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Resumo : A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas sociais da empresa. Está voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização: as pessoas.Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus funcionários, uma vez que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da empresa.Os empresários não devem deixar de dar atenção aos seus colaboradores, principalmente pelo possível reflexo direto nos lucros da empresa. Treinamentos, avaliações, bonificações, políticas de cargos e salários são recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional.
A expressão &#8220;Gestão de Pessoas&#8221; visa substituir &#8220;Administração de Recursos Humanos&#8221;, que, ainda mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol desta mudança na nomenclatura ressaltam que o termo &#8220;Administração de Recursos Humanos&#8221; é muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros.
Algumas empresas, visando maior lucratividade, estão se preocupando em fazer investimentos com consultorias de recursos humanos. Porém, outras organizações, estão implantando uma área de gestão de pessoas na sua própria unidade de trabalho. Tudo isto está ocorrendo devido ao fato de que há uma tendência muito forte que os funcionários motivados, capacitados e com um ambiente de trabalho favorável têm alta produtividade impactando diretamente nos resultados da organização.
Para trabalhar com pessoas, primeiro deve-se compreender o comportamento humano e também o conhecimento de vários sistemas e práticas de recursos humanos.A necessidade de mão-de-obra e também a legislação contribuíram para a inclusão das mais diversificadas forças de trabalho, quebrando muitos paradigmas. Até meados dos anos 80, as empresas até poderiam empregar mulheres, idosos e portadores de deficiência, mas era evitado e quando ocorria, geralmente não se estendia por muito tempo. Os gestores naquela época não possuíam uma visão estratégica de recursos humanos e sociais e conseqüentemente não investiam na contratação da &#8220;minoria&#8221;.
Com o passar dos anos, e também com a contribuição trazida pelos estudos feitos pelos mais diversos pensadores da área de humanas mostrando que o investimento no emprego de mulheres, negros, idosos, analfabetos e portadores de deficiência, isto é, todos aqueles que até então eram tidos como &#8220;os excluídos&#8221;, &#8220;a minoria&#8221; pela sociedade ajudariam na construção e manutenção da imagem da organização. 
A partir deste momento, os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas contratações.O cumprimento das leis criadas e a preocupação em evitar uma autuação, fizeram com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captação de mão-de-obra. Hoje, as organizações fazem o possível para tornar o seu quadro de funcionários o mais diversificado possível, primeiramente para mostrarem-se socialmente responsáveis e também para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada com o bem-estar da comunidade em geral. 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PEQUENAS EMPRESAS 
INTRODUÇÃO 
A administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e instrumentos 
que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. 
Em face do contexto ora vivenciado pelas organizações, caracterizado por mudanças 
constantes de natureza econômica, social e tecnológica, torna-se fundamental, em 
qualquer empresa, uma administração voltada para a gestão de recursos humanos, 
visto que a continuidade de sua existência será determinada pela qualidade agregada 
aos seus produtos ou serviços, tendo como base &#8220;pessoas&#8221; motivadas e com alto nível 
de qualidade pessoal e profissional. 
Fica claro portanto nesse cenário que o diferencial hoje é o talento humano. 
Elevados índices de rotatividade, de absenteísmo e de acidentes de trabalho, 
problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdício de materiais, baixos 
salários, condições de trabalho inadequadas e relações de trabalho insatisfatórias são 
fatores que estão diretamente relacionados à administração de recursos humanos, que, 
na maioria das empresas, é limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos legais da 
relação governo x empresa x empregado. 
Para superar essas dificuldades as empresas modernas estão investindo em 
treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento, 
buscando uma maior capacidade de trabalho em equipes multidiciplinares, bem como 
estão adaptando os móveis e as condições dos postos de trabalho visando o conforto e 
bem-estar de seus colaboradores. 
É necessário administrar recursos humanos de forma ampla. Para isso precisamos 
conhecer alguns conceitos: 
ORGANIZAÇÃO 
As organizações são formadas por indivíduos que buscam alcançar objetivos, que em 
ação individual isolada não conseguiriam alcançar. A cooperação entre esses 
indivíduos é essencial para a existência da organização. 
DESCRIÇÃO DOS CARGOS 
Descrever um cargo consiste em enumerar todas as tarefas e responsabilidades 
atribuídas ao seu ocupante. 
