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A adoção de tecnologias avançadas na gestão de projetos é vital para o sucesso no ambiente empresarial moderno



Resumo: Este artigo explora a interseção crescente de tecnologia e gestão de projetos, destacando as tendências emergentes que estão remodelando a disciplina. Ao discutir o impacto das tecnologias atuais e futuras, o artigo busca conscientizar e persuadir profissionais a se atualizarem, equipando-os com o conhecimento necessário para prosperar na nova era da gestão de projetos.



<h2 class="wp-block-heading">Introdução: a necessidade de adaptar-se às mudanças tecnológicas na gestão de projetos</h2>



Vivemos em uma era onde a tecnologia está revolucionando todas as áreas de nossas vidas, incluindo a gestão de projetos. As inovações tecnológicas não são apenas complementos, mas forças transformadoras que remodelam a maneira como os projetos são planejados, executados e concluídos. Para prosperar neste novo ambiente, os profissionais de gestão de projetos devem abraçar essas mudanças e se preparar para as novas realidades impostas pela tecnologia.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência artificial (IA) e machine learning (ML) na gestão de projetos</h2>



A Inteligência Artificial e o Machine Learning estão redefinindo a gestão de projetos, permitindo previsões mais precisas, otimização de recursos e uma melhor gestão de riscos. Estas tecnologias processam vastas quantidades de dados para fornecer insights valiosos que ajudam na tomada de decisões.



Exemplo: O Zoho Projects usa IA para gerar relatórios inteligentes e fornecer recomendações baseadas em dados para a alocação de recursos e priorização de tarefas.



<h3 class="wp-block-heading">Desafios</h3>



Treinamento de IA: A eficácia da IA depende da qualidade dos dados. A falta de dados limpos e precisos pode comprometer as previsões da IA.



Adoção de tecnologia: Há resistência por parte dos funcionários que veem a IA como uma ameaça aos seus empregos.



Privacidade e segurança: A proteção de dados sensíveis é crucial, especialmente quando se lida com grandes volumes de informações.



Regulação: A regulamentação em torno da IA está em desenvolvimento, criando incertezas para as empresas.



Referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>&#8220;Artificial Intelligence: A Modern Approach&#8221; de Stuart Russell e Peter Norvig discute os fundamentos e as aplicações práticas da IA.</li>
</ul>



<h3 class="wp-block-heading">Oportunidades</h3>



Otimização do planejamento de projetos: A IA pode analisar grandes volumes de dados para otimizar cronogramas e recursos.



Aumento da eficiência: A automação de tarefas repetitivas libera os gerentes de projeto para se concentrarem em atividades de maior valor.



Melhor tomada de decisões: A IA oferece previsões baseadas em dados que melhoram a tomada de decisões.



<h2 class="wp-block-heading">Reconhecimento de imagem na gestão de projetos</h2>



O reconhecimento de imagem está sendo usado para monitorar o progresso em projetos de construção, identificar problemas e fornecer atualizações em tempo real.



Exemplo: A Doxel usa reconhecimento de imagem e IA para monitorar a produtividade na construção, comparando o progresso real com os planos do projeto.



Referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>Relatório da McKinsey sobre o impacto da IA na indústria da construção.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Assistentes virtuais e chatbots na gestão de projetos</h2>



Os assistentes virtuais e chatbots estão se tornando uma parte essencial da gestão de projetos, automatizando a atualização de tarefas e fornecendo lembretes e insights.



Exemplo: O &#8220;Butler&#8221; do Trello automatiza tarefas como a organização de cartões e a criação de relatórios automáticos.



Referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>&#8220;Chatbots: The Definitive Guide&#8221; de Matthew Michaels aborda como os chatbots estão transformando a comunicação empresarial.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Realidade aumentada (RA) e realidade virtual (RV) na gestão de projetos</h2>



A RA e a RV estão redefinindo a colaboração em projetos, permitindo que equipes se &#8220;reúnam&#8221; em ambientes virtuais.



Exemplo: A Trimble usa RA para melhorar a colaboração em projetos de construção.



Referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>&#8220;Virtual Reality and Augmented Reality: Myths and Realities&#8221; de Paul Mealy discute as aplicações da RA e RV no ambiente de trabalho.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Blockchain na gestão de projetos</h2>



A Blockchain melhora a transparência e a eficiência, rastreando e registrando transações de maneira segura.



