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De vez em quando eu ouvia que tinha que tratar as pessoas de maneira igual, sem fazer distinção entre elas. É uma percepção coerente, e independente da religião, da cor da pele, do time de futebol ou da orientação política, a noção de respeito é o que deve prevalecer para cada ser humano. Depois de um tempo comecei a questionar essa “maneira” de tratar as pessoas, e quando intensifiquei minhas atividades como professor, percebi a falta de eficácia ao me relacionar com algumas pessoas. Não estou dizendo que devemos fazer diferenciação das pessoas pelos aspectos acima relacionados, ou até por outros, mas devemos, antes de tudo, entender a particularidade do indivíduo, ou seja: as pessoas são diferentes!
Como buscar ensinar um determinado conteúdo, e esperar bons resultados, se cada aluno tem uma dinâmica para aprender e fazer associação? Essa pergunta vem me provocando, e a cada dia revejo como exerço meu papel enquanto docente&#8230;
Se levarmos para a realidade do mercado do trabalho está lógica vivenciada na sala de aula por mim, poderemos perceber com mais exatidão o impacto de um líder que exerce seu papel da mesma maneira para cada profissional – na abordagem da liderança “tamanho único”. Cada profissional é diferente do outro, mas alguns líderes adotam basicamente a mesma abordagem para todos os membros da sua equipe, com o objetivo de ter menos trabalho e buscar mais tranquilamente os bons resultados. Será que funciona? Tem funcionário criativo&#8230; analítico&#8230; outro muito qualificado, mas que se distrai facilmente&#8230;e outro, ainda, que tem muito entusiasmo&#8230; mas pouca experiência. Darei o mesmo tratamento para todos? Você concordará comigo que não. Aqueles que respondem bem a liderança “tamanho único” parecem oferecer um rendimento excelente, ao passo que os que respondem mal têm rendimento insatisfatório. Quem você acredita que será responsabilizado pelo não aparecimento dos bons resultados?
Então, quer dizer que o líder deve ficar extremamente íntimo dos membros de sua equipe? Não, nem muito menos fazer todas as suas vontades. O que o líder precisa fazer é identificar como aquela pessoa é no trabalho e assim descobrir que características fazem aquele ser. Desta forma, existe uma maior probabilidade de, numa conversa (feedback), o líder passar informações mais claras e orientações mais bem definidas para melhorar a conduta. Observe:
• É necessário deixar as metas bem claras para cada pessoa. “O que você precisa obter dela?”; • Tenha sempre em mente o que pode dar errado se não liderar (orientar e explicar a razão) um funcionário; • Tenha a consciência de que as razões da liderança para cada pessoa mudará com o tempo, pelo simples fato que provavelmente ela se desenvolverá no trabalho.
Cada pessoa tem um nível de motivação para o trabalho, e esse nível de motivação é alterado através de diversos estímulos. Na compreensão destes estímulos, os líderes podem deixar dos moldes da liderança “tamanho único” para revelar o potencial que tem para o relacionamento, e ajudar seus funcionários a trabalhar orientados para resultados. “As pessoas são plurais e as diferenças entre as elas são o que as tornam fantásticas e únicas”.
Pense bem!
Livro de referência para o texto: “Não tenha medo de ser chefe – como combater a epidemia de subgerenciamento e se tornar o líder que sua equipe precisa”. Autor Bruce Tulgan

A abordagem da liderança “tamanho único”: porque dar tratamento igual se as pessoas são diferentes?

Liderança padrão para todos os funcionários pode ser mais fácil de exercer, mas nem sempre gera bons resultados.