Vale ressaltar, que quando vamos descrever um cargo, não podemos levar em 
consideração a pessoa que ocupa atualmente, e sim o que esse cargo deve realizar, 
quais são as suas atribuições. 
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS 
É o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas 
de salários equitativas e justas na organização. 
Em uma organização, cada cargo tem o seu valor individual. 
Outro fator importante, é que seja baseado em um sistema lógico de comparações 
internas e externas dos cargos e de seus respectivos salários. 
RECRUTAMENTO 
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos 
candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa. 
Etapas do recrutamento: 
a) Planejamento – analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a 
quantidade de vagas, níveis de responsabilidade e de atuação, faixas salariais, etc. 
b) Execução &#8211; as empresas podem ter um profissional responsável ou terceirizar essa 
atividade. A decisão deve levar em conta o custo, a agilidade e a qualidade do 
recrutamento. 
c) Fontes de recrutamento – são os locais onde buscamos os candidatos para 
preenchimento das vagas nas empresas. Podem ser internos ou externos. 
SELEÇÃO 
É o processo que visa escolher, entre os candidatos recrutados, os mais qualificados 
ou que se identificam mais com as características da vaga (escolher os mais aptos), 
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a 
eficácia da organização. 
A seleção constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo. 
a) Entrevistas de seleção 
É o momento que vamos coletar informações complementares e conhecer o estilo de 
cada candidato, observando conhecimentos, habilidades e atitudes que interferem em 
seu comportamento e conduta, procurando identificar características profissionais, 
sociais, intelectuais e pessoais. 
Devemos nos preocupar sempre em fazer perguntas que tenham algum objetivo. Para 
uma entrevista bem-sucedida, antes de perguntar ao candidato, devemos nos 
perguntar: porque preciso dessa informação? 
b)Testes de seleção 
Tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou técnicos relativos 
à cada profissão ou cargo. 
Devem ser preparados considerando o cargo e as características dos mesmos, assim 
como os aspectos pessoais envolvidos em cada função. 
Existem dois tipos de testes: 
conhecimento – verificam o real conhecimento dos candidatos, mas devem ser 
preparados de acordo com a realidade de cada empresa e de cada função. Podem ser: 
testes gerais (cultura geral e línguas) ou específicos (de cultura profissional e de 
conhecimentos técnicos); 
psicológicos – é um complemento para o processo de seleção, que possibilita visualizar 
ou constatar características de comportamento pessoal, social ou cognitivas dos 
candidatos. Os testes psicológicos só podem ser aplicados por psicólogos. 
c) Técnicas de simulação ou dinâmicas de grupo 
São atividades em grupo, conduzidas por profissionais qualificados, que visam simular 
situações ou casos específicos, onde os participantes vivenciam e participam com suas 
opiniões e sua visão pessoal sobre as mesmas. 
Podem ser adaptados em forma de jogos que permitem observar e avaliar as posturas 
e as maneiras de reagir de cada participante à determinada tarefa, fazendo a ligação 
com os aspectos profissionais. A capacidade de trabalhar em equipes tem sido muito 
valorizada no momento atual. 
CONTRATAÇÃO/REGISTRO 
Após todas essas análises, a empresa terá o candidato apto para assumir o cargo. 
Procede-se então a sua contratação. 
Para tanto, o empresário deverá obedecer a uma série de procedimentos para 
admissão previstos na legislação vigente. 
INTEGRAÇÃO DO NOVO EMPREGADO 
Feita a contratação e antes de se dedicar ao trabalho, o funcionário deverá passar por 
um processo de integração à empresa, como objetivo de facilitar a sua adaptação. 
Neste processo, o empregado vem a ter uma visão global da empresa, de sua história, 
de seus objetivos, de sua sistemática de trabalho, etc. 
Deverão também ser informados os direitos e deveres do funcionário na empresa, 
datas de pagamentos, adiantamentos, entre outros. 
Concluída a exposição, o novo funcionário é encaminhado para o local onde irá 
trabalhar, sendo este apresentado aos demais colegas de trabalho. 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que fazer no seu trabalho. As empresas 
precisam ensinar seus empregados a executar as suas tarefas da maneira como elas 
desejam e como a consideram correta. 
As pessoas motivadas apresentam uma enorme aptidão para o desenvolvimento, que é 
o potencial para aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos, modificar 
atitudes/comportamentos e liberar sua criatividade. 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
São técnicas utilizadas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento 
profissional do funcionário, face ao posto de trabalho que ocupa na empresa. Em 
resumo, é um conceito dinâmico, pois os empregados estão sendo continuamente 
avaliados, seja formal ou informalmente, nas organizações.

