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Por Fabricio Beltran*

O aumento na busca por meios de se automatizar a estrutura operacional não é por acaso. Dentro do contexto corporativo, cada vez mais empresas se deparam com a necessidade de maximizar ganhos acerca da eficiência e a agilidade dos processos, a fim de se manter em um nível satisfatório de competitividade e desempenho coletivo. Entretanto, diante o objetivo de normalizar o componente tecnológico entre as equipes, é preciso compreender qual é a ferramenta mais indicada e como a mesma poderá corresponder à realidade de dados apresentada. 

Nesse sentido, plataformas de onboarding digital têm oferecido mudanças que vão além do aspecto processual, trazendo uma abordagem estratégica para o fluxo de informações. Por isso, compreender a funcionalidade ligada à solução é o primeiro passo para ficar à parte de seu real impacto. Hoje, manter-se alheio ao dinamismo do campo da tecnologia e suas vertentes é o mesmo que ignorar uma onda de possibilidades a serem aderidas, restando, somente, atividades morosas e pouco efetivas em termos mercadológicos. 

As etapas do onboarding digital
Atualmente, os desafios voltados para o armazenamento e uso dos dados são numerosos e exigem uma resposta imediata e abrangente. O onboarding digital, em resumo, busca reformular o processo de validação cadastral de clientes, influenciando de forma positiva a gestão das informações recebidas pelos usuários. No intuito de garantir que todas as etapas referentes à aplicabilidade da ferramenta aconteçam de maneira ágil, segura e eficiente, é imprescindível que determinadas práticas de prevenção sejam adotadas, sempre por meio da automação. 

No que diz respeito à análise do documento recebido, há todo um procedimento de classificação, em que os dados são identificados e enquadrados em categorias relevantes para a organização do setor, como o RG ou comprovante residencial. Após isso, será concebido o tratamento da imagem, que resultará na extração dos dados e, consequentemente, na obtenção de informações específicas sobre o usuário, conferidas em bases públicas da Receita Federal do Brasil (RFB). 

Vale destacar que a postura antifraude deve ser personificada por ações factíveis, o que pode ser conquistado através da implantação de uma plataforma robusta. Um exemplo contundente é a utilização da biometria facial, cuja função se estende à identificação via selfie enviada pelo usuário, realizando uma comparação imediata com o documento analisado. Outra etapa relevante para o procedimento é a detecção de expressões faciais, modelagem e o próprio formato de rosto. Com isso, imagens estáticas ou máscaras de fraude são combatidas e reprovadas.

IA em prol de uma nova abordagem sobre os dados
Enquanto uma atividade respaldada pela Inteligência Artificial, contando com metodologias de Machine Learning e Analytics, o sistema de prevenção à fraude também se apoia na análise documental, dessa vez, contando com a participação estratégica de analistas especializados, que serão responsáveis por averiguar, detalhadamente, todas as informações obtidas no fim do processo. 

Todo esse caminho técnico levará à permissão ou não do cadastramento, reduzindo exponencialmente a ocorrência de fraudes e outras práticas ilícitas. Sem dúvidas, trata-se de uma estrutura construída em prol do que há de mais positivo na relação entre tecnologia e empresariado, colocando o negócio em harmonia com a legislação vigente.

Para concluir, é imperativo que o gestor olhe com mais atenção para o onboarding digital, tendo em sua ciência uma aliada de valor, capaz de fomentar um novo patamar de TI, em que os dados serão manuseados com inteligência analítica e muito mais segurança. 

*Fabrício Beltran é Founder e Head de Inteligência Artificial da Nextcode. Formado em Tecnologia de Dados, com pós-graduação em Big Data e Desenvolvimento Móvel, possui mais de 19 anos de experiência com projetos voltados à tecnologia e inovação.

A ciência por trás do onboarding digital

Soluções trazem clareza e segurança para rotinas operacionais, evidenciando o potencial por trás de empresas que optam pela automatização de processos

