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A Governança da Inovação reorganiza os princípios da tradicional Governança Corporativa alinhando-os à gestão da inovação, ou seja, coloca a inovação como foco central da empresa. Essa organização faz com que a temática inovação se torne uma cultura, e os processos criativos passam a ter mais fluidez. Ao final, a empresa passa a entregar ao mercado produtos mais inovadores, tem processos mais ágeis e pessoas mais criativas e comprometidas com a essência da empresa.
Mas então, como implementar a Governança da Inovação dentro de uma empresa?
1º passo- Mapeamento de processos: pode parecer clichê, mas o mapeamento de processos é o passo principal para adotar qualquer modelo de gestão e, para implementar a Governança da Inovação não é diferente. Apenas após ter os processos mapeados que é possível identificar gaps de produção, falhas de comunicação e, o principal, o engessamento da criatividade. Não existe inovação sem criatividade, e por criatividade não estamos falando apenas de criar novas coisas, mas sim, de conseguirmos resolver os mesmos problemas com soluções diferentes. O mapeamento de processos basicamente é você ter um passo-a-passo das principais atividades da empresa, com as principais regras dessas atividades e com o tempo que elas demandam ou deveriam demandar. Hoje existem várias metodologias e ferramentas que podem auxiliar nessa atividade. É uma etapa mais burocrática, mas sem ter ela cumprida, as demais etapas não serão tão eficientes.
2º passo- Definição dos objetivos de curto e longo prazo: apenas dizer que a empresa quer ser mais inovadora, que quer ter produtos mais inovadores, sem pautar isso em objetivos de curto e longo prazo, deixa esses desejos apenas no mundo dos sonhos. É preciso definir onde a empresa quer chegar e o que ela quer com a inovação de maneira muito clara. E, junto com os objetivos, é preciso também elencar os indicadores que irão medir se os objetivos estão ou não sendo alcançados. E, sim, as metas. É necessário conseguir enxergar onde a empresa está neste exato momento e onde ela quer chegar em x tempo. É o que prega um planejamento estratégico tradicional. No entanto, a diferença aqui é que o prazo para esses objetivos deve ser de, no máximo, 2 anos. Então vamos deixar de lado as metas de 5 e 10 anos do planejamento estratégico? Não! Nosso planejamento estratégico, com nossas metas de mais longo prazo podem continuar em nosso horizonte, no entanto, para a implantação da Governança, precisamos de objetivos mais palpáveis, horizontes com menos incertezas e mais ação.
3º passo- Analisar as pessoas: com o mapeamento em mãos e os nossos objetivos traçados, precisamos verificar se as pessoas que trabalham conosco e se as lideranças dos setores estão, de fato, alocadas nos melhores lugares e, se elas se encaixam nesses novos objetivos. Se elas não estão alocadas no lugar certo, é só mudá-las de lugar, as encaminhando para atividades que façam mais sentido para elas. Mas, e se elas não se encaixam na nova cultura da empresa? Infelizmente é preciso desligá-las! É muito difícil demitir alguém que trabalha conosco há anos, que é confiável, etc, no entanto, o maior erro nesse processo todo é manter pessoas desalinhadas à cultura da empresa, pois, em algum momento elas acabarão se desmotivando e causando transtornos maiores. Este é o momento em que a razão precisa falar muito (mas muito) alto, afinal de contas são as pessoas que irão operacionalizar os processos e ir em busca dos objetivos da empresa, se elas não estiverem alocadas nos lugares certos ou se não se encaixarem na cultura, será a sua estratégia que estará sendo comprometida. Nesta etapa é preciso analisar também o estilo de liderança da organização: como você quer incentivar inovação se você mesmo gere sua empresa num estilo tradicional, sendo chefe e não líder? Existe a velha frase: sejamos nós a mudança que queremos ver no mundo. Neste caso, você precisa ser o exemplo principal desta mudança, está preparado?
4º passo- Incentivo à criatividade e inovação: apenas uma boa ideia não faz uma empresa inovadora, apenas uma pessoa trabalhando em prol da inovação também não. Nesta etapa, precisamos definir como será o incentivo para as pessoas pensarem fora da caixa, para buscarem novas soluções, para inventarem novos produtos. Não existe uma receita de bolo para isso, podem ser criados comitês de inovação para discutirem novas ideias, pintar as paredes da empresa com cores vibrantes para incentivar o pensamento criativo, flexibilizar as regras para as pessoas se sentirem mais livres para expressarem as suas ideias, criar departamentos de pesquisa e desenvolvimento para produzirem novos produtos. Enfim, as possibilidades são inúmeras! Precisamos analisar qual é o perfil da empresa e adotar as melhores práticas. E vale aquela velha prática do mercado: analisar empresas semelhantes a nossa e verificar o que elas estão fazendo para incentivar a inovação internamente. Não precisamos sempre reinventar a roda, podemos sim utilizar velhas práticas, mas de maneiras novas, afinal, o maior segredo da Governança da Inovação é saber se adaptar.
5º passo- Investimento: esse momento é crucial, e aqui estamos falando em investimento financeiro, dinheiro, cash, la moneta! Não adianta você cumprir todas as demais etapas, criar uma cultura muito boa, um produto muito inovador, se não tiver dinheiro para desenvolvê-lo e promove-lo no mercado. O investimento sim, é muito importante! Se você ou sua empresa não tiver recursos financeiros disponíveis, busque um investidor externo. Hoje existem inúmeros editais, aceleradoras, investidores-anjo que estão dispostos a injetarem dinheiro na empresa para ela alavancar seu produto, sua ideia ou seu modelo de negócio. É só pesquisar no mercado e verificar os quesitos e valores que se encaixam com tudo o que você está construindo.
6º passo- Manter a estrutura: por último, mas não menos importante, é preciso manter sua estrutura de Governança. Não adianta ter uma ideia muito boa, fazer todo o processo da Governança da Inovação e depois de cumprido todos os passos, deixar eles pra lá. Existem concorrentes no mercado que podem te copiar ou desenvolver soluções similares e até melhores que a sua, e acredite, isso é muito bom! Ter concorrentes nos faz tentarmos sempre sermos melhores. Para se manter como uma empresa inovadora, você deve trabalhar com isso todos os dias, em todos os momentos do seu trabalho. Afinal, é uma cultura, não?