A administração de recursos humanos / Administração de recursos humanos em pequenas empresas

Resumo : A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas sociais da empresa. Está voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização: as pessoas.Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus funcionários, uma vez que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da empresa.Os empresários [&hellip;]

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"O poder, em si, não constitui uma garantia moral: 
o poderoso pode ter a espada na mão, mas nem por isso é dono do bem."
 
(Contardo Calligaris)
 A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas fundamentada no exercício da influência. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Além de relacional, a liderança também pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstâncias.
 
O poder é o exercício da liderança. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos são relações de poder. Assim, é notório que se questione: como o poder é exercido por um líder?
 
Muitos são os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por exemplo, LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002), mas ressaltando que todos beberam de alguma forma nos escritos de FRENCH e RAVEN (1959).
 
Fazendo uma compilação destes estudos, identificamos as seguintes formas de poder:
 
1. Poder por coerção. Baseia-se na exploração do medo. O líder demonstra que poderá punir o subordinado que não cooperar com suas decisões ou que adotar uma postura de confronto ou indolência. As sanções podem ser desde a delegação de tarefas indesejáveis, passando pela supressão de privilégios, até a obstrução do desenvolvimento do profissional dentro da organização. Pode ser exercido por meio de ameaças verbais ou não verbais, mas devido ao risco de as atitudes do líder serem qualificadas como assédio moral, o mais comum é retaliar o empregado, afastando-o de reuniões e eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.
 
2. Poder por recompensa. Baseia-se na exploração de interesses. A natureza humana é individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prêmios e favores, o líder eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem supervisão. A recompensa pode ser pecuniária, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e felicitações públicas. O risco de se usar este expediente como principal artifício para exercício do poder é vincular a motivação das pessoas e sua eficiência a algum tipo de retorno palpável e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a autoridade do líder.
 
3. Poder por competência. Baseia-se no respeito. O líder demonstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, além de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados reconhecem esta competência e a respeitam veladamente. Um exemplo fora do mundo corporativo é a aceitação de uma prescrição médica, porque respeitamos o título do médico e seguimos seu receituário mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princípio ativo do medicamento.
 
4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posição organizacional confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua colocação no organograma. É uma autoridade legal e tradicionalmente aceita, porém não necessariamente respeitada. Um exemplo típico é o poder que emana do "filho do dono" que pode ser questionado, embora raramente contestado, se sua inexperiência for evidenciada.
 
5. Poder por informação. Baseia-se no conhecimento. O líder, por deter a posse ou o acesso a dados e informações privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informações para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informações valiosas é suficiente para conferir poder a estas pessoas. É o caso das secretárias de altos executivos.
 
6. Poder por persuasão. Baseia-se na capacidade de sedução. O líder usa de argumentos racionais e/ou emocionais para envolver e convencer seus interlocutores da necessidade ou conveniência de realizarem certas tarefas, aceitarem decisões ou acreditarem em determinados projetos. Trabalha com base em aspectos comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.
 
7. Poder por ligação. Baseia-se em relações. O líder apropria-se de sua rede de relacionamentos para alcançar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar relações interpessoais constitui vantagem comparativa significativa.
 
8. Poder por carisma. Baseia-se na exploração da admiração. O líder adota um estilo envolvente, enérgico e positivo e alcança a obediência porque seus liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificação.
 
Dentre todas as categorias apresentadas, não devemos idealizar uma forma de poder específica. Não há certo ou errado. Há o adequado. Em verdade, o mais indicado é que um líder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo com o perfil dos subordinados, das circunstâncias e de seus objetivos. Assim, o poder carismático ou por recompensa podem proporcionar maior adesão e atração por suas ideias, da mesma maneira que o poder legítimo ou por coerção podem acarretar resistência por parte dos subordinados.
 
* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de "Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional", pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.

