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Recentemente, com a humanização das empresas, chefes acabaram se tornando líderes.
Mas ao que tudo indica, essa é apenas uma mudança semântica. Ou seja, só mudaram a palavra.
Sabe o &#8220;colaborador&#8221;? Então, é a mesma coisa que funcionário, mas com uma palavra mais bonitinha.
O chefe é a mesma coisa que o líder, mas com uma palavra mais bonitinha.
Ainda tem muito líder por aí se achando chefe, no sentido de que ele é superior aos outros não apenas hierarquicamente, mas na vida. Mais competente. Mais bem sucedido. Mais sortudo. Mais inteligente. Mais rico. Mais famoso. Mais influente.
O líder/chefe é o cara que não peida nem caga. É o cara que não é humano. Não tem sentimentos ou frustrações, não fica triste, não tem defeitos.
Sabemos que nenhum ser humano é assim, mas de qualquer maneira, o chefe não é um ser humano. Ele é algo superior a isso.
Sem mais delongas, aqui estão as seis características de um chefe ruim:
1.Ele é um herói Bom demais para ser verdade. Ele é seu chefe e você deve agradecer a Deus pela oportunidade de trabalhar com ele.
Puxar o saco é pouco. Você precisa estender o tapete vermelho quando ele estaciona aquela banheira dele na vaga reservada de estacionamento.
Afinal, ele é superior, ele é um herói. Graças a ele, a empresa está indo tão bem no meio da crise.
2. A culpa é dele e ele põe em quem quiser Como ele é um ser perfeito, com grandes responsabilidades, frequentemente vai dar merda.
E como ele sabe que vai dar merda, a culpa nunca é dele. A culpa é da economia, do país, dos políticos, do macroambiente econômico, dos funcionários.
A culpa é dos &#8220;colaboradores&#8221; que não são inteligentes, ou que não seguiram as ordens dele.
3. Ele ganha muito mais que os funcionários A empresa está indo bem. As vendas estão fenomenais. Tudo tá dando certo, cara.
Mas como é graças ao chefe, então é só ele que tem um aumento de salário.
O bônus dele é bem maior que o teu.
Os analistas ainda ganham a mesma coisa, os coordenadores e gerentes também. Afinal, eles não fizeram nada para as coisas darem certo.
O chefe fala que esses caras &#8220;abaixo deles&#8221; apenas obedeceram ordens. Então não há aumento salarial pra ninguém.
Assim como um rei olha para os seus servos, o chefe olha para baixo na hierarquia.
E ainda fala que isso se chama meritocracia, e é assim que as coisas são feitas dentro da empresa.
4. Ele tem que provar que é superior E ele faz isso de qualquer maneira. 
Socos na mesa, gritos com funcionários, respostas rudes a críticas construtivas, você sabe de quem eu tô falando.
Ele é superior até à empresa que ele trabalha, porque afinal, empresas sempre vão e vem, mas ele é eterno.
Ele está estressado, não tem mais criatividade nem tesão de trabalhar. Porque o trabalho dele não é mais para os outros, mas sim para ele mesmo.
5. Ele demite pessoas arbitrariamente Claro, afinal, é um prazer trabalhar com ele, então ele escolhe quem vai ter o privilégio.
Ele é superior, e decide sobre o futuro das pessoas. Ele é Deus.
Então, se alguém não ajuda ele a alimentar seu ego, ou não puxa o saco, bye bye.
Lucro e ego são mais importantes que as pessoas. 
E ele se defende falando que &#8220;algumas pessoas são piores que outras&#8221; ou soltando o adágio de que &#8220;onde tem gente, tem merda&#8221;.
Afinal, a satisfação dos funcionários não é uma métrica boa para o sucesso. 
6. O discurso dele é um, a prática é outra Muitos são culpados disso, na verdade, não só o chefe ruim.
Em emails, entrevistas, e conversas motivacionais, essas pessoas enfatizam os stakeholders, a caridade, a solidariedade e a compaixão.
Afinal, é isso que vende, não é?
Mas por detrás das cortinas, foda-se tudo isso e vamos fazer dinheiro.
E eu não digo que dinheiro não é importante. É sim.
Mas eu já falei aqui que só dinheiro não leva as coisas pra frente.
Chrysler, Enron, Scott Paper, AOL, Lehman Brothers, e outras provam isso, com evidências muito bem documentadas.
Essas empresas contrataram CEOs e presidentes com esses seis probleminhas.
E foram destruídas por essas pessoas.
E cara, o problema não é destruir uma empresa. Isso é o de menos.
O problema é brincar com a vida das pessoas que trabalham nessas empresas, que tem burnout, que trabalham até as 11h da noite todo dia, e não tem um final de semana de paz.
Algumas empresas chegam a se orgulhar desse estilo &#8220;meritocrático&#8221; de ser.
Talvez por isso não consigam manter pessoas por mais de 1 ano no seu quadro.
Ou ainda talvez por isso alguns casamentos acabem, alguns filhos sejam negligenciados, ou ainda uns se achem melhores que outros.
Talvez por isso estimulantes como Ritalina e Adderal nunca foram tão receitados na história. Prozac, Bupropiona, Venlafaxina, e outros anti-ansiolíticos também.
Talvez por isso a maioria de nós estejamos gordos e fora de forma. Sem ler alguma coisa desde que saímos da faculdade, e olhe lá.
Não tem como a gente desvencilhar a vida profissional da vida pessoal. Você tem uma vida. Ponto.
E por isso que eu falo que a minha missão é ajudar as pessoas a serem mais felizes, e empresas a serem mais produtivas.
Não tem como falar de empresas sem falar de pessoas, e falar de pessoas sem falar de empresas.
Afinal, todos nós passamos pelo menos 40 horas por semana dentro de uma empresa.
Se você tá afim de sair desse ciclo vicioso, eu acho que tá na hora de você fazer uma escolha.
Eu tenho uma lista de emails com um pessoal que já percebeu o quanto isso é insustentável.
Eles tão dando um passo pra mudar a vida deles.
Você também vai dar esse passo?
Acesse meu site.