6 passos para implementar a Governança da Inovação

A Governança da Inovação reorganiza os princípios da tradicional Governança Corporativa alinhando-os à gestão da inovação, ou seja, coloca a inovação como foco central da empresa. Abaixo estão os 6 passos principais para adotar essa prática em sua empresa.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Já escrevi por aqui alguns artigos falando sobre inovação, governança e a junção de ambas, mas nessa semana ‘navegando’ pela internet encontrei uma associação bem interessante entre esses assuntos e um carro. O artigo da ABESE (Associação Brasileira das Empresas de Sistemas Eletrônicos de Segurança) dizia:<blockquote>“ Se a gestão da inovação é como o pedal para acelerar a velocidade do carro, então a governança da inovação é o volante para manter uma linha reta ou dar uma guinada naquela velocidade dos processos de planejamento estratégico e do cenário de execução de negócios; os faróis para fazer previsões do que está por vir (risco ou oportunidade); o medidor de combustível (custo), velocímetro (métricas) ou os freios para desacelerar ou continuar a jornada (gerenciamento de recursos), etc. O mecanismo de governança pode ser incorporado ao processo de negócios de forma integrada, e a prática de governança deve ser compartilhada entre a empresa colaborativamente.”</blockquote>Dessa forma, a governança não se trata apenas de colocar restrições sobre o que você pode fazer, mas também de monitorar e saber quando as coisas não estão indo de acordo com o planejamento, para que você possa tomar as medidas adequadas no momento certo.De fato, escolher o melhor modelo de governança é uma árdua tarefa e, por anos, diversas empresas têm tentado buscar o melhor equilíbrio entre a gestão tradicional e a gestão da inovação, a fim de criar mecanismos que proporcionem a longevidade da empresa.Já escrevi aqui sobre os modelos mais praticados no mercado, os mais eficientes, aqueles menos eficientes, mas, mas afinal, o que faz com que esses modelos falhem?Posso elencar 4 problemas principais que podem levar um modelo de governança da inovação a não trazer os resultados que a Organização necessita, independentemente de qual seja: Problema 1: Não definir o escopo de trabalhoO trabalho com inovação, apesar de ser transversal (ou pelo menos deveria ser transversal), precisa estar organizado como qualquer outro setor dentro da empresa, com atividades definidas, metas, rotinas, orçamento, etc. Todas essas regras não tem o intuito de engessar a criatividade e inovação, mas de organizar um processo de modo que aumente as chances dele trazer resultados.Pois, caso contrário, algumas pessoas podem estar buscando inovações radicais, enquanto outras estão buscando melhorias incrementais. Se a equipe não tiver um escopo sob qual poderá trabalhar, o alinhamento será muito difícil. Problema 2: Falta de clareza na estratégiaComo qualquer outra área da Organização, a inovação precisa ter uma estratégia traçada. Objetivos e metas claras que definem quais os caminhos precisam ser percorridos para que a inovação, de fato, gere resultados, sejam eles financeiros, econômicos ou de posicionamento.Quando não há estratégia definida, independentemente da estrutura ou grupo a assumir a Governança, tenderão a falhar simplesmente por falta de orientação clara. Problema 3: Escolher o modelo de Governança que não se comunica com a cultura da empresaÉ muito comum empresas falarem em mudança de cultura quando iniciam os trabalhos com o tema inovação. Ainda mais comum buscarem na estrutura de governança essa mudança. No entanto, a Governança da inovação deve seguir os preceitos da própria Organização.Se a mesma tiver uma gestão centralizada, o indicado é que a Governança da inovação também seja mais centralizada e, dentro do seu escopo, se assim for a estratégia da empresa, esteja buscando organizar uma estrutura menos centralizada que permita a tomada de decisão quanto à inovação de maneira descentralizada.Se, logo de cara a empresa aplicar uma estrutura descentralizada, certamente as pessoas que estiverem trabalhando com o tema inovação terão pouca autonomia, não conseguindo levar os projetos adiante e, por consequência, não gerando resultados para com o tema. Problema 4: Não definição dos papeis dos envolvidosQuando falamos em Governança da Inovação, falamos em atribuir 3 níveis de poder: - Articulação: quem orquestra a inovação?- Decisão: quem define o que será priorizado e o que não?- Operação: quem irá executar os programas?Esses três papeis precisam estar definidos e com responsabilidades claras. Preferencialmente as pessoas que estão envolvidas em cada uma das funções devem ser diferentes, para que não haja sobreposição ou conflito de interesses (a transparência é um dos pilares fundamentais da Governança Corporativa e acaba espelhando também a Governança da Inovação). Cabe ressaltar que o principal lema da Governança da Inovação é se adaptar, portanto, no momento de escolher um modelo ou estrutura para a sua empresa, busque analisar o que fará sentido para ela, e ajuste os modelos conforme sua realidade.