Exemplo: A Accenture está explorando o uso de Blockchain na gestão de projetos para reduzir custos e aumentar a transparência.



Referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>&#8220;Blockchain Revolution&#8221; de Don Tapscott e Alex Tapscott discute como a Blockchain está transformando as indústrias.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Internet das coisas (IoT) na gestão de projetos</h2>



A IoT está revolucionando a coleta de dados e o monitoramento em tempo real.



Exemplo: A plataforma Predix da General Electric permite o monitoramento e análise de máquinas e equipamentos industriais.



Referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>Relatório da Gartner sobre o impacto da IoT na indústria.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Plataformas de colaboração e gerenciamento de projetos baseadas na nuvem</h2>



As plataformas baseadas na nuvem, como Asana, Monday e Jira, estão facilitando a colaboração em tempo real e melhorando a eficiência.



Referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>&#8220;Cloud Computing: Concepts, Technology &amp; Architecture&#8221; de Thomas Erl discute as vantagens do uso da nuvem na gestão de projetos.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Big data e analytics na gestão de projetos</h2>



Big Data e Analytics fornecem insights valiosos para a tomada de decisões na gestão de projetos.



Exemplo: O uso de Big Data pode levar a uma melhoria significativa na eficiência dos projetos.



Referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>Relatório da Harvard Business Review sobre a importância do Big Data na tomada de decisões empresariais.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o papel dos gerentes de projeto na adoção de tecnologias avançadas</h2>



A adoção de tecnologias avançadas na gestão de projetos é vital para o sucesso no ambiente empresarial moderno. Os gerentes de projeto precisam estar atualizados com as últimas tendências tecnológicas e integrá-las em seus processos. A combinação de IA, reconhecimento de imagem, assistentes virtuais, RA, Blockchain, IoT, plataformas de colaboração na nuvem e Big Data pode transformar a maneira como os projetos são gerenciados, resultando em maior eficiência, melhor tomada de decisões e maior sucesso dos projetos.



Referências:



<ul class="wp-block-list">
<li>Russell, Stuart, and Peter Norvig. &#8220;Artificial Intelligence: A Modern Approach.&#8221;</li>



<li>Tapscott, Don, and Alex Tapscott. &#8220;Blockchain Revolution.&#8221;</li>



<li>Erl, Thomas. &#8220;Cloud Computing: Concepts, Technology &amp; Architecture.&#8221;</li>



<li>Relatórios da McKinsey, Gartner, Harvard Business Review.</li>
</ul>



Quer saber mais? Conecte-se comigo em <a href="http://www.linkedin.com/in/trentim">www.linkedin.com/in/trentim</a> ou visite <a href="http://www.modernpmo.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">www.modernpmo.com</a>

A convergência de tecnologia e gestão de projetos: navegando o futuro

A adoção de tecnologias avançadas na gestão de projetos é vital para o sucesso no ambiente empresarial moderno

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O problema não é falta de informação. Nunca tivemos tanto acesso. O problema é que informação sem contexto de prática não se converte em competência.



Entre os 465 mil alunos que frequentam meus cursos no LinkedIn Learning, há uma pergunta que aparece com uma regularidade que já não me surpreende. Não é sobre conteúdo. É sobre o que fazer com o conteúdo depois. A variante mais comum é alguma versão de "terminei o curso — e agora?" Eles aprenderam conceitos, sabem os termos, conseguem identificar frameworks. Mas, quando chegam numa reunião real, num projeto real, diante de um problema de gestão concreto, algo trava.



Não é falta de esforço. Essa geração consume mais conteúdo de qualidade sobre gestão do que qualquer geração anterior — YouTube, LinkedIn Learning, podcasts, newsletters, artigos técnicos, livros. O acesso nunca foi tão bom e tão barato. E, ao mesmo tempo, pesquisas sobre prontidão profissional mostram repetidamente que quem está em início de carreira chega ao primeiro cargo de responsabilidade sentindo que não está preparado para as situações reais que vai enfrentar.