6 características de um chefe ruim

Recentemente, com a humanização das empresas, chefes acabaram se tornando líderes. Mas ao que tudo indica, essa é apenas uma mudança semântica. Ou seja, só mudaram a palavra.

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A Fortune 500 é uma lista das maiores e melhores empresas do mundo. Sabe aquelas empresas que são grandes demais pra quebrar? Então, elas estão nessa lista.
Mas se a gente pegar 10 dessas empresas em 1955, apenas 1 estaria viva até hoje.
De todas as empresas gigantes, multinacionais, e extremamente eficazes em 1955, só 12% está viva hoje. Todas as outras quebraram.
Claro que existem vários motivos. Mas como todo administrador, somos levados a pensar em termos de um pareto, de um 80-20.
80% dessas empresas faliram por apenas 1 causa. A falta de criatividade. A falta de inovação. A falta de colhões pra mudar substancialmente o que elas faziam.
Mas ideias não são o bastante. Ideias, como diz Schmetterer, custam 10 centavos a dúzia. Todo mundo tem boas ideias. Eu tenho. Você tem. Todo mundo tem ideias.
Ideias não passam de ideias se não forem colocadas em prática. E sem mais delongas, eu vou te mostrar como você coloca ideias em prática. Sem mimimi corporativo.
1. A definição do que a empresa vende Uma padaria vende pães. Uma imobiliária vende casas. Uma empresa de consultoria vende (adivinhe só), consultoria.
Olha que grande cagada, bicho.
Uma padaria poderia vender muito mais do que pães. Hoje, é fácil pensarmos em termos de modelos de negócios.
Padarias hoje vendem pães, doces, sorvetes, fazem refeições, etc. 
Elas podem ter um serviço de assinatura de pão, contratando um motoboy ou um ciclista pra entregar pão quentinho toda manhã e tarde na casa das pessoas.
Elas podem ter um serviço de "pão on demand", levando clientes a pedirem pães especiais conforme um cardápio pronto para ocasiões especiais.
Elas podem até vender pão pelo celular. Um drive thru de pão. Enfim, cara. 5 ideias para uma padaria em menos de 10 segundos.
O ponto aqui não é a ideia, nem o produto, muito menos o serviço. É a execução.
2. A execução das ideias Em uma consultoria que eu tô fazendo, e tenho autoridade pra te dizer que definitivamente, tem muito cacique pra pouco índio.
Muita ideia pra pouca execução. Muito brainstorming pra pouca prática. Muito mimimi para pouca mão na massa.
Ideias não servem pra nada fora do papel. Ideias não vendem nada se estão na sua cabeça.
Só que o grande problema é que a falha na execução mata a ideia. Dá trabalho colocar uma ideia em prática.
E contrário à toda faculdade de administração, toda a disciplina de gestão, onde a gente aprende que tudo que a gente faz tem que ser mensurável, tangível, etc, etc, ideias são incertas.
É arriscado pra caralho colocar uma ideia em prática, cara. É muito incerto. Não sabemos se vai dar certo, não temos dados pra saber o que vai acontecer.
Você pode até chutar. Mas a sua "estimativa baseada em pesquisa de mercado" não vai passar de um chute que vai ser muito provavelmente longe daquilo que realmente vai acontecer.
Se você ou sua empresa não estão abertos, com vontade de assumir riscos, bicho, dou de 5 a 10 anos pra morrerem.
3. Falta de tesão Beleza, você teve uma ideia. Você colocou ela em execução. Apesar da incerteza, da complexidade que cerca o nosso Brasilzão, você teve colhão e colocou a ideia pra rodar.
Isso já te coloca na frente de 80% das outras empresas que não fazem nada.