A ciência por trás do onboarding digital | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Fabricio Beltran*Não há como negar que os últimos anos foram marcados por mudanças complexas no âmbito empresarial, para organizações dos mais diversos portes e segmentos. Fatores externos, tendências inovadoras, novas exigências do mercado e dos próprios consumidores, os motivos para que cada vez mais gestores se movimentassem rumo à inovação são variados e demonstram a amplitude do tema. Se é possível apontar algum paralelo entre tantos casos de transformação dos processos, sem dúvidas, a tecnologia pode ser citada como marca registrada. Não por acaso, afinal, traz consigo benefícios que vão além de novidades passageiras, concedendo uma abordagem eficiente para questões acerca da segurança dos dados, conectividade e a resiliência das equipes.Sempre respeitando a realidade operacional apresentada por cada empresa, que circunstancialmente, acabará afetando a implementação tecnológica executada, é importante afirmar que sem o componente tecnológico, corresponder às demandas citadas no artigo torna-se uma tarefa praticamente impossível. Por isso, para compreender o que formaliza uma organização alinhada com o futuro, alguns pontos devem ser debatidos. Cibersegurança: por que é uma prioridade?Nos dias atuais, não é difícil identificar exemplos de empresas que sofreram com o ataque de cibercriminosos, e como situações do tipo têm prejudicado a integridade e o posicionamento mercadológico de grandes companhias. Fato é que investir na segurança dos dados é mais do que uma medida puramente estrutural, trata-se de uma ação preventiva e também estratégica, pois garante que todas as informações armazenadas serão manuseadas com responsabilidade, transparência e um alto teor analítico. Infelizmente, atos ilícitos no ambiente digital continuarão a surgir, dentro de um modus operandi evolutivo, que apenas desafiará os níveis de segurança dos departamentos de TI. Olhando para o presente e o futuro, fica para o gestor, preocupado com a saúde de seu negócio - sob aspectos variados, inclusive o legal - a missão de identificar a melhor alternativa para que a cibersegurança seja institucionalizada internamente, diminuindo os riscos referentes ao tema. Ferramentas de onboarding digital, por exemplo, têm correspondido à altura quanto à urgência por mais estabilidade e proteção dos dados.A conectividade como base das operaçõesSe por um lado, garantir a integridade das informações disponíveis é um dos pilares de empresas amadurecidas digitalmente, a conectividade representa outra vertente cuja relevância tem sido comprovada na prática. Novos formatos de trabalho, como o home office, dependem de um ambiente amplamente conectado, com serviços estáveis, seguros e que não comprometam a comunicação como um todo.No entanto, essa é, talvez, uma das características mais superficiais no que diz respeito à conectividade, que influencia, de modo direto, na utilização de soluções de cloud, assim como em qualquer sistema inovador que exija a participação da rede local. Com a chegada do 5G no Brasil, a perspectiva é de que esse seja um tópico imprescindível para o meio empresarial. O papel tecnológico para mais resiliência profissionalQuando o foco do debate é centralizado nos benefícios técnicos e estruturais da tecnologia, é até natural imaginar o papel do profissional em meio a tantas possibilidades estratégicas. O que se deve ter em mente é que o protagonismo humano não sairá prejudicado, pelo contrário, terá na inovação uma aliada de valor na hora de tomar decisões, sempre respaldado por um plano de fundo automatizado, em que os referenciais analíticos indicam melhores métodos de trabalho, políticas de relacionamento com o cliente, além de novas práticas a serem aderidas. Sob a ótica do gestor de pessoas, resiliência é uma palavra empregada com bastante recorrência. Hoje, e também observando o futuro, ter uma equipe de profissionais com um nível adaptativo elevado é o que faz a diferença em momentos de crise e incerteza. A tecnologia, sendo escalável e personalizada de acordo com as principais demandas enfrentadas pela organização, surge como um catalisador para que uma cultura corporativa muito mais flexível seja normalizada entre os colaboradores, sem desconsiderar o embasamento técnico para a aplicação de determinadas ações. No fim, é possível afirmar que a empresa do futuro deve enxergar a realidade dentro de um viés tecnológico, mas não menos humanizado, com assertividade, segurança e o equilíbrio digital necessário para que os profissionais explorem suas maiores capacitações. *Fabrício Beltran é Founder e Head de Inteligência Artificial da Nextcode. Formado em Tecnologia de Dados, com pós-graduação em Big Data e Desenvolvimento Móvel, possui mais de 19 anos de experiência com projetos voltados à tecnologia e inovação.

Segurança, conectividade e resiliência: qual é a empresa do futuro?