Por que os modelos de Governança falham?

No meu último artigo, escrevi sobre os melhores modelos de Governança da Inovação segundo a pesquisa publicada pela IMD - International Institute for Management Development. Nesse artigo irei falar um pouco sobre os piores modelos, também segundo a mesma pesquisa. No entanto, cabe ressaltar que esse resultado provém do nível de satisfação das empresas quanto ao modelo adotado, sendo analisado esforço x resultado, isso não necessariamente representa que esses são modelos ruins. Cada empresa precisa analisar os modelos e alinhá-los com os objetivos e cultura de inovação que já existem na organização.Há um modelo em específico, chamado "Não Estruturado", que possui 100% de insatisfação. No entanto, não irei relatar sobre o mesmo, pois, de fato, ele representa a não existência de uma organização para a inovação, qual normalmente acontece em empresas que ainda não conseguiram enxergar o quanto esse tema impacta em seus negócios. Portanto, irei abordar os outros dois com menor grau de satisfação: Head de Inovação e Campeões da Inovação. HEAD DE INOVAÇÃO (65% de insatisfação) Apesar de a denominação Head ser bastante nova, o cargo Gestor/Diretor/Responsável por inovação já é adotado desde a década de 90 em grandes empresas. Esse cargo consiste em ter uma pessoa totalmente dedicada ao tema inovação, sendo responsável por concatenar as iniciativas e distribuí-las dentro da empresa.A eficácia desse modelo acaba sendo atrelada diretamente às capabilities do próprio Head, qual, além de possuir conhecimento técnico aprofundado sobre as metodologias atreladas à inovação, precisa possuir alto grau de relacionamento com o ecossistema e conseguir entender o mercado de atuação da própria empresa. Apenas com esse conjunto de habilidades, o modelo de Head de Inovação passa a ser efetivo para a geração de resultados.A escolha de Heads que não possuem ou não conseguem desenvolver todas essas habilidades em um curto espaço de tempo, faz com que a empresa se frustre em relação aos resultados, fazendo com que, consequentemente, esse seja o modelo em que há grande insatisfação por parte da Alta Diretoria. CAMPEÕES DA INOVAÇÃO (60% de insatisfação) Esse é o modelo mais bottom-up que existe, ficou bastante conhecido e estudado no mercado após a 3M passar a adotá-lo. O modelo Campeões da Inovação não delega a responsabilidade pelo tema a um conjunto de pessoas ou departamento, mas faz com que toda a empresa seja responsável pela temática, desde a área de marketing até a controladoria.Esse modelo precisa ser regado por uma forte cultura de inovação e incentivos diários para que a mesma, de fato, gere resultados. Dessa forma, todos os colaboradores possuem um tempo em sua jornada reservada para que consigam trabalhar em projetos de inovação, além de treinamentos, sessões de brainstorming e incentivos diversos sobre a temática.Apesar de ser o grande desejo por grande maioria das empresas, esse não é um modelo indicado para aquelas que estão iniciando o trabalho com inovação, pois para que o mesmo gere resultados, precisam haver pilares fundamentais no ecossistema corporativo para que as pessoas consigam, de fato, se envolver com o tema. Além disso, é extremamente necessário o engajamento, alinhamento e disponibilidade da liderança para fomentar a cultura de inovação. Sem esses requisitos, é provável que o modelo não dê certo e gere insatisfação na Organização.