Mas pra dar certo, falta uma coisa.
Tesão.
Se a tua ideia não te dá tesão, provavelmente ela vai falhar.
Eu passo pelo menos umas 10h escrevendo artigos toda semana pra colocar aqui. Isso sem contar as horas que eu passo lendo antes de escrever alguma coisa que faça sentido pra você e não seja mais mero blá blá blá.
Se eu não tivesse tesão por isso, eu já tinha desistido. Ninguém tá me pagando pra escrever isso que você tá lendo.
Sem tesão, nada disso daqui existiria. A mesma coisa com a padaria, com qualquer negócio. Quem abre uma empresa por grana apenas, entra pra estatística de empresas falidas do SEBRAE em pouquíssimo tempo.
4. Compartilhar é melhor que vender Um cara uma vez chegou pra mim e disse assim:
Porra, Caio. Você deveria cobrar pra escrever esse tipo de coisa que você escreve. Eu já vi consultoria cobrarem por 10% da informação que você coloca no teu site.
Eu disse pra ele que eu acredito em compartilhar, e não em cobrar, por uma simples razão.
Você provavelmente não me conhece. Se eu chegasse pra você cobrando alguma coisa, você estaria lendo isso?
Não, né. Se você tivesse que pagar 15ão pra ler esse artigo, você provavelmente não estaria aqui agora.
Se você tivesse que pagar 10ão pra cada video que você assiste no youtube, você provavelmente não pagaria.
A gente vive num mundo de compartilhamento, cara. Não de cobrança.
Pessoas já chegaram até mim pelas coisas que eu escrevo e falaram: pô, gostei do que vc faz, vem trabalhar comigo.
Se eu cobrasse, elas nunca fariam isso.
E isso acontece porque as pessoas confiam em mim. Elas sabem que eu não tenho papas na língua, nem medo de falar palavrão. Eu não sou comum, eu não sou seu guru de administração preferido.
Sempre espere que eu compartilhe coisas com você. Vou me vender? É claro. Mas antes de me vender, eu quero que você saiba que você pode confiar em mim.
Tudo isso resumido em uma frase Dê uma razão para as pessoas confiarem que você tem tesão pra executar as ideias que você tem.
Vou repetir.
Dê uma razão para as pessoas confiarem que você tem tesão pra executar as ideias que você tem.
Quer um exemplo? Vou abrir as pernas do meu modelo de negócio pra você então.
Já foram mais de 40.000 palavras escritas nesse site sobre produtividade, organizações, e gestão. Isso de graça. E tem mais o meu livro sobre estratégia. E tem mais os emails que eu mando pra uma galera aí, um beijo pra eles! (se você não faz parte leia até o final). Tudo de graça.
Você vê isso, e sabe que se eu escrevi tudo isso, e ainda coloquei as referências embaixo. Por óbvio, eu tenho que ter lido as paradas, internalizado esse conhecimento, e mostrado pra você de uma maneira fácil.
E você vê isso e sabe que eu tenho tesão em fazer isso, porque quem mais faria tudo isso de graça? E eu vou além. Eu escrevo com tesão porque eu sinto tesão pelo que eu escrevo.
Cara. Você conta nos dedos da mão do Lula quem faz isso pra você.
Criatividade + Ideia + Execução + Tesão + Compartilhamento = todo mundo ganha.
Quer mais? 
Entre pro grupo de pessoas que recebe meus emails toda semana ;)
Funciona assim, toda semana eu escrevo 1 ou 2 emails pra essa galera. O meu melhor. O sumo, o extrato.
Compartilhamento de verdade.
Coisas que vão te fazer mais produtivo e feliz, vão desenvolver tua empresa e tua carreira.
E é de graça, compartilhado ;)
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Essas dicas simples são as melhores amigas da criatividade e da sobrevivência do seu negócio