O problema tem um nome: erro de categoria. Estamos tratando consumo de conteúdo sobre gestão como equivalente a desenvolver competência em gestão. Não é. Ler sobre como dar feedback difícil não é o mesmo que dar feedback difícil. Assistir a uma aula sobre gestão de stakeholders não é negociar com um stakeholder que tem interesse contrário ao do projeto. O mercado não remunera quem sabe definir gestão de projetos. Remunera quem entrega resultado em projetos mal definidos, com equipes incompletas e prazo que já passou.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O mercado não remunera quem sabe definir gestão de projetos. Remunera quem entrega resultado em projetos mal definidos, com equipes incompletas e prazo que já passou."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Ericsson, Wenger e o que realmente muda</h2>



Anders Ericsson, o pesquisador que sistematizou o conceito de prática deliberada, foi preciso: o que constrói competência não é o tempo de exposição a um tema — é o ciclo de feedback, a repetição em contexto real e a correção por alguém que enxerga o que você não consegue enxergar. Dez horas assistindo a vídeos sobre gestão de crises não equivalem a uma hora gerenciando uma crise com alguém que aponta seus erros enquanto ela acontece. A quantidade de consumo é irrelevante se não houver estrutura de prática com retorno imediato.



Étienne Wenger documentou algo complementar sobre como o aprendizado se consolida: ele acontece em prática compartilhada, não em consumo individual. Em comunidades onde pessoas que trabalham num mesmo domínio trocam, questionam e corrigem umas às outras, o conhecimento ganha textura que não existe no artigo lido sozinho. O que isso significa na prática é simples: você aprende mais discutindo um conceito com quatro pessoas que estão aplicando esse mesmo conceito em contextos diferentes do que lendo dez artigos sobre ele.



O diagnóstico é claro. O que muda competência é feedback + repetição em contexto + comunidade de prática. O conteúdo sozinho é necessário, mas não suficiente. Foi com esse diagnóstico que construí a comunidade Estratégia em Ação — não como mais um canal de publicação, mas como o espaço que o conteúdo por si só não oferece: onde o artigo da semana é ponto de partida para uma discussão, onde você traz o problema concreto que está enfrentando, onde o aprendizado tem consequência porque tem contexto.



"A diferença entre ler um artigo e discutir o mesmo artigo com pessoas que estão aplicando o conceito no trabalho delas é a diferença entre informação e conhecimento ativo."



A diferença é concreta. Um membro que lê o artigo de sexta sobre governança de portfólio e depois abre uma discussão no chat — comparando como aquilo se aplica no escritório de projetos em que trabalha versus como outro membro está implementando algo parecido no setor público — aprende mais do que quem leu o mesmo artigo, salvou nos favoritos e seguiu em frente. A informação era a mesma. O que mudou foi o que veio depois da leitura.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura para aprendizado com consequência</h2>



<h3 class="wp-block-heading">Artigo toda sexta, às 8h</h3>



Análise aprofundada sobre gestão, estratégia e IA — com referências reais, em português, sempre gratuito. O artigo é o começo do aprendizado, não o fim.



<h3 class="wp-block-heading">Áudio de cada artigo</h3>



No trânsito, na academia, caminhando. Para quem aprende ouvindo e quer manter o ritmo sem depender de uma tela.



<h3 class="wp-block-heading">App iOS e Android</h3>



A comunidade no bolso, com modo offline. Leia quando e onde quiser, sem depender de conexão.



<h3 class="wp-block-heading">Chat com a comunidade</h3>



Onde o aprendizado acontece de verdade. Troque com gestores, consultores e profissionais em transição — pessoas que estão enfrentando os mesmos problemas que você.



<h3 class="wp-block-heading">Podcast — a partir de agosto/2026</h3>



Episódios que aprofundam os temas do artigo semanal. Convidados, análises e conversas que levam o raciocínio além do texto.



<h3 class="wp-block-heading">Lives e aulas mensais — a partir de setembro/2026</h3>



Ao vivo, com perguntas reais em tempo real. É onde o ciclo de feedback que Ericsson descreve se torna possível — não num vídeo gravado, mas numa conversa.



<h3 class="wp-block-heading">Mentorias mensais com Mario — a partir de setembro/2026</h3>



Sessões em grupo onde você traz o problema concreto e trabalha com quem passou por situações parecidas. Abertas para membros da comunidade.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem quer ir além</h2>



A comunidade é gratuita para entrar e para ficar. Para quem quer ir além do acesso básico, o programa de indicações converte engajamento em oportunidades concretas. A lógica é direta: se você acredita que o que a comunidade oferece é relevante, há pessoas na sua rede para quem isso também vale.