Os piores modelos de Governança da Inovação

Certamente a inovação consiste em vários processos multifuncionais, desde a geração de ideias até a introdução de tecnologias no mercado. Ela lida com questões de negócios "difíceis", como estratégia de crescimento, investimentos tecnológicos, portfólios de projetos e criação de novos negócios. Mas também se refere a desafios "mais brandos", como promover a criatividade e a disciplina, estimular o empreendedorismo, aceitar riscos, incentivar o trabalho em equipe, promover o aprendizado e a mudança e facilitar a criação de redes e comunicações. Em resumo, requer um tipo especial de cultura organizacional, uma mentalidade que deve permear toda a organização. As técnicas atuais de gerenciamento de inovação e as soluções organizacionais tendem a se concentrar em muitos - não todos - os aspectos “difíceis” da inovação, mas muito menos em seus elementos “mais brandos”. O escopo da inovação é tão amplo que poucas empresas parecem ter pensado profundamente sobre o que é preciso agora e será necessário no futuro para orientar e gerenciar a inovação de forma integrada, em todos os seus aspectos, rígidos e flexíveis. Por isso, em 2014 é introduzido o conceito de Innovation Governance ou Governança da Inovação, que pode ser pensada como um sistema de mecanismos para alinhar metas, alocar recursos e atribuir autoridade de tomada de decisão à inovação, em toda a empresa e com partes externas. Mundialmente, existem 8 modelos para se trabalhar a Governança da Inovação. Recentemente o IMD - International Institute for Management Development, divulgou uma pesquisa sobre o nível de satisfação das empresas com o modelo de Governança adotado para trabalhar com inovação. Neste texto, escolhi falar sobre os 2 modelos com maior nível de satisfação: o Comitê de Inovação e o Diretor de P,D&amp;I. Comitê de Inovação É um grupo formado por pessoas de diversas áreas e níveis hierárquicos da empresa. A escolha leva em consideração o conhecimento sobre o negócio e sobre questões técnicas relacionadas à inovação. Ele é diferente do Comitê de Inovação da Alta Administração, pois a escolha das pessoas não é restrita apenas aqueles que ocupam cargos de Diretoria ou Gerência e sim, naquelas pessoas que são entusiastas pelo tema inovação. Normalmente é composto por 5 ou 7 pessoas. A composição desse mecanismo e a motivação de seus membros fornecem uma primeira explicação possível de por que esse modelo é percebido como mais eficaz do que a maioria dos outros modelos. As principais vantagens dessa abordagem, em comparação com outros modelos de governança da inovação, são três: 1- Permite uma representação abrangente das partes relevantes da empresa no órgão de decisão para inovação. Essa diversidade de conhecimentos técnicos, funcionais e de negócios, e, portanto, de perspectivas, provavelmente enriquecerá as conversas e levará a decisões mais eficazes; 2- Ele oferece um alto grau de flexibilidade, permitindo que a Gerência modifique a composição do Comitê para refletir mudanças nas condições ambientais ou na estratégia da empresa em termos de inovação, ou simplesmente instale um novo espírito, eliminando membros menos produtivos e atraindo entusiastas da inovação; 3- É possível, devido a composição do Comitê, confiá-lo a uma ampla gama de missões e não apenas à seleção, lançamento e supervisão de projetos, como por exemplo: a) Estimular / supervisionar os esforços de desenvolvimento de processos de inovação, por exemplo: Nomear, apoiar e revisar o trabalho dos responsáveis pelo processo; Alocar e monitorar o uso de orçamentos de desenvolvimento de processos de inovação; Estabelecer e monitorar benchmarks de inovação e indicadores de desempenho.b) Tomar medidas para sustentar o desempenho da inovação, por exemplo: Identificar / criar competências críticas à inovação; Identificar e desenvolver líderes em inovação de alto potencial; Promover uma mentalidade de inovação e avaliar/ melhorar o clima. Diretor de P,D&amp;I Os Diretores de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação ou até mesmo Diretores de Tecnologia, são muito comuns em empresas baseadas em tecnologia, ciência e engenharia, por isso, os esforços de inovação dessas empresas são naturalmente confiados aos Líderes com função técnica, independentemente do seu título. A satisfação desse modelo são superiores a todos os outros modelos, refletindo o fato de que ele concentra muito poder nas mãos de um único Líder totalmente dedicado e com maior probabilidade de ter o conhecimento e recursos para decidir e supervisionar todos os projetos - pelo menos os técnicos. O sucesso depende muito da credibilidade e do talento de liderança de um indivíduo específico de alto nível. A aplicabilidade desse modelo é ideal em indústrias de uso intensivo de tecnologia, onde a inovação e os mercados são impulsionados pela tecnologia, e onde as escolhas de tecnologia e os problemas de sua implantação são complexos e críticos. A principal condição para o sucesso desse modelo está ligada à amplitude de recursos do CTO ou Diretor de PD&amp;I. Em todos os casos, eles devem ter uma forte orientação comercial, porque, no final, todos os esforços de inovação se transformam em desafios de criação de negócios. É por isso que eles geralmente são suportados por departamentos competentes, capazes de explorar o potencial de mercado de novas tecnologias e vincular roteiros de tecnologia e produto. Isso também significa que eles devem desenvolver uma forte sensibilidade às questões de comercialização e adoção da inovação para evitar o risco de iniciativas estéreis de “impulso da tecnologia”. E isso, obviamente, implica que eles mantêm excelentes relacionamentos com seus colegas em gerenciamento de negócios. A principal limitação desse modelo é seu foco principal e, às vezes, exclusivo em questões de implantação de tecnologia. Além disso, seu foco tende a ser principalmente o conteúdo, o que significa que seu interesse e envolvimento em processos não técnicos e em melhorias mais brandas da cultura organizacional são frequentemente limitados. Sua empresa adota algum desses modelos de Governança da Inovação? Eles tem gerado resultado?