A comunicação organizacional sofreu grandes mudanças ao longo dos últimos anos. O surgimento de novos recursos a partir da evolução tecnológica impactou de forma significativa o ambiente de trabalho, promovendo, assim, inúmeras alterações no relacionamento entre as equipes e, também, com o público, tendo a Inteligência Artificial papel crucial nesta jornada de transformação. Graças a esses avanços tecnológicos, diversas empresas conseguiram aprimorar seus processos internos, elevar a qualidade dos serviços e ganhar competitividade. Porém, mais do que isso, o uso de recursos, como a IA no ambiente corporativo, trouxe novas possibilidades de se fazer negócio. Se antes as limitações geográficas e humanas poderiam ser um entrave à atuação das empresas, agora, isso já não é mais um problema. Atualmente, a informação chega em todos os lugares, a qualquer tempo e de forma clara e objetiva. Além disso, os limites humanos deixaram de ser um problema, pois, o desenvolvimento de robôs para automação de atividades repetitivas, bem como os softwares de gestão, otimizaram a rotina operacional dos colaboradores. Com isso, os modelos de comunicação antigos foram cedendo espaço aos novos. Reuniões presenciais foram adaptadas para o ambiente online e o contato com os clientes ganhou vários canais de interação como as redes sociais, eliminando, dessa forma, a exclusividade do contato telefônico. Todas essas mudanças que aconteceram ao longo dos últimos anos e que devem seguir em evolução, foram fundamentais para que as companhias se atualizassem quanto aos novos desafios do futuro, em que, além da alta competitividade, precisam lidar também com um perfil de público mais exigente, que preza por agilidade no atendimento e comunicação, bem como, serviços que atendam plenamente todas as suas expectativas. Assim, a comunicação com o cliente precisa acontecer de forma rápida e em canais que ele tenha acesso, por isso a importância da multiplicidade de canais. A utilização de plataformas personalizadas, como as CDPs para coletar, unificar e gerenciar os dados dos clientes, é outro recurso que ajuda a melhorar as experiências dos usuários. É neste contexto de intensa transformação no modelo de comunicação das empresas que a IA vem moldando as dinâmicas de relacionamento interno e externo, trazendo novos recursos agregadores que possibilitam uma experiência mais personalizada e inovadora, tornado as interações mais fluídas e facilitando a construção de vínculos com o público. Isso só é possível porque a IA aumenta, de forma exponencial, a assertividade nos processos internos. Seja por meio da análise de dados, seja pela projeção futura de múltiplos cenários ou, até mesmo, pela automação de atividades. O fato é que a tecnologia se tornou imprescindível no ambiente de negócios e as mudanças provocadas nos pontos de contato refletem uma necessidade do setor empresarial de atualizar suas estratégias de comunicação. Dessa forma, tendo em vista a popularização dos dispositivos móveis, bem como dos meios de acesso ao público, o mercado precisou atualizar-se para conseguir se comunicar com seus clientes e, também, para conquistar novos perfis de consumidores. Por isso, o investimento em tecnologia virou tendência nas empresas, mas não apenas como uma solução pontual. Pelo contrário, a IA se atualiza constantemente para ser útil em diferentes contextos e situações. Com isso, a tecnologia vai evoluindo em sintonia com os próprios avanços da sociedade, tanto na sua forma de se comunicar, quanto nas mudanças de perfis. Por fim, é importante destacar, mais uma vez, o papel crucial da tecnologia no processo de aprimoramento da comunicação com os clientes e os próprios colaboradores. Somente com o apoio da IA foi possível desenvolver novas formas de abordagens e estratégias de interação com o público. As mudanças que ocorreram ao longo dos anos também foram importantes, mas não há dúvidas de que elas seguirão acontecendo por um motivo bem objetivo, tornar o relacionamento com os usuários cada vez mais personalizado, eficiente e ágil. *Fabrício Beltran é founder e Head de Inteligência Artificial da Nextcode. Formado em Tecnologia de Dados, com pós-graduação em Big Data e Desenvolvimento Móvel, o executivo possui vasta experiência com projetos voltados à tecnologia e inovação.

Inteligência Artificial no ambiente de trabalho: o futuro da comunicação empresarial