Liderança e Poder

Noções de Contabilidade 
Os demais objetivos da Contabilidade 
UM DOS OBJETIVOS da Contabilidade é o de auxiliar os gestores, um exemplo sobre isso, as outras funções da contabilidade que são: 
• Função de Controle 
• Função de Apurar o resultado 
A função Controle 
O a função controle tem extrema importância, vejamos: 
Se eu lhe perguntar hoje, qual seria o seu patrimônio você com certeza me diria que é tudo aquilo que você possui. Por exemplo: uma casa, um carro, uma ilha, um iate, etc ..., e um saldo de R$ 100.000,00 em sua conta bancária, suponhamos que a soma disso tudo totalize R$ 300.000,00. 
Supondo que você não efetuou nenhum deposito e nem fez nenhum saque em sua conta bancaria, não comprou mais nenhum bem. Se eu lhe perguntasse qual seria o seu patrimônio daqui a um mês, qual seria a sua resposta? Os mesmos R$ 300.000,00 certo? Será que é mesmo? 
E se o banco lhe debitar uma tarifa de R$ 1.000,00? 
O que antes era R$ 100.000,00 (saldo do banco), agora passou a ser R$ 99.000,00, houve uma diminuição no seu patrimônio não? Seu patrimônio passou a ser de R$ 299.000,00 agora. 
A função controle é assim parecida, só que na contabilidade o termo patrimônio compreende mais do que somente os bens, ele é assim conceituado: 
Definição de Patrimônio, Bens, Direitos e Obrigações. 
PATRIMÔNIO = conjunto de bens, direitos e obrigações. 
BENS = qualquer coisa palpável, tipo um computador, prédio, casa, carro, dinheiro em sua mão, maquinas e etc ... 
DIREITOS = valores que é seu por natureza, mais que está de posse de outra pessoa, tipo: uma venda feita a prazo (é direito seu receber esse dinheiro, como esse dinheiro ainda não esta contigo, ele não é um bem, e sim um direito, direito de recebe-lo), o dinheiro no banco (ele não esta com você) entre outros. 
Podemos entender que o que diferencia BENS de DIREITO é a posse não? Pois na verdade tudo que esta nos dois exemplos acima podem ser avaliados em dinheiro, o que diferencia é se esta ou não com você. 
E o que seria obrigações? 
OBRIGAÇÕES = é o inverso de DIREITOS, ou seja é algo avaliável em dinheiro que não lhe pertence mais esta contigo, tipo: 
COMPRA A PRAZO – seu fornecedor lhe vendeu mercadorias a prazo, é um direito dele receber e uma OBRIGAÇÃO sua pagar, em troca dessa OBRIGAÇÃO foi adquiriu mercadorias. 
UM EMPRESTIMO – é um direito do banco ou financeira por exemplo e uma OBRIGAÇÃO sua pagar. 
UM CARRO EMPRESTADO – é um bem de outra pessoa mais por algum motivo esta de sua posse. 
Então o patrimônio na contabilidade é o conjunto desses 3 itens (BENS, DIREITOS E OBRIGAÇÕES) 
Com base nessa teoria acima, vamos mais uma vez ao exemplo acima, no caso do saldo bancário vamos supor que dos R$ 100.000,00, R$ 95.000,00 são de sua mãe que depositou esse valor na sua conta, ele (o dinheiro) passa então a não ser mais patrimônio seu, e sim de sua mãe, correto? Mais você tem a posse dele, afinal ele esta em sua conta, mais em contra-partida você também tem a obrigação de devolve-lo a sua mãe, logo você tem uma obrigação com ela. 
Ora se você tem R$ 95.000,00 em sua conta e deve R$ 95.000,00 esses valores se anulam não? 
Por isso a contabilidade considera as obrigações como parte do conjunto que perfazem o PATRIMONIO, para que você consiga apurar o seu PATRIMONIO LIQUIDO (veremos o conceito de PATRIMONIO LIQUIDO MAIS ADIANTE) 
Parece até simples dizer que é isso que a Contabilidade faz não? Só que na contabilidade qualquer fato que altere ou não o seu patrimônio ele é registrado, e por escrito para não haver possibilidade de esquecimento, imagine a quantidade de transações que uma entidade faz por dia? Compras, vendas, trocas, pagamentos e outros. 
Primeiras Noções de Balanço Patrimonial 
Se você ficar controlando o seu patrimônio somente de cabeça, com certeza você nunca o terá controlado certinho. Para você pode até não fazer sentido ter tudo isso controlado Tim Tim por Tim Tim. 
Só que para uma empresa isso faz muito diferença, afinal tem muitas pessoas interessadas no seu PATRIMONIO, se lembra da historio do amigo que lhe pediu dinheiro? É bem parecido. Só que nesse caso o interesse era seu. 
Mais como a contabilidade faz esse controle patrimonial? 