Eficiência dos modelos de Governança da Inovação

Em 2011, publiquei um artigo no Administradores.com refletindo sobre os fatores que levavam um empreendedor a escolher uma franquia. Quinze anos depois, revisito aquele tema em um mercado muito maior, mais tecnológico e mais competitivo, apoiado também nos indicadores recentes divulgados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF).Quinze anos depois, o mercado é outro.O franchising brasileiro cresceu, se profissionalizou, incorporou tecnologia e atingiu números que pareciam improváveis naquela época. São milhares de marcas disputando investidores e um setor que supera os R$ 300 bilhões em faturamento anual.Mas uma dúvida continua presente.Se hoje existem mais opções, mais ferramentas de gestão e mais informações disponíveis, por que ainda encontramos tantos investidores decepcionados com a escolha que fizeram?Talvez porque quantidade nunca foi sinônimo de qualidade.Quanto maior o mercado, maior também o número de promessas, tendências passageiras e projetos que parecem sólidos apenas enquanto estão sendo apresentados.No franchising, o desafio nunca foi encontrar oportunidades.O desafio sempre foi separar oportunidade de narrativa.Franquia não elimina o trabalho de empreenderExiste uma crença que continua seduzindo investidores.A ideia de que uma franquia é um negócio pronto.Não é.Ela oferece método, processos, treinamento, experiência acumulada e uma marca construída ao longo dos anos. Tudo isso tem valor.Mas nenhum desses elementos opera sozinho.Manual não lidera equipe.Treinamento não resolve conflitos.Marca conhecida não impede desperdícios.Suporte não substitui gestão.No final do dia, alguém ainda precisa contratar, acompanhar indicadores, controlar despesas, desenvolver pessoas e tomar decisões difíceis.Por isso, uma pergunta simples costuma revelar muito:Se a franqueadora desaparecesse durante um mês, sua unidade continuaria funcionando normalmente?Quando a resposta é não, o empreendedor talvez tenha comprado dependência quando imaginava estar comprando um negócio.Faturar muito não significa ganhar dinheiroPoucas perguntas são repetidas com tanta frequência quanto esta:"Quanto a unidade fatura?"A curiosidade é compreensível.O problema é que faturamento, sozinho, diz muito pouco.Ao longo dos anos, já vi operações com vendas expressivas produzindo resultados modestos. Também vi negócios menores gerando retornos consistentes porque controlavam custos, preservavam margens e mantinham caixa.O investidor que analisa apenas vendas corre o risco de confundir movimento com resultado.Vender é importante.Transformar venda em resultado é o que sustenta o negócio.O ponto comercial perdeu o protagonismoDurante décadas, localização era considerada praticamente uma garantia de sucesso.Hoje ela continua importante, mas deixou de ser suficiente.O cliente conhece a marca pelo Instagram.Pesquisa avaliações no Google.Compara preços em diferentes aplicativos.Conversa sobre a experiência em grupos.Recebe recomendações de influenciadores.Compra pelo celular.Reclama publicamente.A loja deixou de ser o centro da relação.Ela se tornou apenas um dos momentos da jornada.Isso muda completamente a análise de uma franquia.A questão já não é apenas onde o cliente está.A questão é se a proposta de valor continua forte quando muda o canal de contato.Muitas marcas encantam presencialmente e decepcionam no digital.Outras performam bem online e falham quando precisam entregar experiência física.Poucas conseguem manter consistência nos dois ambientes.O consumidor não compara você com o concorrenteEle compara você com a melhor experiência que teve recentemente.Pode ser um restaurante.Um aplicativo.Uma companhia aérea.Não importa.O padrão de comparação deixou de ser o seu segmento.O padrão passou a ser a expectativa criada pelo mercado inteiro.Por