Por que eu vou falar do famoso gender gap? Simples. É um assunto que muita gente dá palpite, mas ninguém vai atrás para se informar.
Uma colega minha do doutorado está estudando neurociência cognitiva organizacional. É uma mistura de medicina com organizações, e o negócio é FODA. Muito massa mesmo.
Ela me mandou um artigo sobre isso, listado nas referências aqui embaixo. Os autores começam falando do cérebro humano.
Essa coisa cinza que fica na sua cabeça que tá te ajudando a ler isso aqui.
O argumento inicial deles é que o cérebro feminino é muito diferente do masculino. Tipo. Muito diferente. Não compare uma coisa com a outra, bicho.
O argumento deles é simples, na verdade. Está no debate entre a relação entre natureza e ambiente.
Eu sempre falo, segundo Dweck, que nós somos frutos do nosso mindset, da nossa mentalidade.
Pois é, os caras de neurociência concordam.
Apesar de admitirem que existe uma questão biológica de diferença entre os cérebros, a parte da natureza, o maior fator é ambiental, de mindset.
E eu não digo que o mindset de um seja pior, ou mais fixo, que de outro. Nada disso.
Pinker estudou isso. Escreveu um livro de verdade sobre isso. E por livro de verdade, entenda um livro não-ficção com referências científicas, publicadas e revistas com avaliação cega por pares - não o livro convencional do seu palpiteiro preferido.
O Pinker pede por mais dados estatísticos sobre essa disparidade salarial entre homem e mulher. Mas não apenas de salário. E é aí que palpiteiros começam a sentir o coração palpitar.
Ao invés de medir apenas salários, porque as escolhas da vida não são medidas também? Porque as qualificações de ambos os gêneros não são medidas também?
Pois é. Ele fez isso. Ele criou o ciclo de vida da carreira feminina e masculina.
Ele descobriu que na faixa etária de 27 a 33 anos, homens ganham apenas 2% a mais que mulheres.
Depois dessa faixa etária, as escolhas da vida aumentam essa diferença. Como?
Bom, mulheres e homens parecem valorizar coisas diferentes, cara. É muito mais frequente que mulheres se afastem do trabalho para cuidar das crianças.
É muito mais frequente mulheres terem o "sonho de ser mãe" do que homens tenham o "sonho de ser pai".
Pesquise aí no Google. "Sonho de ser mãe" tem 20 milhões de resultados a mais que "sonho de ser pai".
Mulheres parecem tomar decisões que afetam negativamente sua carreira, como trabalhar menos ou em horários mais flexíveis, se mudar menos de cidade e de empresa por causa da estabilidade, e investir em habilidades que não fiquem obsoletas com o tempo.
Tudo isso para ficar mais tempo com a família, em troca de menores salários. O famoso trade-off entre tempo e dinheiro.
Para homens, a auto-estima está intimamente ligada ao dinheiro e ao status. Homem é uma merda, porque precisa se mostrar para os outros. 
Ao contrário das mulheres, homens tendem a serem viciados em trabalho e a sacrificar sua vida pelo trabalho, deixando de lado amigos e família só para galgar uma posição melhor na firma.
Aí fica a pergunta. Quando falamos de igualdade salarial entre gêneros, no que devemos pensar?
<ol><li>Entre diferenças simplistas salariais, estatisticamente furadas e que não levam em consideração o contexto?</li>
<li>Ou devemos pensar numa abordagem que leve em consideração as famílias, os filhos, os pais que também envelhecem, etc?</li>
</ol>Eu fico com a segunda opção.
Agora, já imaginou se você aplicasse mais ciência e menos palpite na sua vida?
Pois é, eu estou aqui pra isso. A minha missão é ajudar pessoas a serem mais produtivas, e empresas a serem mais lucrativas.
Eu quero fazer você crescer com ciência, não com palpite.
Acesse meu site! www.caiocamargods.com
REFERÊNCIAS
Senior, C., Lee, N., &amp; Butler, M. (2011). PERSPECTIVE—organizational cognitive neuroscience. Organization Science, 22(3), 804-815
Butler, M. J., &amp; Senior, C. (2007). Toward an organizational cognitive neuroscience. Annals of the New York Academy of Sciences, 1118(1), 1-17
Pinker, S. (2003). The blank slate: The modern denial of human nature. Penguin
Dweck, C. S. (2008). Mindset: The new psychology of success. Random House Digital, Inc

Mulheres ganham menos que homens?