A autonomia empresarial é indispensável à economia de mercado, mas sua existência formal não significa igualdade material entre os agentes econômicos. Uma pequena empresa dependente de um grande fornecedor, um franqueado submetido à estrutura econômica do franqueador, um trabalhador formalmente autônomo ou um consumidor diante de uma plataforma digital podem celebrar contratos juridicamente válidos e, ainda assim, ocupar posições profundamente desiguais.O problema interessa diretamente à Administração porque poder privado também é poder organizacional. Quando uma empresa consegue impor preços, condições contratuais, padrões tecnológicos, mecanismos de controle ou custos de saída que a contraparte dificilmente consegue contestar, a questão deixa de ser apenas contratual e passa a envolver governança, risco, concorrência, compliance e legitimidade econômica.A tese central deste artigo é que a autonomia empresarial deve ser analisada não apenas pela liberdade formal de contratar, mas pela distribuição efetiva de poder dentro da relação econômica.Autonomia privada e igualdade não são sinônimosO Direito brasileiro não adotou uma concepção absoluta de liberdade econômica.A Constituição estabelece simultaneamente a valorização do trabalho humano, a livre iniciativa, a propriedade privada, sua função social, a livre concorrência e a defesa do consumidor como elementos da ordem econômica. O mercado constitucional brasileiro, portanto, não é estruturado pela liberdade isoladamente, mas pela coexistência de diferentes princípios.&nbsp;A Lei da Liberdade Econômica reforçou a proteção à livre iniciativa, à boa-fé e aos contratos, além de estabelecer a intervenção subsidiária e excepcional do Estado sobre a atividade econômica.&nbsp;Isso não significa, entretanto, que toda relação privada deva ser presumida materialmente equilibrada.O próprio Código Civil contém uma tensão deliberada: ao mesmo tempo em que reconhece a liberdade contratual, submete-a à função social do contrato; presume contratos civis e empresariais paritários e simétricos até que existam elementos concretos que justifiquem afastar essa presunção; preserva a alocação de riscos negociada; e impõe probidade e boa-fé aos contratantes.&nbsp;A palavra decisiva é presunção.Se a simetria é uma presunção jurídica, ela não pode transformar-se em dogma administrativo. O gestor que presume igualdade onde existe dependência pode tomar uma decisão juridicamente defensável no papel e economicamente desastrosa na realidade.O poder privado também produz assimetriasA assimetria econômica não surge apenas quando existe uma grande corporação diante de uma pessoa física.Ela pode aparecer entre duas empresas sofisticadas.Uma startup pode depender de uma infraestrutura tecnológica fornecida por uma multinacional. Um comerciante pode depender de determinada plataforma digital para alcançar consumidores. Um franqueado pode assumir obrigações operacionais que limitam sua capacidade de reorganizar o próprio negócio. Um fornecedor pode depender de um comprador responsável por parcela substancial de sua receita.Nessas situações, ambas as partes são juridicamente capazes, possuem CNPJ, assessoria jurídica e capacidade de celebrar contratos. A igualdade formal existe.Mas a capacidade de dizer não pode ser radicalmente diferente.Essa distinção é fundamental para a Administração: poder de negociação não se mede apenas pela capacidade de assinar um contrato, mas também pela capacidade econômica de recusá-lo, renegociá-lo ou abandoná-lo.É nesse ponto que a análise jurídica encontra a economia comportamental. O agente economicamente dependente não decide necessariamente diante de alternativas equivalentes. Custos de saída, medo de perda de receita, dependência tecnológica, investimentos já realizados e assimetrias informacionais alteram o conjunto real de escolhas disponíveis.A liberdade continua existindo juridicamente, mas seu espaço econômico pode ter diminuído.A jurisprudência reconhece que a assimetria pode existir entre empresasO Superior Tribunal de Justiça oferece exemplo particularmente relevante no campo dos contratos empresariais.No REsp 1.803.752/SP, envolvendo contrato de franquia, a discussão alcançou a chamada dependência empresarial. O julgamento reconheceu que a estrutura contratual pode restringir a liberdade de organização do franqueado e produzir desequilíbrio durante a execução da relação. Ao mesmo tempo, a Corte rejeitou a ideia de que qualquer prejuízo empresarial autorize simplesmente a transferência dos riscos normais da atividade para a outra parte.&nbsp;A distinção é extraordinariamente importante para os administradores.Assimetria não equivale automaticamente a ilicitude.Uma relação pode ser assimétrica e perfeitamente legítima. O problema jurídico surge quando a desigualdade concreta encontra um limite normativo que impede determinado exercício do poder, quando há abuso, violação da boa-fé, prática abusiva, infração concorrencial ou comprometimento de direitos juridicamente protegidos.A assimetria, portanto, é melhor compreendida como variável de diagnóstico, não como conclusão jurídica automática.Consumidor, empresa e a vulnerabilidade concretaO Direito do Consumidor demonstra com clareza essa lógica.O STJ consolidou uma abordagem segundo a qual uma pessoa jurídica pode, em determinadas circunstâncias, receber proteção do CDC quando demonstrada vulnerabilidade perante o fornecedor. A Corte utiliza a chamada teoria finalista mitigada, exigindo análise concreta da vulnerabilidade técnica, jurídica, econômica, fática ou informacional.&nbsp;O contraste é instrutivo.Uma empresa não se torna vulnerável simplesmente porque é pequena. Tampouco uma grande empresa é necessariamente hipersuficiente em qualquer relação.A vulnerabilidade depende da arquitetura daquela relação específica.Isso produz uma consequência estratégica para a gestão: o tamanho da empresa não substitui a análise do poder relacional.Uma companhia pode ser gigante perante seus consumidores e vulnerável perante uma infraestrutura tecnológica monopolizada. Pode possuir enorme capacidade financeira e, simultaneamente, depender criticamente de determinado fornecedor. Pode exercer poder sobre seus empregados e sofrer forte dependência de uma plataforma ou de uma cadeia produtiva.A empresa não possui uma posição fixa de poder. Ela ocupa posições diferentes conforme a relação econômica examinada.O paradoxo da autonomia empresarialSurge então uma aparente contradição.De um lado, limitar excessivamente a autonomia privada pode destruir eficiência econômica, aumentar custos de transação e reduzir incentivos ao investimento.De outro, tratar qualquer contrato como manifestação suficiente de igualdade pode legitimar estruturas privadas nas quais uma parte possui capacidade de impor condições que a outra simplesmente não consegue recusar.A solução não está em escolher entre liberdade e intervenção.Está em distinguir liberdade de contratar de liberdade dentro do contrato.A primeira diz respeito à entrada na relação.A segunda diz respeito à capacidade efetiva de influenciar sua execução, renegociar condições, administrar riscos e sair dela.