isso, uma avaliação negativa publicada na hora certa pode causar mais impacto do que uma campanha publicitária cara.O consumidor nunca teve tanto acesso à informação.E nunca teve tão pouca tolerância para experiências ruins.O crescimento também precisa ser investigadoExpansão costuma ser celebrada.E em muitos casos merece ser.Mas crescimento, isoladamente, não diz tudo.Vale perguntar:A rede está crescendo porque os franqueados prosperam ou porque precisa abrir novas unidades para manter a curva de expansão?São situações completamente diferentes.Existem redes que crescem sustentadas por operações saudáveis.Outras crescem mais rápido do que conseguem replicar cultura, qualidade e produtividade.Escalar um problema não resolve o problema.Apenas aumenta seu alcance.Tecnologia não substituiu gestãoNos últimos anos surgiu uma expectativa quase mágica em torno da inteligência artificial.Muitas apresentações dão a impressão de que sistemas, automações e algoritmos resolverão boa parte dos desafios operacionais.A realidade continua menos glamourosa.Tecnologia amplia capacidades.Não corrige fundamentos e processos.Uma operação organizada tende a ficar melhor.Uma operação desorganizada tende a ficar mais rápida em seus próprios erros.A pergunta relevante não é quais ferramentas a rede possui.A pergunta é quais resultados concretos elas produziram.A diferença parece pequena.Na prática, muda tudo.Como olhar para uma franquia em 2026Antes de analisar projeções, eu faria uma reflexão simples:Se essa empresa não tivesse uma marca conhecida, ela continuaria sendo um bom negócio?A resposta costuma eliminar boa parte do encantamento.Depois disso, investigaria:E faria algo que quase ninguém faz.Conversaria com quem saiu da rede.Os relatórios mostram a versão oficial.Os ex-franqueados costumam mostrar a versão operacional.As duas são importantes.O franchising mudou profundamente desde 2011.A tecnologia evoluiu.Os modelos de negócio evoluíram.Os consumidores mudaram.A forma de vender mudou.Mas existe algo que permaneceu igual:negócios continuam sendo construídos por pessoas.Muitos investidores procuram a franquia perfeita.Estudam a marca.Comparam números.Analisam projeções.Pesquisam concorrentes.Tudo isso é importante.Mas existe uma reflexão que raramente recebe a mesma atenção:Estou disposto a aprender o que esse negócio vai exigir de mim?Porque nenhuma franquia entrega apenas uma operação.Ela exige adaptação.Exige aprendizado contínuo.Exige treinamento.Exige desenvolvimento de pessoas.Exige decisões difíceis.O mercado mudou rápido nos últimos anos.E continuará mudando.Novas tecnologias surgirão.Novos hábitos de consumo aparecerão.Processos serão revisados.Modelos serão reinventados.Nesse cenário, talvez a vantagem competitiva mais importante não esteja na marca, no ponto comercial ou na tecnologia.Talvez esteja na capacidade de continuar aprendendo.No fim, as franquias de maior sucesso não são necessariamente aquelas que possuem o melhor material de apresentação ou as projeções mais atraentes.São aquelas onde existe alinhamento entre uma rede estruturada e empreendedores dispostos a evoluir junto com ela.Por isso, antes de perguntar:"Essa franquia é um bom negócio?"Talvez valha fazer uma pergunta igualmente importante:"Estou disposto a me transformar no gestor que esse negócio vai exigir nos próximos anos?"Porque o mercado recompensa bons modelos de negócio.Mas costuma recompensar ainda mais quem nunca para de aprender.Muitos candidatos a franqueados perguntam quanto vão ganhar com a franquia. Poucos perguntam em quem precisarão se transformar para que ela dê certo. E talvez essa resposta valha mais do que qualquer projeção financeira.Este artigo dialoga com reflexões publicadas em 2011 no Administradores.com e considera dados setoriais divulgados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF).