Nos departamentos de gestão de pessoas, os analistas, coordenadores, e gerentes se reúnem para desempenhar a mais importante tarefa das organizações: cuidar das pessoas. Jim Collins já dizia isso, cara.
Mas há uma contradição aí.
Vou dar um exemplo. Veja um perfil de vaga qualquer no Linkedin, no vagas.com, ou em outro lugar. Esse perfil tem pelo menos três partes:
As funções do cargo Os conhecimentos necessários para o cargo A experiência necessária para o cargo Beleza. Parece uma vaga normal. As pessoas vão lá, colocam o currículo, e beleza.
Mas a criatividade não depende de currículo.
Você que é gestor de pessoas, me responda: se Steve Jobs mandasse o currículo dele pra você, antes de ele criar a Apple, o que você faria com ele?
Leve em consideração que ele só tinha ensino médio. Não tinha experiência comprovada. Era apenas um cara com boas ideias e vontade de fazer as coisas.
Ele era muito parecido com todos os seus candidatos, na verdade.
Pois é. Se você está entre as 99% empresas lineares, previsíveis, e pouco criativas, o seu email para Jobs seria mais ou menos assim:
Prezado (a) Agradecemos seu interesse e disponibilidade em participar do processo seletivo. Informamos que neste momento o seu currículo não foi aprovado para a continuidade das próximas etapas. Estamos à disposição. Sucesso! Tem algo errado aí, cara E isso é uma pena, bicho.
Em tempos de economia 4.0, as organizações acham que sobreviverão sem criar novas coisas.
E elas não vão criar novas coisas fazendo coisas que sempre fizeram.
A criatividade de uma pessoa não depende dos diplomas que ela tem, da experiência que ela tem, ou de demais atributos que você consegue colocar num currículo.
O potencial de colaboração de uma pessoa para o objetivo da organização não depende de aspectos mensuráveis.
Einstein dizia:
Nem tudo que conta pode ser contado. E nem tudo que pode ser contado, conta.
Isso é teoria das organizações básica, cara. Mas a faculdade não ensina isso. As escolas de negócio não ensinam ciência.
As políticas de recrutamento e seleção ignoram o poder de aprendizado das pessoas, e ignoram totalmente o que a Carol Dweck fala sobre mentalidade de crescimento.
Pior que isso, na verdade. As organizações estimulam uma mentalidade fixa, de que uma vez que o funcionário está dentro, ele será sempre o mesmo.
E fica pior ainda, cara.
Thompson (2018) descobriu que a criatividade organizacional está na imaginação humana.
NA IMAGINAÇÃO, CARA.
Quer um exemplo? Imagine um cupcake.
Seu cupcake com certeza é diferente do meu. O meu tem o papel roxo, massa de chocolate, recheio de framboesa, e um brigadeiro preto por cima. Ele tem um gosto, um cheiro, uma aparência que nunca será igual a tua.
Agora imagine que ao invés de um cupcake, estamos pensando em um novo processo pra sua organização. Um novo produto, um novo serviço.
As pessoas imaginam as coisas de maneira diferente, cara, dependendo da ética e estética que elas seguem. Dependendo do repertório que elas tem.
Isso forma a criatividade delas e da organização, por consequencia.
É um passo-a-passo simples. Toda organização que quer ser criativa tem que levar em conta que qualquer pessoa que queira criar algo seguirá 4 passos fundamentais:
Eles formarão percepções próprias das coisas com base no subconsciente Eles converterão a imaginação subconsciente em imagens e representações conscientes Eles representarão essas imagens em palavras Eles juntarão as suas palavras, representativas do seu imaginário, junto com os demais colegas. É por isso que técnicas de brainstorming funcionam, bicho.
Mas as políticas de recrutamento e seleção MATAM o brainstorming.
Por que?
Porque essas políticas colocam pra dentro apenas as pessoas com as MESMAS experiências, com o MESMO repertório, e com a MESMA formação.
E esperam resultados diferentes.
A mensagem final é que para aumentar a criatividade de uma organização, as pessoas devem ser diversas. Várias vidas, várias experiências, vários livros, etc.
Porque você tem que concordar comigo: o currículo de uma pessoa diz muito pouco sobre ela.
O currículo quantifica o que não é quantificável, mensura o imensurável.
Por isso eu estou aqui, cara.
Eu me apaixonei por mostrar pras pessoas como elas podem enxergar coisas tão simples de maneira diferente.
Eu considero isso como a minha colaboração para mudar o mundo. Para que organizações possam se beneficiar de Jobs, de Gates, de diversos outros gênios que hoje ficam 2 anos procurando emprego.
Eu quero ser aquele que tira as pessoas do conforto, e transforma a vida delas.
Talvez você seja uma dessas pessoas e esteja conhecendo meu trabalho agora.
O ponto é, se você está aqui, cara, é porque você não tá satisfeito com alguma coisa.
E eu tenho certeza que eu posso te ajudar.
As pessoas insatisfeitas e em busca de transformação estão na minha lista de emails.
Eu mando uma ou duas vezes por semana uma reflexão massa pra cacete sobre produtividade, organizações, e gestão para elas.
Entre no meu site, disponível no meu perfil aqui no portal administradores, e saiba mais!
REFERÊNCIAS
Thompson, N. A. (2018). Imagination and creativity in organizations. Organization Studies, 39(2-3), 229-250
Dweck, C. S. (2008). Mindset: The new psychology of success. Random House Digital, Inc
Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap... and others don't. Random House