É precisamente nessa segunda dimensão que muitas relações empresariais contemporâneas revelam sua assimetria.O limite concorrencial do poder privadoQuando a assimetria ultrapassa a relação bilateral e passa a afetar mercados, a análise também ingressa no Direito da Concorrência.A Lei nº 12.529/2011 estabelece mecanismos de prevenção e repressão às infrações contra a ordem econômica e considera ilícito, entre outras hipóteses, o exercício abusivo de posição dominante. A legislação também esclarece que a conquista de mercado decorrente de maior eficiência, por si só, não constitui ilícito.&nbsp;Essa ressalva é essencial.Ser poderoso não é, por si só, ser ilícito.Empresas podem adquirir poder de mercado porque inovaram, reduziram custos, criaram produtos superiores ou organizaram melhor sua produção.O problema começa quando o poder adquirido passa a ser utilizado de maneira incompatível com a ordem jurídica.Para a Administração, isso significa que poder econômico deve ser tratado como ativo e, simultaneamente, como variável de risco.A lição do trabalho: liberdade empresarial também possui fronteirasA mesma tensão aparece no Direito do Trabalho.No julgamento do Tema 725, o STF reconheceu a licitude da terceirização e de outras formas de divisão do trabalho entre pessoas jurídicas distintas, independentemente do objeto social das empresas envolvidas, mantendo a responsabilidade subsidiária da contratante.&nbsp;A decisão reforça a relevância constitucional da liberdade de organização produtiva.Mas ela não transforma qualquer estrutura empresarial em juridicamente imune.A liberdade de organizar a produção convive com responsabilidades legais específicas. O administrador não deve interpretar a autonomia empresarial como autorização genérica para deslocar riscos jurídicos, econômicos ou sociais para agentes com menor capacidade de absorvê-los.Esse é um ponto crucial de governança: estratégias juridicamente possíveis continuam exigindo avaliação de externalidades e responsabilidades.Assimetria como variável de governançaUma organização madura deveria incorporar a análise de assimetria aos seus processos decisórios.Antes de celebrar ou renovar uma relação estratégica, o administrador deveria perguntar:Quem possui efetivamente poder de negociação?Qual das partes suporta maior custo de saída?Existe dependência econômica ou tecnológica?Há assimetria relevante de informação?Quem controla os dados, a infraestrutura ou o acesso ao mercado?A alocação contratual de riscos corresponde à capacidade real de cada parte suportá-los?Existem mecanismos efetivos de renegociação?A contraparte possui alternativas economicamente viáveis?A estrutura cria risco concorrencial, consumerista, trabalhista ou regulatório?O contrato formaliza uma relação equilibrada ou apenas documenta uma dependência preexistente?&nbsp;Essas perguntas transformam uma questão tradicionalmente jurídica em instrumento de gestão preventiva de riscos.A autonomia que ignora a dependência pode produzir risco empresarialExiste ainda uma dimensão comportamental.Administradores tendem a avaliar contratos pelo valor nominal, pelas garantias formais e pela aparência de racionalidade econômica. Entretanto, relações de dependência podem produzir comportamentos de acomodação.Uma empresa que investiu milhões em determinada tecnologia pode aceitar cláusulas que não aceitaria no início da negociação. Um fornecedor dependente de um único comprador pode suportar condições economicamente ruins porque o custo de perder aquele cliente é ainda maior.O contrato permanece formalmente voluntário.A decisão, porém, foi moldada pela estrutura de dependência.É justamente nesse ponto que a Administração pode contribuir para o Direito: não basta perguntar se a decisão foi voluntária. É necessário compreender quais alternativas estavam realmente disponíveis quando ela foi tomada.A síntese: autonomia relacionalA partir dessa tensão, proponho uma categoria analítica que pode ser útil à gestão: autonomia relacional.Ela significa que a autonomia empresarial deve ser avaliada considerando simultaneamente a liberdade jurídica do agente e a estrutura econômica na qual essa liberdade é exercida.Não se trata de substituir a autonomia privada pela tutela estatal. Trata-se de reconhecer que a liberdade contratual opera dentro de relações concretas de poder.A autonomia relacional permite três conclusões.Primeiro, assimetria não significa automaticamente abuso.Segundo, igualdade formal não demonstra necessariamente equilíbrio material.Terceiro, quanto maior a dependência estrutural, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de governança, transparência, avaliação de riscos e controle jurídico da relação.Essa perspectiva oferece uma síntese entre dois extremos: o paternalismo que presume incapacidade dos agentes econômicos e o formalismo que presume igualdade sempre que existe capacidade jurídica.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira autonomia empresarial não se mede apenas pela liberdade de contratar, mas pela capacidade efetiva de suportar, negociar e abandonar uma relação de dependência.”O que isso muda na prática para os administradoresA consequência mais importante é abandonar a ideia de que o departamento jurídico deve entrar em cena apenas depois que o conflito surgiu.A assimetria deve ser identificada antes.Em relações estratégicas, a governança deveria mapear dependências críticas, concentração de fornecedores, custos de substituição, riscos de lock-in tecnológico, concentração de receitas, poder de barganha, cláusulas de saída e mecanismos de reajuste.O contrato passa, assim, a ser analisado como instrumento de arquitetura de poder, e não apenas como documento de distribuição de obrigações.Essa mudança é especialmente relevante em mercados digitais, franquias, cadeias de fornecedores, plataformas, terceirização, distribuição, contratos bancários e relações empresariais de longa duração.ConclusãoO Direito não existe para eliminar o poder privado. Uma economia de mercado depende dele. Empresas precisam decidir, investir, contratar, inovar, assumir riscos e organizar livremente seus recursos.Mas o poder privado não desaparece porque o contrato é privado.Ele apenas muda de endereço.Quando uma empresa possui capacidade desproporcional de determinar preços, condições, informações, padrões tecnológicos ou custos de saída, a Administração precisa enxergar essa concentração como elemento de governança. O Direito, por sua vez, dispõe de diferentes mecanismos para impedir que a autonomia privada seja convertida em abuso.A questão contemporânea, portanto, não é saber se a empresa é livre.É descobrir quanto poder existe por trás dessa liberdade e sobre quem esse poder incide.É nessa passagem da autonomia abstrata para a autonomia relacional que o Direito encontra uma de suas tarefas mais sofisticadas: preservar a liberdade econômica sem confundir liberdade formal com igualdade material.