Franquias em 2026: o que mudou e o que a operação continua ensinando

O Direito contemporâneo não pode ser compreendido apenas como um conjunto de normas destinadas a regular condutas. Nas organizações, as regras precisam ser comunicadas, interpretadas, incorporadas à cultura e transformadas em comportamentos concretos. É nesse espaço que surge a perspectiva do jurista da comunicação e do comportamento humano, uma abordagem interdisciplinar que aproxima Direito, comunicação, psicologia, gestão e tomada de decisão.Mais do que perguntar “qual norma se aplica?”, essa perspectiva acrescenta questões fundamentais para gestores e organizações: como a regra é comunicada? Como será interpretada pelos colaboradores, consumidores e parceiros? Quais comportamentos ela tende a produzir? Quais fatores psicológicos podem facilitar ou dificultar sua efetividade?O Direito como sistema de comunicaçãoToda organização comunica normas, ainda que não perceba. Códigos de conduta, políticas internas, contratos, campanhas publicitárias, comunicados corporativos, decisões administrativas e posicionamentos institucionais são instrumentos de produção de significado.Uma mesma regra pode produzir resultados diferentes dependendo da maneira como é apresentada. Linguagem excessivamente técnica pode dificultar a compreensão. Mensagens ambíguas podem gerar interpretações divergentes. Comunicação contraditória pode comprometer a confiança na própria instituição.Por isso, compliance não é apenas a existência de regras. É também a capacidade de fazer com que essas regras sejam compreendidas e incorporadas ao comportamento organizacional.Comportamento humano e tomada de decisãoAs pessoas não tomam decisões exclusivamente de maneira racional. Emoções, heurísticas, vieses cognitivos, influência social, percepção de justiça e pressão do ambiente podem interferir em escolhas econômicas e jurídicas.Esse aspecto possui enorme importância para empresas.Um colaborador pode conhecer determinada política interna e, ainda assim, agir de maneira incompatível com ela. Um consumidor pode interpretar uma oferta de forma diferente daquela pretendida pela empresa. Um gestor pode subestimar determinado risco porque está excessivamente confiante em suas próprias previsões.A análise jurídica, portanto, ganha profundidade quando considera também como seres humanos efetivamente percebem riscos, normas, incentivos e consequências.Comunicação, reputação e governançaA comunicação também se tornou um componente estratégico da governança corporativa.Empresas não administram apenas ativos financeiros. Administram confiança, reputação, informações, expectativas e relações humanas. Uma crise pode ser agravada não apenas pelo fato que a originou, mas pela maneira como a organização reage e comunica suas decisões.Nesse contexto, o jurista da comunicação e do comportamento humano pode contribuir para analisar riscos jurídicos associados à comunicação institucional, publicidade, relações de consumo, proteção de dados, inteligência artificial, compliance, responsabilidade civil e gestão de crises.A pergunta deixa de ser exclusivamente “a empresa está juridicamente correta?” e passa a incluir outra dimensão: “a empresa consegue comunicar sua posição de maneira juridicamente segura, psicologicamente compreensível e estrategicamente adequada?”Uma competência interdisciplinar para as organizaçõesEssa abordagem não pretende substituir a dogmática jurídica. Ao contrário, amplia sua capacidade de compreender problemas complexos.O jurista da comunicação e do comportamento humano trabalha na interseção entre norma, linguagem, decisão e comportamento. Seu campo de atuação pode alcançar departamentos jurídicos, compliance, marketing, recursos humanos, governança, comunicação corporativa, proteção de dados, gestão de riscos e inovação.Em uma economia cada vez mais orientada por informação, algoritmos e decisões humanas, compreender apenas aquilo que a norma determina pode ser insuficiente.É necessário compreender também como as pessoas recebem a norma, como interpretam a informação e como transformam essa interpretação em comportamento.Essa é, em última análise, uma das fronteiras mais interessantes do Direito aplicado à gestão: compreender que boas regras não produzem bons resultados automaticamente. Entre a norma e o resultado existe uma variável decisiva: o ser humano.