Breaking News: Empresas assassinam a criatividade e o brainstorming

Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida



A noite vai se aproximando, a cidade vai ficando quieta e o silêncio deveria ser um convite ao sono. Que engano! É justamente quando o corpo afunda que a mente declara guerra. Ela é um carro desgovernado numa estrada escura, sem destino, atropelando preocupações emaranhadas e listas de tarefas que piscam. Não há paz noturna; há apenas o caos insuportável de lembranças dolorosas que surgem como fantasmas do passado, iluminados por uma luz fraca e incômoda.&nbsp;



A ciência chama isso de hiperativação cognitiva, mas para você, que vive isso na pele, é uma batalha exaustiva entre um corpo exausto e um cérebro que se recusa a desligar, roubando o sono que você tanto precisa. Esse problema é amplo.&nbsp;



O Centers for Disease Control and Prevention (Centros de Controle e Prevenção de Doenças na tradução livre), uma agência do governo americano responsável pela saúde pública, pesquisa e controle de doenças, estima que um em cada três adultos dorme menos de seis horas por noite. A Organização Mundial da Saúde classifica a privação de sono como uma “epidemia silenciosa”.&nbsp;



No Brasil, levantamentos recentes indicam que mais de 70% da população enfrenta algum distúrbio do sono, indo da insônia à apneia. O ponto central não é apenas a quantidade de sono perdida, mas o círculo vicioso entre ansiedade e insônia. O estresse do dia se acumula e, em vez de diminuir, cresce a noite. A insônia aumenta a ansiedade e a ansiedade piora a insônia. Formando um tornado psicológico que se repete noite após noite.





<h2 class="wp-block-heading">A biologia de um cérebro em estado de alerta</h2>



Para entender o ciclo, é preciso observar o corpo. Nossos antepassados sobreviveram por manter-se atentos a ameaças, graças à resposta de luta ou fuga, regulada pelo eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HPA), que libera o cortisol, o hormônio do alerta.



Normalmente, o cortisol sobe pela manhã e cai ao anoitecer, permitindo a ação da melatonina, que induz o sono. Em pessoas ansiosas ou sob estresse contínuo, esse ritmo se desorganiza: o corpo permanece em vigília. Estudos mostram que quem sofre de insônia tem cortisol elevado à noite e menor produção de melatonina.



A falta de sono impede que redes neurais, como a de modo padrão (DMN), reduzam a atividade. Esse circuito ativo alimenta pensamentos intrusivos. Segundo Matthew Walker, da Universidade da Califórnia em Berkeley, a privação de sono amplifica a resposta de medo da amígdala e enfraquece o controle do córtex pré-frontal, é como passar a noite com o pé no acelerador e sem freio.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível no dia seguinte</h2>



Na manhã seguinte, surgem cansaço, irritabilidade e falta de foco. Mas os prejuízos vão além. Durante o sono REM, o cérebro consolida memórias e processa emoções; quando essa fase é interrompida, aprendizado e equilíbrio emocional sofrem. Dormir pouco eleva o risco de hipertensão, obesidade, diabetes tipo 2 e doenças cardíacas. A má qualidade do sono desregula hormônios do apetite, aumentando a fome e reduzindo a saciedade, o que favorece o ganho de peso.



Socialmente, o impacto também é grande: quem dorme mal falta mais ao trabalho, erra com mais frequência, sofre mais acidentes e evita o convívio por exaustão. Um problema individual que, em larga escala, vira questão de saúde pública.



<h2 class="wp-block-heading">O peso cultural e a tecnologia no sono moderno</h2>



Dormir pouco ainda é visto como sinal de disciplina e produtividade. Líderes que enviam mensagens fora do horário e colegas que exaltam quem “vira a noite” reforçam a ideia de que o descanso é negociável. Assim, dormir cedo parece descompromisso, e priorizar o sono soa como fraqueza. O mito da “coruja noturna” prospera, embora noites curtas prejudiquem atenção, memória e saúde.



A biologia dos cronotipos explica parte disso: há pessoas naturalmente mais matutinas ou noturnas, mas o problema surge quando o relógio social impõe um padrão único. Quem rende melhor à noite e precisa acordar cedo acumula um “jet lag social”, que causa irritabilidade e queda de desempenho, além de compensações com cafeína e açúcar.



A tecnologia agrava o cenário. Não é só a luz azul que atrapalha a melatonina: o conteúdo também estimula. Notícias tensas, debates e séries de suspense mantêm o cérebro em alerta. Aplicativos exploram recompensas e rolagem infinita, transformando “só mais um minuto” em meia hora desperdiçada.