Primeiro ela registra esses dados, depois processa os relatórios e demonstrações. Uma das principais demonstrações é chamada de Balanço Patrimonial. 
O Balanço Patrimonial é uma demonstração que evidencia todo o patrimônio de uma entidade em um determinado momento, ou seja ela vai mostrar todos os BENS, DIREITOS E OBRIGAÇÕES numa certa data. 
Mais para ficar mais apresentável, ao invés de misturar tudo, ela preocupou-se em deixar isso de uma maneira mais fácil de se entender. 
O primeiro passo foi chamar de ATIVO o conjunto de BENS e DIREITOS e de PASSIVO suas obrigações ou deveres. 
Mais para ficar mais bonito ainda ela resolveu que o ativo ficaria do lado ESQUERDO e o PASSIVO ficaria do lado DIREITO da demonstração (em alguns casos, por falta de espaço ao lado, ele pode aparecer abaixo). 
Vamos exemplificar, para ficar mais fácil, imagine que você relacionou tudo o que você tem de direito e bens e tudo o que você tem de obrigação e relacionou assim papel: 
DIVIDA COM CARTAO DE CREDITO – R$ 800,00 
CARRO – R$ 15.000,00 
COMPRAS COM CHEQUE PRE DATADO – R$ 550,00 
DIVIDA DE EMPRESTIMO COM O TIO – R$ 372,00 
DINHEIRO NO BANCO – R$ 15,00 
DINHEIRO NA CARTEIRA – R$ 7,00 
MEU COMPUTADOR – R$ 1.300,00 
FINANCIAMENTO DO MEU CARRO (SALDO A PAGAR) – R$ 13.500,00 
TELEVISAO DO QUARTO – R$ 350,00 
COLECAO DE REVISTAS – R$ 100,00 
DINHEIRO EMPRESTADO AO MELHOR AMIGO – R$ 80,00 
E assim por diante. 
Você até entende porque a lista acima não é exaustiva, agora vamos fazer como a contabilidade e organizar isso? Ficaria mais ou menos assim 
Ativo (Bens e Direitos) Passivo (Obrigações ou Deveres) 
Coleção de Revistas 100,00 Financiamento 13.500,00 
Televisão do Quarto 350,00 Divida com o Tio 372,00 
Computador 1.300,00 Cheques pré Datado 550,00 
Dinheiro na carteira 7,00 Divida com Cartão 800,00 
Dinheiro no Banco 15,00 
Carro 15.000,00 
Não fica mais fácil de se entender? Claro que sim. Mais isso porque você agora sabe que Ativo são bens e direitos e Passivo são obrigações e deveres. 
Mas porque o ativo fica do lado esquerdo e o passivo fica do lado direito? 
Porque ficou convencionado que seria assim, ou seja, um monte de gente se reuniu e disse a partir de hoje isso é assim e pronto. 
Para que? 
Para ficar mais fácil assim você sabe que tudo o que estiver do lado esquerdo desse relatório pertence ao Ativo e tudo que tiver do lado direito ao Passivo, assim passou a adotar esse método em vários paises, e não só no Brasil, até balanços internacionais são desta forma. Poucas são as exceções tais como a França (se eu não me engano). 
Bom então o Balanço Patrimonial possui somente os grupos Ativo e o Passivo? 
Não !!! 
Ainda existe mais um grupo de Chamado de Patrimônio Liquido, que fica no lado do passivo, então a demonstração acima ficaria assim: 
Ativo Passivo + Patrimônio Liquido 
Coleção de Revistas 100,00 Financiamento 13.500,00 
Televisão do Quarto 350,00 Divida com o Tio 372,00 
Computador 1.300,00 Cheques pré Datado 550,00 
Dinheiro na carteira 7,00 Divida com Cartão 800,00 
Dinheiro no Banco 15,00 
Carro 15.000,00 
Falamos que o Ativo são bens e direito, e o Passivo são as obrigações ou deveres, e o que seria o Patrimônio Liquido? 
Bom o Patrimônio Liquido de uma empresa entre outras possibilidades que veremos mais adiante, se faz pelo seguinte: Quando se abre uma entidade/empresa ela precisa de dinheiro para as primeiras operações, esse dinheiro vem através dos sócios mediante a entrega de uma parcela de dinheiro para que a empresa possa começar a andar com as próprias pernas. Logo esse dinheiro não é da empresa e sim dos donos delas, logo ela tem um obrigação de devolver esse dinheiro aos sócios. 
Mas se o que esta acima é verdade qual o sentido de se diferenciar Passivo do Patrimônio Liquido? Não é tudo obrigação? 
Sim é tudo obrigação, mais tem um porém o que esta no Passivo vai ser exigido em alguma data tipo: o FINANCIAMENTO todo mês tem o seu prazo de vencimento, que é quando se exige uma parte desse valor, A DIVIDA COM O TIO da mesma forma, ou seja no dia combinado que você pagaria o seu tio ele pode te cobrar, O CHEQUE PRE DATADO também no dia combinado ele vai “bater” na sua conta, assim como A DIVIDA COM O CARTAO DE CREDITO no dia do vencimento da sua fatura o cartão estará lhe cobrando. 