Poder Privado e Direito: quando a autonomia empresarial produz relações materialmente assimétricas

Annalisa Blando, conselheira de administração e VP da Acate, revela como pessoas e dados bem governados superam qualquer tecnologia isolada



Annalisa Blando é conselheira de administração e consultiva, entre as quais do Grupo Librepar — fusão entre Librelato e Ibero, gigantes do setor de implementos rodoviários. Vice-presidente de Finanças da ACATE (Associação Catarinense de Tecnologia, com mais de 2.000 empresas associadas e 40 anos de história), ela também é certificada CCA+ pelo IBGC, CFP (Certified Financial Planner) e foi fundadora e CEO da ParMais Gestão Patrimonial. Italiana de nascimento e catarinense de adoção, sua trajetória une o rigor financeiro com uma visão aguda sobre pessoas e tecnologia — exatamente o cruzamento onde as decisões mais críticas das empresas acontecem hoje. Para o C-Level que precisa navegar entre transformação digital e sustentação de margens, suas respostas carregam o peso de quem aconselhou e executou nos dois lados da mesa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Composição de Time: O Conjunto Que Decide Melhor Não É o Mais Forte Individualmente</h2>



Pergunta: Como você garante que está montando um time que se complementa em vez de competir entre si?



Insight de Annalisa: "Entender as pessoas como elas são, tirar o melhor delas. Times com diferentes visões. O CEO precisa conhecer bem o seu time e compor bem essa engrenagem. O perfil comportamental das pessoas precisa permitir que cada um possa cobrir as deficiências dos outros — não só na hard skill, mas as soft skill — e potencializar o que elas têm de melhor."



A genialidade desse insight está na palavra engrenagem. Uma engrenagem não é feita de peças idênticas — é feita de peças com formatos complementares que se encaixam. Quando o CEO entende o perfil comportamental de cada membro do seu time, ele para de contratar clones de si mesmo e passa a montar um conjunto onde as fraquezas de um são cobertas pelas forças de outro. Na prática, isso significa que decisões estratégicas não dependem de uma única visão — elas são filtradas por múltiplas perspectivas que se desafiam mutuamente. O risco que se evita aqui é caro: times homogêneos tomam decisões homogêneas, e decisões homogêneas são letais em mercados em transformação.



<h2 class="wp-block-heading">2. Governança de Dados: A Margem Que Salva Sua Empresa Está Escondida na Informação</h2>



Pergunta: Se sua concorrência já usa IA para reduzir custos e você ainda organiza planilhas, quanto tempo você acha que tem?



Insight de Annalisa: "A empresa que não olha para a organização dos seus dados e nem está usando IA está errando feio. A digitalização das empresas é fundamental. Usar a IA com inteligência para melhorar processo, para diminuir tempo. Ter a ótima governança dos dados. Ainda mais na indústria que trabalha com margens pequenas, os ganhos podem estar nos dados e na IA."



O ponto central aqui é a ordem das coisas: dados antes de IA. Empresas correm para implementar inteligência artificial sem ter suas casas em ordem — dados dispersos, sem padronização, sem governança. Em setores industriais onde a margem é estreita, cada décimo de ponto percentual de eficiência conta. A Annalisa está falando de uma equação direta: dados bem governados alimentam IA bem aplicada, que comprime tempo e custo em processos. Quem ignora essa cadeia não está apenas perdendo eficiência — está transferindo margem para a concorrência. A decisão de investir em governança de dados não é mais uma escolha de TI. É uma decisão de rentabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">3. Cliente no Centro: A Lição Que Transformou um Negócio Quando Tudo Mais Falhou</h2>



Pergunta: Você realmente conhece o que seu cliente quer ou apenas acha que conhece?



Insight de Annalisa: "Eu mudei o meu negócio e ele prosperou quando foquei no cliente. Eu sempre olhei mesmo para o o que o cliente queria. Muitos acham que sabem olhar o cliente e colocar ele no centro, mas poucos de fato sabem. Vejo que as mulheres têm uma ótima vantagem, porque têm mais humildade — então tendem a estar mais prontas para aprender, escutam e entendem melhor o cliente."