Coordeno programas executivos na California State University Northridge há anos. Uma das coisas que fica nítida quando você está num ambiente com gestores de cinco países diferentes é o quanto o aprendizado em comunidade comprime tempo de formação. Não substitui experiência — mas acelera a tradução de informação em competência. Esse é o objetivo. O endereço é <a href="https://www.substack.trentim.com">www.substack.trentim.com</a>. Nos vemos sexta, às 8h.

Você consome mais conteúdo de gestão do que qualquer geração anterior. E continua se sentindo despreparado. Por quê?

Não é filantropia. É uma posição sobre como o conhecimento circula — e sobre o tipo de comunidade que se constrói quando não precisa sustentar um modelo de negócio.



Em 2010, quando publiquei meu primeiro artigo sério sobre gestão de projetos, eu tinha um leitor. Era minha esposa. Não cobrei. Não porque me faltasse uma forma de monetizar — mas porque o propósito daquele artigo não era transacional. Era colocar em palavras o que eu estava aprendendo em projetos reais, antes que o mercado brasileiro estivesse tendo essa conversa com a clareza que eu achava que ela merecia.



Dezesseis anos depois, o acúmulo é diferente. Treze livros publicados. Quarenta e oito cursos no LinkedIn Learning com 465 mil alunos. Mais de 300 edições consecutivas de newsletter. Uma cadeira no Board of Directors do PMI Global — como único brasileiro eleito para o conselho. E o doutorado em andamento no ITA em Engenharia Aeronáutica, porque uma das coisas que aprendi é que a formação não tem ponto de chegada. Nada disso foi planejado como estratégia de monetização. Foi contribuição intelectual acumulada — que eventualmente gerou credibilidade, e credibilidade eventualmente gerou oportunidade. Nessa ordem, nunca na inversa.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Contribuição intelectual acumulada gera credibilidade. Credibilidade gera oportunidade. Nessa ordem, nunca na inversa."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a comunidade é gratuita</h2>



Quando construí a comunidade Estratégia em Ação, a decisão mais direta teria sido cobrar desde o primeiro dia. Existe mercado para isso. Comunidades pagas de gestão e estratégia funcionam — conheço algumas que funcionam bem. A escolha de não cobrar não foi ingenuidade nem filantropia. Foi uma posição sobre que tipo de comunidade eu queria construir, e sobre quais pressões quero que essa comunidade responda.



Quando a receita precisa sustentar a operação, o conteúdo começa a responder a pressões que não são intelectuais. É o engajamento que precisou crescer, é a retenção que começou a cair, é o tema que performou melhor no mês anterior. A comunidade paga bem-intencionada, quase inevitavelmente, começa a otimizar para a renovação de assinatura — não para a qualidade da conversa. Eu não quis esse constraint. Prefiro responder à qualidade da discussão, não à taxa de churn.



A qualidade da conversa sobre gestão no Brasil melhora quando conhecimento denso circula — não quando fica atrás de uma barreira de entrada ou quando é diluído para o algoritmo. Essa é a aposta. Pode estar errada. Mas é a única que faz sentido para o que estou tentando construir.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A qualidade da conversa sobre gestão no Brasil melhora quando conhecimento denso circula — não quando fica atrás de uma barreira de entrada ou quando é diluído para o algoritmo."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">A barreira que importa não é financeira</h2>



Gratuito para entrar não significa zero custo. Significa que escolhi não colocar a barreira de acesso no pagamento. A barreira que importa para mim é outra: engajamento intelectual. Esta comunidade não é para leitores passivos. O artigo de sexta existe para ser lido, questionado, aplicado e trazido de volta com o que não funcionou na prática. Membro que entra, salva o link e nunca abre o chat está usando só uma fração do que está disponível — e isso é escolha dele, mas não é o que foi construído para ele.



Aprendi algo nos anos em que coordeno programas executivos na California State University Northridge: a qualidade de uma sala depende menos do professor do que da disposição dos participantes para trazerem problemas reais. Conteúdo denso entregue a uma audiência passiva produz formação superficial. Conteúdo médio entregue a pessoas que chegam com problema concreto produz aprendizado que permanece. A Estratégia em Ação foi construída para ser a segunda sala.



<h2 class="wp-block-heading">O que vem a seguir</h2>



<h3 class="wp-block-heading">Artigo toda sexta, às 8h</h3>



Análise aprofundada sobre gestão, estratégia e IA — com referências reais, em português. A conversa começa aqui toda semana.



<h3 class="wp-block-heading">Áudio de cada artigo</h3>



O artigo da semana em formato de áudio — para quem aprende ouvindo, no trânsito, na academia, onde for.



