportunidades. Um relatório do World Economic Forum (WEF, 2025) projeta que até 92 milhões de empregos podem ser substituídos por IA e automação até 2030, enquanto 170 milhões de novas funções devem ser criadas, resultando em um ganho líquido de 78 milhões de empregos globalmente.Nos Estados Unidos, a SHRM Automation/AI Survey 2025 indica que 7,8% dos empregos já têm metade das tarefas realizadas com apoio de IA generativa, evidenciando como a automação já se integra ao dia a dia profissional sem necessariamente gerar demissões imediatas. Ao mesmo tempo, cerca de 40% dos empregadores esperam reduzir partes da força de trabalho ao introduzir IA em funções automatizáveis, apontando para a substituição de tarefas mais repetitivas.&nbsp;No campo do retorno financeiro, 74% das empresas que utilizam IA generativa relatam ROI positivo no primeiro ano, e 86% registram aumento de receita de pelo menos 6%, segundo levantamento do Google Cloud. Além disso, o mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032, abrangendo aplicações que vão de atendimento ao cliente à análise de dados complexa, segundo estimativas da Bloomberg Intelligence.Mas a simples presença de IA não garante impacto positivo; tudo depende de como ela é integrada ao fluxo de trabalho.“No boom da IA, houve uma onda de otimismo exagerado”, lembra Augusto Lyra. “Muita gente achou que nem precisava mais pensar, que a IA pensaria por nós.” Essa expectativa irreal, segundo ele, ignora que a IA precisa de orientação humana para ser efetiva. Só com contexto e direcionamento é que ela gera respostas corretas e relevantes.“Quando você usa IA do jeito certo, você não substitui gente, você eleva o nível das pessoas. Elas passam a gastar menos tempo executando e mais tempo pensando, analisando, criando soluções para o cliente. É aí que mora a verdadeira transformação”, reforça.Na prática, a Everflow estruturou sua estratégia de uso da tecnologia justamente para evitar esse ruído entre discurso e realidade. Dentro da companhia, a IA é aplicada em pilares bem definidos — vendas, customer success (sucesso do cliente) e desenvolvimento — com o objetivo de transformar profissionais em agentes mais preparados, analíticos e consultivos ao longo de toda a jornada do cliente.No comercial, a tecnologia atua desde a qualificação de leads, por meio de modelos de lead scoring que identificam se o contato tem o perfil ideal (ICP), até a preparação dos consultores antes das reuniões, com análises sobre o setor em que o potencial cliente opera. “Após as conversas, a ferramenta consegue mapear os principais pontos de dor, como gargalos na gestão de estoque, e ajuda a personalizar as propostas comerciais de forma muito mais assertiva”, afirma Lyra.No Customer Success, onde a implantação de um ERP costuma ser um processo complexo e sensível, a empresa aposta no conceito de “consultoria escalável”. A IA é usada para otimizar o tempo dos especialistas, gerar resumos automáticos, checklists e identificar lacunas de entendimento nas reuniões, além de analisar o tom das interações e possíveis sinais de tensão ou insegurança por parte do cliente. No suporte técnico, em vez de substituir o contato humano, a tecnologia atua como assistente do time, ajudando a estruturar respostas rápidas e claras, evitando que usuários com pouco conhecimento técnico se sintam perdidos em interações puramente automatizadas.Já no desenvolvimento de software, especialmente para a equipe de engenharia, a IA se tornou uma alavanca direta de produtividade. Quando guiada por profissionais que dominam a lógica, os processos e a estrutura do negócio, a tecnologia acelera a escrita de código, automatiza testes e apoia análises internas, transformando tarefas operacionais em tempo liberado para decisões arquiteturais e estratégicas.“Clientes são pessoas, não tickets de suporte. Quando você joga alguém sem preparo técnico para interagir só com robôs, a frustração vem rápido. A gente acredita em um modelo em que a IA trabalha nos bastidores, fortalecendo o time humano e não empurrando o cliente para uma experiência fria e confusa”, afirma o CEO da Everflow.Essa lógica se reflete na própria cultura interna da empresa. Em vez de enxergar a IA como uma ameaça às equipes, a Everflow a posiciona como um acelerador de produtividade e qualidade: uma ferramenta que organiza dados, resume reuniões, identifica padrões, sugere caminhos, enquanto a tomada de decisão, a leitura estratégica e a relação com o cliente continuam nas mãos dos profissionais."Quem entende o negócio do cliente são as pessoas. A IA entra para estruturar informações, cruzar dados e acelerar análises, não para decidir sozinha. A estratégia continua sendo humana”, afirma Lyra.“Estamos entrando numa fase em que o mercado deixa de se encantar com slogans e passa a exigir impacto real. A próxima onda da IA corporativa não será sobre substituir profissionais, mas sobre redefinir como eles trabalham, elevar o grau de especialização das equipes e construir empresas mais resilientes, produtivas e preparadas para crescer de forma sustentável", resume o executivo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

5 pilares da negociação bem sucedida

Breno Paquelet

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

Sobre o autor

Breno Paquelet

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