Já com as Obrigações do Patrimônio Liquido não, ou seja, o sócio deu dinheiro para a empresa mais não pode cobrar dela quando bem quiser, se não a empresa acabará. Pode até haver uma diminuição em seu valor, mais nunca será o dinheiro dado pelos sócios cobrando integralmente. 
Então se fez necessário criar o Patrimônio Liquido para destacar que aquele valor não será cobrado ou exigido. 
Assim sendo temos então 3 grandes grupos num balanço patrimonial ATIVO, PASSIVO e PATRIMONIO LIQUIDO. 
Arrumando melhor o Balanço Patrimonial acima ficaria assim: 
Ativo Passivo 
Coleção de Revistas 100,00 Financiamento 13.500,00 
Televisão do Quarto 350,00 Divida com o Tio 372,00 
Computador 1.300,00 Cheques pré Datado 550,00 
Dinheiro na carteira 7,00 Divida com Cartão 800,00 
Dinheiro no Banco 15,00 Patrimônio Liquido 
Carro 15.000,00 XXXXXXX XXX,XX 
Eu disse que o relatório acima se chama BALANÇO PATRIMONIAL, patrimônio nos já sabemos o que é, e o que significaria o termo Balanço? 
Balanço na Contabilidade tem o sentido de masculino de balança. 
Bom balança traz logo uma idéia de medida de peso, ou se não tiver medindo a idéia de igualdade não? 
O termo balanço na Contabilidade se equipara a igualdade, assim pressupõem se que o Ativo é igual a soma do Passivo mais o Patrimônio Liquido (A = P + PL). 
Complicado não? Mais como assim o A = P + PL? 
Na contabilidade nos trabalhamos com as chamadas partidas dobradas, o que seria isso? Quer dizer registramos o mesmo valor duas vezes mais em contas diferentes, ora se efetuamos o mesmo valor sempre duas vezes e em contas diferentes, por exemplo teremos 1.000,00 numa conta e 1.000,00 na outra conta certo? E assim por diante, você sempre registrara 2 valores iguais mais em contas diferentes. SEMPRE !!!! 
Vamos exemplificar para ficar melhor. 
Você montou uma empresa e para ela começar você entrou com a quantia de R$ 10.000,00 que foi depositada na conta da empresa. 
Seu primeiro balanço após essa operação ficaria assim: 
Ativo Passivo 
Deposito no Banco 10.000,00 
 Patrimônio Liquido 
 Capital Social 10.000,00 
Vamos analisar o que aconteceu: 1.º Você deu a empresa R$ 10.000,00 para que ela tenha dinheiro para começar a trabalhar, esse primeiro dinheiro que o sócio coloca na empresa é chamado de CAPITAL SOCIAL. 2.º Em contra partida a esse registro houve um aumento de saldo no banco para R$ 10.000,00 (o mesmo valor em duas contas diferentes). 
Lembre-se porque que o CAPITAL SOCIAL ficou no grupo do Patrimônio Liquido, porque ele não pode ser exigido por você se não a empresa acaba, a não ser que seja seu interesse em fazer isso. Mas vamos supor que não é. 
Essa operação acima em termos técnicos é chamada de integralização de capital. 
Vamos a segunda operação. 
A empresa precisa de um carro para fazer as entregas, e compra um por R$ 2.000,00 e pagou com cheque para o mesmo dia. 
O Balanço ficaria assim: 
Ativo Passivo 
Deposito no Banco 8.000,00 
Veiculo 2.000,00 Patrimônio Liquido 
 Capital Social 10.000,00 
Você comprou um carro (um bem), então ele ficará em seu ativo, o valor dele foi de R$ 2.000,00, então você registra os R$ 2.000,00 sob o nome de veículos, para que? Para que quando as pessoas olhem para o seu balanço saibam que você possui um veiculo que custou R$ 2.000,00. 
Mas você pagou esse veiculo com um cheque a vista, então o saldo que era de R$ 10.000,00 depois de pago o cheque ficou sendo R$ 8.000,00. 
Se você somar todos os itens do seu ativo, ou seja, depósitos no banco + veiculo você tem R$ 10.000,00 no seu ativo e se você somar o conjunto do Passivo mais o Patrimônio Liquido você também tem R$ 10.000,00? É uma balança, uma igualdade que não se altera não é? 
Vamos a terceira operação: 
Para começar a vender você comprou mercadorias à vista pelo valor de R$ 2.000,00 também com cheque. 
Então você adquiriu um bem (mercadorias), pagou com o dinheiro que estava no banco, vê se você não concorda comigo que ficaria assim: 
Ativo Passivo 
Deposito no Banco 6.000,00 
Veiculo 2.000,00 Patrimônio Liquido 
Mercadorias 2.000,00 Capital Social 10.000,00 
Lembre-se que você tinha R$ 8.000,00 na banco, que era os R$ 10.000,00 menos os R$ 2.000,00 que você pagou pelo carro. 
Vamos a quarta operação: 