<h3 class="wp-block-heading">App iOS e Android com modo offline</h3>



A comunidade no bolso, sem depender de conexão. Leia quando e onde quiser.



<h3 class="wp-block-heading">Chat com a comunidade</h3>



Onde o artigo da semana vira conversa. Troque com quem está aplicando os mesmos conceitos em contextos diferentes — é aqui que o aprendizado ganha textura.



<h3 class="wp-block-heading">Podcast — a partir de agosto/2026</h3>



Episódios que aprofundam os temas da semana. A conversa que o artigo abre, levada um nível além.



<h3 class="wp-block-heading">Lives mensais — a partir de setembro/2026</h3>



Encontros ao vivo com perguntas reais em tempo real. É onde a conversa que não cabe num artigo acontece.



<h3 class="wp-block-heading">Mentorias mensais com Mario — a partir de setembro/2026</h3>



Sessões em grupo onde você traz problema real. Abertas para membros da comunidade. O tipo de conversa que não acontece em aula gravada.



<h2 class="wp-block-heading">A moeda de troca não é dinheiro</h2>



Para estudantes e profissionais que estão construindo carreira, a equação aqui é diferente do que vocês estão acostumados a ver. O que esta comunidade pede em troca não é o cartão de crédito — é atenção e engajamento. Se você acredita que o que está sendo construído aqui vale ser compartilhado, o programa de indicações converte esse julgamento em benefício concreto.



A moeda é o seu julgamento sobre quem pertence aqui — não o seu dinheiro. Você indica alguém porque acredita que aquela pessoa vai contribuir com a conversa, não porque quer acumular pontos. É assim que comunidades com padrão intelectual se mantêm: pela qualidade de quem chega, não pela quantidade.



Não sei quantos anos esta comunidade vai existir. Sei que vai existir enquanto a conversa valer a pena construir. E vai valer a pena enquanto as pessoas que chegam trouxerem mais do que o desejo de consumir conteúdo. Trinta mil pessoas chegaram até aqui sem um único real gasto em anúncio. Isso me diz que o critério de seleção está funcionando. O endereço é <a href="https://www.substack.trentim.com" type="link" id="www.substack.trentim.com">www.substack.trentim.com</a>.

Levei 16 anos para construir o que estou abrindo de graça. Aqui está o porquê

Em síntese Centralizar todas as decisões não é liderança forte. É sistema fraco com líder sobrecarregado. O problema não é comportamental — é estrutural. E a solução não começa com confiança. Começa com critério explícito.



A cena é reconhecível em empresas de todos os tamanhos. O líder chega à reunião, ouve o que o time preparou e, quase inevitavelmente, refaz a decisão. Não porque o time errou — muitas vezes a análise estava correta. Mas porque o líder tem contexto que o time não tem, ou porque a última vez que delegou algo deu errado, ou porque ninguém ficou satisfeito com o resultado anterior. E então ele decide. De novo.



A consequência é previsível e está bem documentada: o time para de propor. Aprende que a decisão final sempre vem do topo e ajusta o comportamento de acordo. Deixa de desenvolver o julgamento que precisaria para decidir bem — porque nunca precisa. E o líder, que já não tinha tempo, fica ainda mais sobrecarregado.



Esse não é um problema de liderança. É um problema de sistema.



<h2 class="wp-block-heading">O custo que não aparece no balanço</h2>



Pesquisa da McKinsey sobre velocidade de decisão organizacional é direta: empresas que tomam decisões mais rápido do que seus concorrentes têm probabilidade significativamente maior de crescer acima da média do setor. A velocidade de decisão não é vantagem marginal — é vantagem estrutural.



O que a centralização faz com essa velocidade é simples de calcular. Se um CEO ou diretor é o gargalo de cinquenta decisões por semana, e cada decisão exige tempo de atenção, de contexto, de avaliação — a capacidade da empresa de responder ao mercado é limitada pela capacidade cognitiva de uma pessoa. Independente de quanto essa pessoa seja competente.



O custo invisível é mais grave ainda: o que o time não propõe porque sabe que vai ser refeito de qualquer forma. A inovação que não emerge porque o custo político de sugerir algo diferente é maior do que o benefício de tentar. O talento que sai porque quer tomar decisões e percebe que não vai conseguir aqui.