Outro hábito comum é adiar o sono para “ter um tempo para si” após um dia exaustivo. Essa compensação se torna rotina e rouba o descanso. Romper o ciclo exige ajustar o ambiente, limitar mensagens e reservar o fim da noite para relaxar. Pequenos rituais sinalizam ao cérebro que é hora de desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência da recuperação</h2>



A ciência já mostrou: não há solução mágica, mas caminhos sólidos. O sono não se recupera por força de vontade nem com um comprimido. Exige cuidado multidimensional, ajustes de comportamento, apoio médico e consistência.



O problema não está só “na cabeça” ou “no corpo”. Ansiedade, estresse, hormônios e ambiente precisam ser tratados em conjunto. Soluções isoladas, como pílulas ou técnicas ocasionais, raramente funcionam. O que dá resultado é combinar acompanhamento médico, novas rotinas e manejo da mente acelerada.



Essa abordagem torna o sono mais estável e confiável. Mesmo assim, muitos resistem a buscar ajuda. O ponto é seguir um processo estruturado, pois o sono pode ser reaprendido com orientação adequada.&nbsp;



Medicamentos ajudam em fases críticas, mas o uso prolongado traz riscos. Devem ser apoio pontual, não solução definitiva. Tratar o sono como um projeto de saúde completo, unindo ciência, acompanhamento e prática, é o caminho mais promissor para transformar noites turbulentas em descanso restaurador.



<h2 class="wp-block-heading">O amanhecer após o tornado</h2>



Dormir melhor beneficia toda a sociedade. Políticas que valorizem o sono, ajustem jornadas e desencorajem a exaustão aumentam produtividade, reduzem custos e melhoram o bem-estar. Em países desenvolvidos, a perda de produtividade por privação de sono custa bilhões por ano.



A pandemia mostrou o quanto as fronteiras entre trabalho e vida pessoal são frágeis, e o sono foi o primeiro a ser sacrificado. A vantagem é que ele pode ser treinado, restaurado e protegido.



A mente acelerada que rouba o descanso é real, mas reversível. Com consciência, técnicas adequadas e mudança cultural, é possível recuperar noites tranquilas.



Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em saúde mental corporativa e sono

O preço do desempenho constante: por que a falta de sono ameaça a saúde corporativa

Marcio Furrier, ex-CMO da América Latina na HP e pesquisador da USP, revela como transformar informação fragmentada em vantagem competitiva duradoura



Marcio Furrier é administrador graduado pela FEA/USP e por mais de 25 anos ocupou posições executivas em multinacionais como Philips e HP, onde liderou equipes regionais para o Brasil e a América Latina. Como CMO para a América Latina, reportando-se ao staff do CMO mundial, desenvolveu campanhas reconhecidas com Leões de Ouro em Cannes, EFFIE e London International Awards. Hoje, como doutorando na FEA-USP e pesquisador do B.R.A.N.D.S. Research Center e CEPID BRIDGE, pesquisa cocriação de valor de marca e ecossistemas. Sua trajetória única entre execução corporativa e pesquisa acadêmica oferece insights raros sobre como C-Levels podem transformar decisões fragmentadas em vantagem estratégica sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: como separar o que importa do que apenas grita</h2>



Pergunta: Como você diferencia uma decisão verdadeiramente estratégica de algo que é apenas urgente?



Insight de Marcio: “A decisão estratégica mira uma vantagem competitiva. Se ela não vai influenciar de modo significativo e duradouro para alcançar objetivos críticos, pode ser importante ou urgente, mas não é estratégica. O C-level precisa diferenciar: o que é estratégico versus o que é urgente.”



A maioria dos executivos confunde pressão com prioridade. Marcio identifica que decisões estratégicas têm três características:



1. Geram vantagem competitiva sustentável



2. Influenciam resultados fundamentais por prazo



3. Exigem recursos críticos



Quando CEOs aplicam esses filtros, descobrem que muitas “urgências” são apenas ruído operacional que pode ser delegado ou automatizado.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA como competência estratégica: além da ferramenta bonita</h2>



Pergunta: Como transformar IA de uma ferramenta cara em uma competência que ninguém consegue copiar?



Insight de Marcio: “Se quisermos que IA continue recebendo investimento, ela precisa migrar de uma ferramenta para uma competência estratégica. Utilizar IA em processos encadeados pode ajudar na vantagem estratégica, porque é difícil copiar tudo. Quando insights de diferentes canais são integrados, isso é muito valioso e difícil de imitar.”