A humildade que a Annalisa menciona é um ativo estratégico subestimado. Escutar o cliente não é enviar uma pesquisa NPS trimestral — é estar disposto a descobrir que aquilo que você vende não é o que o mercado quer comprar. A mudança que prosperou o negócio dela veio de uma disposição que a maioria dos C-Levels perde à medida que sobe na hierarquia: a capacidade de admitir que estava errado sobre o cliente. A observação sobre mulheres na liderança não é um argumento de diversidade retórico — é uma constatação prática de que humildade epistêmica (saber que você não sabe tudo) gera decisões melhores porque gera escuta melhor. Em mercados saturados de produtos parecidos, quem escuta melhor, vence.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há uma diferença crítica entre empresas que usam tecnologia e empresas que são tecnologia. A maioria das corporações brasileiras está na primeira categoria: instalaram um chatbot, contrataram um cientista de dados, compraram uma ferramenta de IA — mas a alma da decisão continua sendo o achismo.



Microsoft, Amazon e John Deere operam na segunda categoria. A Microsoft de Satya Nadella instituiu uma cultura de "data-first" em cada nível — decisões de produto não saem sem dados que as sustentem. A Amazon transformou obsessão pelo cliente em algoritmo — cada decisão de preço, estoque e logística passa por modelos preditivos. A John Deere, uma empresa industrial de 180 anos, tornou-se uma empresa de dados que fabrica tratores — sensores nos equipamentos geram insights agrícolas que vêm se transformando em um negócio maior que o próprio hardware. A Walmart, com margens finíssimas no varejo, usa IA para otimizar cadeia de suprimentos e precificação dinâmica — exatamente o cenário que Annalisa descreve ao falar de indústrias com margens pequenas.



O que separa essas empresas das demais não é orçamento. É metodologia. Elas usam frameworks estruturados — OKRs para alinhamento estratégico, rituais de revisão de dados, comitês de inovação com mandato real — para criar o que Annalisa chama de "o ritmo da estratégia". O planejamento estratégico não é um documento que fica na gaveta; é um guia vivo que se olha, se revisa e se ajusta com disciplina.



O alerta é direto: a maioria das empresas está comprando ferramentas sem construir a fundação. Implementar IA sem governança de dados é como construir o segundo andar sem o primeiro. E montar times sem entender perfis comportamentais é como montar um time de futebol onde todos são goleiros. A tecnologia amplifica o que existe — se a fundação está rachada, a IA vai acelerar o colapso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Seu time foi montado por intuição ou por método — e você sabe responder qual perfil falta?

Decisão mais estratégica não é sobre IA. É sobre quem decide

Alberto Ligabó é CEO da MarGirius, um dos maiores fabricantes de interruptores e tomadas industriais e residenciais do mercado brasileiro, fundada em 1949 com forte presença na América Latina, com mais de 10 mil produtos no catálogo e 2.000 colaboradores. Ligabó iniciou a sua carreira como estagiário na companhia em 1990, com mais de três décadas de trajetória em cargos de gestão, que incluem passagens pela gestão de Suprimentos, Controladoria, Desenvolvimento de Produtos, Diretoria de Operações e, desde 2022, a liderança máxima da organização. Quem viu a empresa por dentro de praticamente todas as suas áreas operacionais e estratégicas tem uma perspectiva rara: entende tanto o chão de fábrica quanto o boardroom e sabe exatamente onde a estratégia costuma se perder entre os dois.



<h2 class="wp-block-heading">1. As Três Lentes Decisórias: Passado, Tendência E Visão De Produto</h2>



Pergunta: Quando você precisa tomar uma decisão que movimenta a empresa inteira, o que separa um palpite de uma decisão realmente bem tomada?



“É necessário no mundo atual ter uma pluralidade de ideias. A pluralidade não é medida pela quantidade de pessoas, mas pela somatória de várias perspectivas, experiências, gerações, áreas e horizontes temporais. Houve um tempo em que as decisões eram muito mais baseadas nas minhas próprias ideias, palpites e intuições. Cada vez mais precisamos ter clareza para onde queremos ir em um ambiente cada vez mais complexo e volátil. Utilizamos os dados históricos e o ambiente atual para decisões de curto prazo e analisamos criticamente tendências e cenários futuros para decisões de médio e longo prazo, sempre com um olhar colegiado para somar forças. “



O que Ligabó descreve é a transição do paradigma heróico onde o fundador ou CEO decide sozinho baseado em intuição, para o paradigma colegiado, onde decisões estratégicas passam por um filtro de pluralidade. Mas o ponto crucial não é apenas ter um colegiado: é combinar três dimensões temporais simultaneamente. Os dados históricos dizem onde você esteve, as tendências dizem onde o mercado vai, e a visão de produto diz onde você quer estar. Sem essas três lentes, o colegiado vira apenas um comitê de aprovação. Para um C-Level, isso significa que a qualidade da decisão não está na quantidade de opiniões, mas na diversidade de perspectivas temporais que a alimenta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Colegiado Que Não Embasa: A Armadilha Do Conselho Sem Dados</h2>



Pergunta: Se todo mundo já sabe que decidir em grupo é melhor, por que tantas decisões colegiadas ainda saem pela culatra nas grandes empresas?