Centralização não cria dependência comportamental por acaso. Ela cria dependência porque é a resposta racional de pessoas inteligentes a um ambiente onde decidir mal tem custo e não decidir não tem.



<h2 class="wp-block-heading">Por que líderes centralizam — a razão que ninguém admite</h2>



A resposta fácil é: ego, controle, desconfiança. Mas a realidade é mais interessante.



Líderes centralizam porque centralizar é racional dentro de um sistema onde a delegação não tem critério, a autoridade não tem limite claro e o erro tem custo político. Se o time não sabe até onde vai sua autoridade, vai escalar. Se escalar tem custo baixo, vai escalar sempre. Se o líder não definiu o que decide cada nível, vai decidir tudo — porque é ele que tem todas as informações, todas as relações, todo o contexto.



Quando pergunto a um líder "quem decide isso aqui?", a resposta revela tudo sobre a maturidade do sistema de gestão da empresa. Se a resposta é "depende" ou "geralmente eu, mas às vezes o diretor", o sistema não está funcionando. Há autoridade formal — o organograma — e há autoridade de fato — quem realmente resolve quando o assunto é sério. O líder centraliza porque frequentemente é o único com as duas.



Jeff Bezos, na carta aos acionistas da Amazon de 2016, formalizou uma distinção que muda o raciocínio: decisões Type 1 são irreversíveis e de alto impacto — merecem processo rigoroso e participação do topo. Decisões Type 2 são reversíveis, de menor impacto — devem ser delegadas e tomadas rápido. O que Bezos documentou é que a maioria das empresas trata decisões Type 2 como se fossem Type 1. O resultado é lentidão sistemática em itens que não merecem essa lentidão.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudar — e na sequência certa</h2>



A sequência importa. Mudar isso não começa com uma conversa sobre confiança no time. Começa com estrutura.



Primeiro: tornar explícito o que cada nível decide sem precisar escalar. Não no organograma — em lista operacional, por domínio de decisão. "Contratação até R$ X: gerente decide. Acima: diretoria." "Desconto comercial até Y%: vendedor decide. Acima: gerência." Parece óbvio. Na maioria das empresas, não está escrito.



Segundo: criar critério explícito para escalada. Quando subir é adequado, quando não é. Sem esse critério, escalar se torna a opção segura para qualquer decisão minimamente ambígua.



Terceiro: testar com decisões de baixo risco primeiro. Não começar delegando a decisão mais importante da empresa. Começar com algo onde o custo de erro é gerenciável — e deixar o time desenvolver o julgamento necessário para decidir bem.



<h2 class="wp-block-heading">O teste da semana</h2>



Liste as cinco decisões mais importantes que você tomou nos últimos trinta dias. Para cada uma: essa decisão poderia ter sido tomada por alguém do seu time, com o critério certo?



Se a resposta for não para a maioria — você tem um sistema de decisão mal estruturado, não um time incompetente. O problema a resolver é o sistema, não as pessoas.



<blockquote class="wp-block-quote">
Centralizar todas as decisões não é liderança forte. É sistema fraco com líder sobrecarregado. A empresa que você quer construir precisa funcionar bem quando você está ausente — e isso só acontece quando as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, com critério claro, independente de você estar na sala.
</blockquote>