A genialidade está nos processos encadeados, não na tecnologia isolada. Empresas como Amazon não vencem porque têm melhor IA, mas porque conectaram IA em:



• Recomendações personalizadas• Logística otimizada• Precificação dinâmica• Experiência do cliente integrada



Cada peça individual pode ser copiável; o sistema completo é praticamente impossível de replicar. Marcio também destaca que quanto mais distribuída a competência de IA na organização, mais talentos surgem e novas aplicações inovadoras emergem.



<h2 class="wp-block-heading">3. O verdadeiro gargalo: não é a IA, são seus dados</h2>



Pergunta: Qual é o maior obstáculo para empresas que querem usar IA estrategicamente?



Insight de Marcio: “Eu acho que o gap nem está na IA, está nos dados. Muitos especialistas analisam uma campanha de um jeito compartimentado, mas é difícil as pessoas envolvidas terem uma visão estratégica do que fazem.”



O problema não é tecnológico, é organizacional. Quem não se educou para a transição digital agora vai sofrer mais para entender o contexto. A maioria das empresas tem dados fragmentados em silos departamentais, com equipes que analisam pedaços isolados sem visão sistêmica.



Principais desafios identificados:



1. Dados fragmentados em departamentos isolados



2. Falta de visão integrada das campanhas



3. Executivos sem educação digital e visão estratégica de dados



4. Análises por especialidade sem contexto de impacto nos negócios



Marcio observa que executivos que não passaram pela transição digital anterior agora enfrentam uma curva de aprendizado dupla: entender dados E entender IA. As empresas que vencerão são aquelas que primeiro organizaram seus dados de forma integrada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Microsoft transformou-se de uma empresa de software para uma plataforma de produtividade integrada com IA. Netflix evoluiu de streaming para um ecossistema de dados que prevê, produz e distribui conteúdo. Essas empresas não “usam” IA - elas “são” organizações orientadas por dados com IA embarcada em processos estratégicos.



A diferença entre quem sobrevive e quem domina está na capacidade de conectar pontos que outros veem separadamente. Enquanto a maioria trata IA como projeto de TI, líderes visionários a transformam em competência organizacional distribuída, criando vantagens competitivas que são impossíveis de copiar porque dependem de cultura, processos e dados únicos.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e transição</h2>



Como Marcio enfatiza: “A tecnologia não tem CNPJ nem CPF, é a pessoa que toma a decisão. A responsabilidade é da pessoa, por mais que venham insights.”



É fundamental cuidar da transição do modelo antigo para o novo da IA, garantindo que:



• As pessoas mantenham a responsabilidade final pelas decisões



• A implementação seja gradual e educativa



• Os insights de IA sejam interpretados com contexto humano



• A organização desenvolva competências distribuídas



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competências sustentáveis ou apenas comprando ferramentas caras?



A resposta determina se sua empresa será líder ou apenas mais uma tentando acompanhar a transformação digital que já está acontecendo.

Por que seus dados valem mais que sua IA?

A matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui



A matriz de risco é uma das ferramentas mais eficazes para fortalecer a governança, aprimorar a tomada de decisão e promover a cultura de gestão preventiva. Utilizada tanto no setor público quanto no privado, ela permite visualizar de forma estruturada os principais riscos que podem comprometer os objetivos de uma organização, classificando-os conforme sua probabilidade de ocorrência e impacto potencial.



Mais do que um instrumento técnico, a matriz de risco é uma forma de pensar estrategicamente. Ao identificar vulnerabilidades e antecipar cenários adversos, a instituição passa a atuar de maneira proativa, transformando incertezas em oportunidades de aprendizado e melhoria. A construção da matriz envolve um processo de mapeamento participativo, no qual gestores e equipes avaliam os riscos operacionais, financeiros, legais, tecnológicos e reputacionais, definindo medidas de controle e planos de contingência.



Entre os principais benefícios, destacam-se:



Maior clareza nas prioridades de gestão, permitindo concentrar esforços nos riscos mais críticos;



Aprimoramento da comunicação interna, com linguagem comum sobre incertezas e controles;



Fortalecimento da accountability, por registrar de forma transparente os riscos e as respostas adotadas;



Melhoria da eficiência institucional, com decisões baseadas em evidências e não apenas em percepções.



No contexto da administração pública, a matriz de risco tem sido amplamente incorporada às práticas de gestão por resultados, controle interno e planejamento estratégico, servindo de base para o monitoramento de políticas, programas e contratos. Já nas empresas, ela integra o ciclo de compliance e gestão de riscos corporativos (GRC), alinhando-se às normas internacionais como a ISO 31000.



Em síntese, a matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui. Sua efetividade depende da maturidade da organização em lidar com a incerteza — e de compreender que, em gestão, o verdadeiro risco é não se preparar para ele.

6 características de um chefe ruim

Caio Camargo-da-Silva

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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Caio Camargo-da-Silva

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