O Jurista da Comunicação e do Comportamento Humano: uma nova perspectiva para a gestão, a governança e os negócios

Existe um mito bastante enraizado nas agências de comunicação e assessoria de imprensa: o de que a criação de processos engessa a rotina, sufoca a criatividade e burocratiza o relacionamento com o cliente e com a mídia. Na prática da gestão e da alta performance, o que se observa é exatamente o oposto. A ausência de processos claros não gera liberdade criativa; gera dependência excessiva dos sócios, retrabalho e uma oscilação perigosa na qualidade das entregas.Em uma agência de assessoria de imprensa, o ativo entregue é a reputação do cliente e a autoridade da sua marca. Quando a operação não conta com um método bem definido, cada atendimento ou redator conduz os fluxos à sua maneira. O resultado dessa falta de padronização surge rapidamente: follow-ups desalinhados, aprovações de pautas que atrasam, relatórios de métricas sem critérios consolidados e comunicados que oscilam em qualidade técnica. A inconsistência destrói a confiança do cliente e desgasta a relação com os veículos de imprensa.Mapear e estruturar a operação cumpre um papel vital para o crescimento sustentável da agência. Da elaboração do planejamento estratégico ao envio do clipping e relatórios de publicações, processos claros trazem previsibilidade. Isso garante que todo cliente receba o mesmo patamar de excelência, independentemente de qual executivo de conta esteja à frente da demanda.Outro efeito colateral importante da criação de processos é a agilidade no onboarding e na gestão de conhecimento, onde a rotatividade ou expansão da equipe deixa de ser um gargalo. Com fluxos documentados (como guias de porta-vozes, réguas de relacionamento com jornalistas e checklists de gestão de crise), o tempo de rampagem de novos profissionais diminui drasticamente.A ausência de processos consome o tempo dos fundadores com incêndios operacionais e revisões básicas. Para permitir a descentralização e o foco na estratégia, a operação precisa rodar de forma redonda; só assim a liderança ganha espaço para atuar na prospecção de novas contas e no relacionamento de alto nível.Por outro lado, a busca por escalabilidade com preservação da margem permite que a assessoria de imprensa cresça efetivamente. O caminho não é simplesmente contratar mais pessoas para gerenciar o caos, mas sim estruturar o fluxo de trabalho. Isso permite atender mais contas com eficiência, otimizando o tempo da equipe e protegendo a rentabilidade do negócio. Criar processos em uma assessoria não significa engessar a escrita ou limitar a sacada criativa de uma pauta oportuna. Trata-se de garantir a infraestrutura necessária para que a criatividade aconteça com consistência, segurança e velocidade.Para as agências de comunicação de pequeno e médio porte que desejam se consolidar no mercado, a profissionalização da gestão não é uma opção, mas o divisor de águas entre um negócio que vive no limite da capacidade operacional e uma empresa madura, previsível e de alta performance.------------------------------*Vera Lucia Rodrigues é jornalista, mestre em comunicação social pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo e sócia-fundadora da Vervi Assessoria, empresa que há 45 anos atua transformando seus clientes em notícia.

6 passos para implementar a Governança da Inovação

Tamiris Dinkowski

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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