Você viu que toda a hora que você quer comprar algo você precisa passar um cheque e resolve então deixar um dinheiro na empresa (chamado de Caixa), para que não haja mais esse inconveniente. Então você tira do banco R$ 500,00 e deixa ele dentro da empresa. 
Seu balanço fica assim: 
Ativo Passivo 
Deposito no Banco 5.500,00 
Veiculo 2.000,00 Patrimônio Liquido 
Mercadorias 2.000,00 Capital Social 10.000,00 
Caixa 500,00 
Some o Ativo e depois compare com o total do Passivo e veja que os valores ainda continuam a totalizar R$ 10.000,00 cada um. 
Bom, com exceção da primeira operação, até aqui só fizéssemos operações que alterassem o ativo não foi? Isso foi para chamar a sua atenção de que o Deposito no Banco é um direito da empresa (o dinheiro esta lá mais na hora que você quiser pode saca-lo) e que o Veículo, as Mercadorias o dinheiro que esta dentro da empresa (Caixa) são bens que a empresa possui. 
Vamos agora com mais cuidado a quinta e a sexta operação. 
Quinta operação: 
Você comprou mais R$ 2.000,00 de mercadorias só que dessa vez o seu fornecedor já olhou o seu balanço e viu que você tem condições de pagar esses R$ 2.000,00, então esse fornecedor lhe vendeu essa mercadoria a prazo com 30 dias para pagar. 
Seu balanço fica assim: 
Ativo Passivo 
Deposito no Banco 5.500,00 Fornecedores 2.000,00 
Veiculo 2.000,00 Patrimônio Liquido 
Mercadorias 4.000,00 Capital Social 10.000,00 
Caixa 500,00 
Percebeu que houve um aumento de R$ 2.000,00 em mercadorias e que também houve um aumento de R$ 2.000,00 em Fornecedores, este por ser uma obrigação ficou no passivo. 
E porque ficou no Passivo e não no Patrimônio Liquido? 
Porque com o passar dos 30 dias esse fornecedor vai te cobrar. E se ele vai cobrar não pode ficar no Patrimônio Liquido. 
Quanto fica a soma do seu Ativo? 
Resposta: 5.500,00 + 2.000,00 + 4.000,00 + 500,00 = 12.000,00 
E quanto fica a soma do seu Passivo e mais o Patrimônio Liquido? 
2.000,00 (Passivo) + R$ 10.000,00 (Patrimônio Liquido) 
Resposta: 2.000,00 + 10.000,00 = 12.000,00 
Agora tanto o ativo como o passivo passaram a totalizar R$ 12.000,00 
Sexta operação: 
Você se deu conta que sem informática não dá para trabalhar, então resolve comprar um computador financiado, esse computador custou R$ 3.000,00. 
Como fica o seu Balanço Patrimonial? 
Ativo Passivo 
Deposito no Banco 5.500,00 Fornecedores 2.000,00 
Veiculo 2.000,00 Financiamentos 3.000,00 
Mercadorias 4.000,00 Patrimônio Liquido 
Caixa 500,00 Capital Social 10.000,00 
Computador 3.000,00 
SOMA DO ATIVO 15.000,00 SOMA DO PASSIVO 15.000,00 
Analisemos juntos 
Você comprou um computador, logo é um bem seu então fica no ativo, só que você comprou ele financiado então também adquiriu uma obrigação, a de pagar as prestações desse computador. 
OBS.: Já coloquei o total do ativo e do passivo, para uma melhor analise. 
Vamos a ultima operação: 
Você pagou R$ 200,00 com o dinheiro que estava no banco a 1.ª prestação da compra do computador. 
Veja o Balanço: 
Ativo Passivo 
Deposito no Banco 5.300,00 Fornecedores 2.000,00 
Veiculo 2.000,00 Financiamentos 2.800,00 
Mercadorias 4.000,00 Patrimônio Liquido 
Caixa 500,00 Capital Social 10.000,00 
Computador 3.000,00 
SOMA DO ATIVO 14.800,00 SOMA DO PASSIVO 14.800,00 
Vejamos 
Você pagou R$ 200,00 pela 1.ª prestação então você ficou com R$ 200,00 a menos no banco, em contra partida a sua divida do financiamento também diminuiu os mesmos R$ 200,00. 
Note que nessa operação houve uma diminuição no valor do ativo e do passivo 
Vamos parar por aqui, mais tente resolver as operações colocadas abaixo, faça como fizemos até agora a cada operação faça um balanço, no próximo tutorial colocarei as respostas. E continuaremos com mais conceitos, teorias e exercícios. 
Operações 
A. Pagamento de mais R$ 200,00 da parcela do computador, com o dinheiro do caixa. 
B. Pagamento com cheque de R$ 500,00 para o fornecedor. 
C. Compra de moveis para o escritório, com cheque no valor de R$ 1.000,00. 
D. Aumento do Capital Social da empresa em R$ 3.000,00 o dinheiro ficou no caixa. 
E. Deposito de R$ 2.500,00 no banco. 
F. Pagamento de mais uma parcela do financiamento, mediante débito em conta. 
G. Pagamento de mais R$ 300,00 para o fornecedor.