O líder que toma todas as decisões está atrasando sua empresa em 3 anos

A Sankhya, desenvolvedora de software de gestão empresarial, amplia sua atuação no varejo digital com o lançamento do Sankhya Hub, plataforma nativa de integração e automação de vendas em marketplaces incorporada ao ERP Sankhya OM. Com a novidade, a companhia passa a atuar no mercado de e-commerce para middle market de forma ainda mais assertiva, ao reunir gestão empresarial e operação de vendas digitais em um único ambiente.Resultado da integração da tecnologia da Magis5 ao ecossistema da companhia, o Sankhya Hub centraliza operações realizadas em marketplaces como Mercado Livre, Amazon e Magalu. A solução permite administrar pedidos, estoques, anúncios, emissão de notas fiscais, expedição e informações financeiras diretamente pelo ERP.“O lançamento responde a uma mudança no perfil das empresas que aceleraram sua presença nos canais digitais. Se antes o desafio era ampliar as vendas online, agora a prioridade é gerenciar operações cada vez mais distribuídas entre diferentes marketplaces sem aumentar a complexidade da gestão. Neste cenário, a multiplicação de sistemas, a falta de integração entre canais e o retrabalho operacional passaram a ser alguns dos principais gargalos para a expansão do comércio eletrônico”, comenta Claudio Dias, CEO da Magis5.Ao incorporar a operação dos marketplaces ao ERP, a Sankhya posiciona sua plataforma como o centro da operação digital das empresas. A sincronização em tempo real entre pedidos, estoques e informações fiscais permite acompanhamento da rentabilidade das vendas por canal, reduz inconsistências entre canais, evita vendas acima da disponibilidade de produtos e automatiza processos que normalmente exigiriam o uso de diferentes sistemas.“Com o atual nível de crescimento, o e-commerce deixou de ser canal e passou a ser operação. O Sankhya Hub nasce dentro do ERP, a venda no marketplace já entra como pedido de venda, com estoque, custo e fiscal no mesmo lugar. Não são sistemas diferentes conectados, é uma solução completa em um lugar só. Queremos simplificar a operação e dar a máxima eficiência para nossos clientes escalarem”, afirma Danilo Miranda, VP da BU de Gestão Empresarial da Sankhya.Com a integração, recursos de automação comercial e gestão de marketplaces passam a operar de forma nativa no ERP, além de funcionalidades de inteligência tributária (Sankhya Tax) e gestão logística (Sankhya Log), eliminando a necessidade de integrações paralelas e proporcionando uma experiência mais simples e fluida aos usuários.Além do foco natural no setor de varejo, a solução também tem aderência para empresas dos segmentos de distribuição, indústria e agronegócio, que utilizam marketplaces como canal de comercialização.Sobre a SankhyaA é uma das principais empresas de tecnologia do Brasil, com uma plataforma inteligente completa (EIP - Enterprise Intelligence Platform) que integra soluções de ERP com gestão para negócios, pessoas e vendas. Fundada em 1989, conta hoje com mais de 2.000 colaboradores em 50 Unidades de Negócios pelo Brasil. Recebeu R$425 milhões do GIC em 2020, marcando um dos maiores investimentos no cenário de software de gestão no Brasil. Expandiu seu ecossistema com 11 aquisições estratégicas, consolidando-se como referência em gestão empresarial inteligente e integrada no mercado brasileiro.