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Bandeiras do Brasil espalhadas. Ruas e casas tomadas pelas cores verde e amarelo. Camisas da seleção, ou apenas similares, sendo postas para desfilar o patriotismo.
Acho curioso como o brasileiro, apesar de todos os problemas, torce pela seleção masculina de futebol. A copa do mundo, auge de um sentimentalismo que nenhum outro esporte proporciona, tornou-se motivo para estampar as cores da bandeira brasileira em tudo o que é lugar (ou pessoa), com os indivíduos bradando das mais diversas formas sua empolgação diante do momento.
O memorável 7X1 estará para sempre em nossas lembranças e nas lembranças do mundo inteiro – até porque nenhuma seleção sofreu tamanha derrota antes-, mas carregamos uma firme esperança de que neste ano (como em qualquer outro) vai ser diferente pelos mais diversos motivos: o técnico é competente... não dependemos mais de apenas um jogador... ou simplesmente coincidências numéricas que indicam a conquista do título este ano (mistério!). Desta forma, por mais que a lembrança de fracasso ainda ecoe em nossas mentes e corações, o entusiasmo se manifesta de tal forma que ansiamos pelo próximo jogo, imaginando vinganças ou acendendo velhas rivalidades.
Tabela da copa do mundo em mãos. Cerveja gelada para acompanhar os jogos. Propagandas televisivas ressaltando que somos a “pátria de chuteiras”.
Pátria de chuteiras? Isso mesmo. Esse ciclo chamado copa do mundo sempre traz a leviana mensagem de que somos a pátria de chuteiras, ou seja, nosso empenho, dedicação e patriotismo devem ser direcionados para 11 jogadores de futebol. É a velha, mas sempre viva, política do pão e circo. No entanto, o caso brasileiro é um pouquinho diferente. Temos o circo (claro!), formado pela a acentuada louvação da mídia aos jogadores, transformados em heróis da nação, e pela fervorosa devoção do povo a este momento e time; contudo, falta o pão – e tantas outras coisas como saúde de qualidade, estrutura rodoviária e aeroportuária, investimentos em energia sustentável, educação para crianças e jovens... e a lista não para.
Como a população de um país, necessitada de tantas coisas, muitas das quais são básicas, vale ressaltar, pode direcionar sua plena energia para contemplar em “regime de dedicação exclusiva” um time em busca de um título esportivo? Sinceramente não sei. Não estou negando meu lado torcedor, porque o tenho também, alimentando uma fagulha de esperança que a cada copa do mundo o Brasil possa ganhar (podem me chamar de sonhador)... mas estou, como marido, pai, e professor questionando onde se encontra tamanho fervor para reivindicar dos políticos o comprimento de suas promessas, por exemplo? Onde está este mesmo fervor para fazer o que é certo ao invés de buscar burlar o sistema sendo corrupto? Ou ainda, onde se encontra este mesmo fervor para fazer acontecer seu verdadeiro papel de cidadão... de brasileiro?
Preferência pelo jogo do que pelo emprego. Serviços públicos com ponto facultativo. Empresas privadas paralisadas em dias de jogos.
É alarmante como o país trava... paralisa assistindo aos jogos. Tenho uma prima que recentemente teve filho e precisou fazer exames de rotina na criança. Saiu em dia de jogo do Brasil na expectativa de fazer esses exames, já que seria difícil imaginar que serviços de saúde parassem por conta do jogo. Mas qual a surpresa? A conceituada rede médica não iria funcionar no espaço de tempo do jogo, que era das 9 horas até as 11 horas. Serviços de saúde paralisados por conta de um jogo de futebol? EU NÃO CONSIGO ACREDITAR!
Isso me traz um questionamento: o que é realmente prioridade para os brasileiros?! Não se trata de um exagero de interpretação do que foi narrado acima ou de ser uma pessoa focada somente nos problemas, mas da busca de um entendimento sobre o que importa para as pessoas atualmente. Acredito, que diante de tantas mazelas acontecendo dia a dia, o futebol proporciona uma fuga para aquilo que não temos no aspecto político (quase todos uma total vergonha), social (basta andar um pouco na rua) e econômico (para muita gente as coisas estão difíceis). Esta fuga é um alucinógeno para uma alegria breve, despertando um voraz patriotismo sem igual, mas que quando tudo acaba – seja com derrota ou vitória (de preferência)-, voltamos a guardar a camisa... a esconder as bandeirinhas... a pintar com cores neutras a calçada da rua.
É fácil expor um descontentamento com o Brasil e sugerir que vai para qualquer país europeu porque “aqui não tem mais futuro”... é fácil se embriagar momentaneamente com uma alegria que não vai ressignificar comportamentos e problemas... é fácil vestir as cores verde e amarela de quatro em quatro anos sem nenhum compromisso com a mudança. Difícil mesmo é, ao mesmo tempo em que se torce para aqueles jogadores (que independente do resultado estão com a vida ganha), tomarmos consciência da amplitude que pode alcançar nosso patriotismo para a nossa vida e para a vida das pessoas que amamos.
Patriotismo de copa de mundo é palco para futilidades e utopia, Dono de uma momentânea alegria, Que nos causa fuga e esquecimento, Mas onde, de fato, podemos colocar o nosso sentimento?!

O futebol desperta um nacionalismo que nenhum problema social e econômico consegue

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

A abordagem da liderança “tamanho único”: porque dar tratamento igual se as pessoas são diferentes?

Ricardo Verçoza Mendes

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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