Noções de contabilidade

A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. 
A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. 
Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII. 
Segundo Jonh W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem". 
Funções administrativas 
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que anteriormente chamava-se Dirigir (Liderança). 
Atualmente, as principais funções administrativas são: 
• Fixar objetivos (planejar) 
• Analisar: conhecer os problemas. 
• Solucionar problemas 
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas). 
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) 
• Negociar 
• Tomar as decisões. 
• Mensurar e avaliar (controlar). 
As características do gestor 
Entende-se como características do gestor, suas funções, habilidades e competências. 
Segundo Araujo(2004), “as funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.” 
Planejar: “definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos” (ARAÚJO, 169, 2004), ou como “ferramenta que as pessoas e a organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório.” (MAXIMIANO, 105, 2002). 
O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados. 
Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível seqüenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa. (ARAÚJO, 169, 2004). 
Logo, “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas.” (MAXIMIANO, 111, 2002). 
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. “Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados.” (ARAÚJO, 170, 2004). 
Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, “o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e intelectual” (MAXIMIANO, 119, 2002). 
E por último controlar, que “estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios”(ARAÚJO, 170, 2004). 
Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não pode ser trabalhados disjuntas. 
Princípios para um bom Administrador 
• Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas; 
• Saber decidir e solucionar problemas; 
• Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos. 
• Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização; 
• Ser proativo, ousado e criativo; 
• Ser um bom líder; 
• Gerir com responsabilidade e profissionalismo. 
Teorias da administração 
As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens.Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do Trabalho de administração. 
• Abordagem clássica da administração 
 Administração científica 
 Teoria clássica da administração 
• Abordagem humanística da administração 
 Teoria das relações humanas 
• Abordagem neoclássica da administração 
 Teoria neoclássica da administração 
 Administração por objetivos (APO) 
• Abordagem estruturalista da administração 
 Modelo burocrático da administração 
 Teoria estruturalista da administração 
• Abordagem Comportamental da Administração 
 Teoria comportamental da administração 
 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) 
• Abordagem sistêmica da administração 
 Principios e Conceitos Sistêmicos 
 Cibernética e administração 
 Teoria matemática da administração 
 Teoria geral de sistemas 
 O Homem Funcional 
• Abordagem contingencial da administração 
 Teoria da contingência 
 Mapeamento Ambiental 
 Desenho Organizacional 
 Adhocracia 
 O Homem Complexo 
• Técnicas Modernas de Gestão 
 Administração participativa 
 Administração Japonesa 
 Administração Holística 
 Benchmarking 
 Downsizing 
 Gerenciamento com foco na Qualidade 
 Learning Organization 
 Modelo de Excelência em Gestão 
 Reengenharia 
 ReAdministração 
 Terceirização 
Cronologia das teorias da administração 
• 1903 Administração científica 
• 1909 Teoria da burocracia 
• 1916 Teoria clássica da administração 
• 1932 Teoria das relações humanas 
• 1947 Teoria estruturalista 
• 1951 Teoria dos sistemas 
• 1954 Teoria neoclássica da administração 
• 1957 Teoria comportamental 
• 1962 Desenvolvimento organizacional 
• 1972 Teoria da contingência 
• 1990 Novas abordagens 
Teorias Administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques 
Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques 
Tarefas Administração científica 
Racionalização do trabalho no nível operacional 
Estrutura Teoria clássica 
Teoria neoclássica 
Organização Formal; 
Princípios gerais da Administração; 
Funções do Administrador 
Teoria da burocracia 
Organização Formal Burocrática; 
Racionalidade Organizacional; 
Teoria estruturalista 
Múltipla abordagem: 
Organização formal e informal; 
Análise intra-organizacional e análise interorganizacional; 
Pessoas Teoria das relações humanas 
Organização informal; 
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo; 
Teoria comportamental 
Estilos de Administração; 
Teoria das decisões; 
Integração dos objetivos organizacionais e individuais; 
Teoria do desenvolvimento organizacional 
Mudança organizacional planejada; 
Abordagem de sistema aberto; 
Ambiente Teoria estruturalista 
Teoria neo-estruturalista 
Análise intra-organizacional e análise ambiental; 
Abordagem de sistema aberto; 
Teoria da contingência 
Análise ambiental (imperativo ambiental); 
Abordagem de sistema aberto; 
Tecnologia Teoria dos sistemas 
Administração da tecnologia (imperativo tecnológico); 
As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques 
A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais. 
Áreas da administração 
• Administração financeira 
• Administração da produção 
• Administração pública 
• Administração de Materiais 
• Marketing 
• Gestão de Pessoas 
• Gestão Sistêmica 
• Administração de Sistemas de Informação 
• Organização, Sistemas e Métodos 
• Comércio Internacional 
Referências Bibliográficas 
• Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Makron, 1993. 
• Drucker, Ferdinand P. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002. ISBN 85-221-0130-5 
• Drucker, Ferdinand P. A Profissão de Administrador. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 1998. ISBN 85-221-0166-3 
• Lacombe, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9 
• Montana, Patrick J. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03786-2 
• ARAÚJO, Luis César G. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas brasileiras.Ed Atlas, SP, 2004. 
• MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. Ed Atlas, 2002.

A ADMINISTRAÇÃO EM UM GERAL

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

A administração de recursos humanos / Administração de recursos humanos em pequenas empresas

FABIANO JOSE DE CAMARGO

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