“O C-Level tem que ter a humildade de reconhecer que existem pessoas dentro e fora da organização que possam agregar valor as decisões estratégicas. Criar um ambiente de confiança, autonomia e escuta ativa são fatores chaves de sucesso para este modelo decisório. Tomar decisões bem estruturadas através de colegiados adequados, fortalece a tomada de decisão. Não tente ser a pessoa que tenha todas as respostas. Fortaleça as sinergias para embasar e encontrar as melhores decisões. Um ponto: colegiado não significa que eu abdico da minha responsabilidade. Quando temos impasse eu assumo o meu papel de CEO.”



Aqui está o paradoxo: a própria ferramenta que deveria melhorar as decisões, o colegiado, pode ser a fonte do problema, se for mal composto. Ligabó identifica duas falhas estruturais: colegiados montados sem diversidade de expertise suficiente para challengear a decisão, e ausência de embasamento analítico (histórico + tendência) nas discussões. A escuta ativa aparece como a soft skill operacional que conecta as duas coisas, sem ela, o colegiado é um monólogo em grupo. Para um C-Level, o alerta é direto: o seu conselho não precisa de mais gente que concorda com você. Precisa de gente que traz dados, perspectivas temporais diferentes e disposição real para discordar.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução Como Vantagem Competitiva: O BSC Que Saiu Da Diretoria</h2>



Pergunta: Depois de mais de trinta anos dentro de uma empresa que sobreviveu a ciclos econômicos inteiros, qual foi a principal lição de estratégia que esses anos te ensinaram?



“Sempre temos grandes ideias no ambiente de C-Levels, mas a principal lição que eu aprendi é que o desafio está na implementação e execução da estratégia. Aqui temos o BSC desde 2013, sendo que no passado, o mapa estratégico era um objeto de decoração na sala da Diretoria Executiva, não alcançando o chão de fábrica. Desenvolvemos uma jornada com uma visão de presente e futuro no conceito pleno da Ambidestria Organizacional. Para o presente, uma metodologia para permear a estratégia através da integração BSC com OKRs pelo chão de fábrica, envolvendo e alinhando um número significativo de colaboradores na consecução da estratégia, sempre com contribuições relevantes. Para a visão de futuro, direcionados por mapa de tendências e vinculados a pilares de inovação. Uma coisa é uma estratégia hermética em uma sala da diretoria. A outra é um ambiente participativo com visões de presente e futuro com vários times envolvidos, Além de potencializar os resultados, temos efeitos colaterais de fortalecimento do orgulho em pertencer e engajamento dos nossos colaboradores.”



A frase mais reveladora da entrevista está aqui: a diferença entre ter um framework estratégico e fazer esse framework chegar ao chão de fábrica. A MarGirius implementou o Balanced Scorecard há mais de uma década, mas Ligabó reconhece que a existência do instrumento não garante sua utilização. O BSC na diretoria é um mapa. O BSC que todo o time conhece é uma bússola. Para C-Levels, isso ressignifica a discussão sobre OKRs e frameworks de gestão: não basta implementar. É preciso traduzir a estratégia em linguagem operacional, dar autonomia para os times executarem e garantir que cada pessoa entenda como seu trabalho conecta com o alvo estratégico. A vantagem competitiva não está no framework, está no envolvimento.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando O Jogo</h2>



O que os três insights de Ligabó revelam em conjunto é um padrão: empresas que estão navegando a intersecção entre estratégia e execução com sucesso não estão apenas usando metodologias, estão sendo metodológicas. A diferença é estrutural.



A 3M opera com colegiados de inovação que combinam perspectivas históricas e tendências de mercado há décadas, e segue como referência global em inovação contínua. A Natura transformou seu Balanced Scorecard em um sistema de gestão que percorre todos os níveis da organização, do board aos consultores de campo. A Siemens, no segmento industrial onde a MarGirius compete, mantém estruturas colegiadas que integram dados históricos de produção com tendências de automação e sustentabilidade. O denominador comum? Nenhuma dessas empresas trata a estratégia como um evento, ela é um sistema vivo que precisa de envolvimento em todos os níveis.



O erro da maioria, e Ligabó toca nisso com precisão cirúrgica, é confundir posse com prática. Ter um BSC arquivado na diretoria não é ter estratégia. Ter um colegiado que não challengeia não é ter governança. Ter grandes ideias sem mecanismos de execução não é ter inovação. Aqueles que estão fazendo certo já perceberam que a vantagem competitiva do futuro não está em ter as melhores ideias, está no sistema que as transforma em realidade.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua estratégia está na bússola de cada colaborador ou apenas no PowerPoint da diretoria?

A ciência por trás do onboarding digital

Fabrício Beltran

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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Fabrício Beltran

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