Sankhya amplia atuação no e-commerce e avança sobre mercado de médias empresas

Ferramentas começam a simplificar a criação de agentes de inteligência artificial, permitindo que equipes de varejo descrevam o que precisam em linguagem natural, sem depender de programação ou configurações complexasAs IAs ganham espaço no atendimento ao consumidor e começam a avançar também sobre as vendas.O Magazine Luiza transformou a Lu, sua assistente virtual, em uma vendedora no WhatsApp. Ela busca produtos, compara preços, monta o carrinho e conclui o pagamento dentro da conversa. Estruturada com múltiplos agentes de IA, a operação alcançou uma taxa de conversão três vezes maior que a do aplicativo, segundo dados divulgados pela empresa.“Esse é um exemplo de como a tecnologia pode gerar ganhos concretos no varejo, como aumentar a conversão, acelerar a compra e ampliar a capacidade de atendimento sem aumentar a operação na mesma proporção”, explica Mateus Miranda, CIO da Irrah Tech.Segundo o especialista, uma operação pode distribuir diferentes funções entre agentes de IA especializados, cada um responsável por uma tarefa ao longo da jornada do cliente. Um pode identificar o que o cliente procura, outro ajudá-lo a encontrar o produto e concluir a compra, enquanto um terceiro atua no pós-venda. Para o consumidor, porém, essas diferentes etapas continuam acontecendo dentro da mesma conversa.À medida que os agentes de IA avançam nas operações de vendas, criar essa ‘equipe’ também está ficando mais simples., "Um profissional designado pela empresa pode criar os agentes de acordo com as demandas da operação, sem precisar saber programar ou ter conhecimento técnico em IA", explica Miranda.O GPT Maker, tecnologia da IRRAH voltada à criação e gestão de agentes de IA para empresas, também permite montar esses agentes sem programação. Um de seus recursos é o Vibe Agent, que transforma uma conversa em instruções para criar o agente e definir o que ele deve fazer.De acordo com o executivo, uma equipe com diferentes agentes especializados pode ser configurada em menos de cinco minutos. “O usuário descreve o que quer que cada agente faça, incluindo função, comportamento, ações, personalidade e tom de voz. A partir dessas orientações, a plataforma estrutura os agentes em poucos minutos, e eles podem ser ajustados posteriormente”, conta.Ele explica que o profissional que atua diretamente na operação geralmente consegue identificar os problemas e as necessidades do dia a dia, mas nem sempre tem o conhecimento técnico necessário para transformá-los em uma aplicação de IA.&nbsp; "Quando essa criação pode começar pela conversa, essa barreira diminui e o profissional consegue participar mais diretamente da solução”, afirma.A aplicação pode chegar a diferentes pontos da jornada de compra. Uma loja pode ter um agente dedicado a responder dúvidas sobre pedidos, outro para recuperar carrinhos abandonados e um terceiro para apoiar o pós-venda. A mesma lógica também pode ser usada em tarefas internas, como organizar informações para o comercial, apoiar campanhas de marketing ou executar rotinas administrativas.Para Mateus, a facilidade de criação também pode mudar a forma como o varejo implementa tecnologia. "Em vez de transformar cada necessidade em um grande projeto de TI, as equipes podem começar por um problema específico, testar a aplicação e aprimorá-la com o uso", destaca.A lógica dos agentes de IA avança nas empresas. Segundo a Deloitte, 85% das organizações esperam personalizar agentes de IA para atender às necessidades específicas de seus negócios. No Brasil, 95% das organizações pesquisadas afirmam planejar a adoção de IA agêntica nos próximos dois anos.Mais acessível não significa menos controleMas simplificar a criação de um agente de IA e colocá-lo para rodar dentro de uma empresa não elimina a supervisão, pois é preciso definir o que o agente pode fazer, quais dados pode acessar e quando uma pessoa deve intervir, alertam os especialistas da IRRAH Tech.“Quando vários agentes atuam na mesma operação, é preciso estabelecer limites para cada um: quais decisões pode tomar sozinho, quais informações pode consultar e em que momento deve encaminhar a situação para uma pessoa. Sem essas regras, a facilidade de criar agentes pode aumentar a complexidade da operação”, diz Mateus Miranda.E esse ainda é um desafio para as empresas porque a pesquisa mais recente da Deloitte sobre IA agêntica mostra que apenas 15% das organizações pesquisadas escalaram uma adoção orquestrada de múltiplos agentes entre diferentes áreas. O levantamento também aponta que 70% dos executivos não consideram que suas organizações consigam confiar e governar adequadamente os agentes.“Criar um agente está ficando cada vez mais simples. O desafio começa quando a empresa precisa colocar vários deles para trabalhar dentro de uma operação real, com processos, responsabilidades e limites bem definidos. A expectativa é que novas tecnologias reduzam também essa barreira, tornando mais simples implementar e gerenciar agentes de IA em escala”, diz o diretor da IRRAH Tech.A própria Deloitte estima que, nos próximos quatro anos, 74% dos líderes esperam que quase metade dos processos de seus negócios seja redesenhada ou reconstruída em torno de agentes de IA.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Lu do Magalu virou vendedora e passou a converter 3 vezes mais; agora "times" de IA avançam no varejo

Uma organização pode cumprir formalmente todas as regras de igualdade e, ainda assim, produzir experiências persistentes de invisibilidade. O problema aparece quando determinados trabalhadores deixam de participar efetivamente dos circuitos de informação, reconhecimento, influência e oportunidade, embora permaneçam juridicamente integrados à estrutura organizacional. O direito ao pertencimento, nesse contexto, não significa um direito subjetivo a ser admirado, promovido ou incluído em toda decisão, mas uma exigência de que a gestão não transforme diferenças, posições hierárquicas ou mecanismos informais em exclusão arbitrária.Para empresas e instituições, a questão possui dimensão jurídica e econômica. Ambientes nos quais pessoas deixam de perceber sentido, reconhecimento ou possibilidade de participação tendem a produzir custos organizacionais que nem sempre aparecem imediatamente nos balanços: perda de conhecimento, retração colaborativa, conflitos, rotatividade, deterioração da confiança e decisões baseadas em informações incompletas.O problema central, portanto, não é simplesmente saber se o empregado está formalmente incluído, mas se a própria arquitetura organizacional permite que ele permaneça institucionalmente visível.O pertencimento como problema jurídico e administrativoA Constituição Federal estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República e consagra igualdade, liberdade, não discriminação e valores sociais do trabalho. No âmbito laboral, a proteção contra práticas discriminatórias também encontra expressão na legislação infraconstitucional, especialmente na Lei nº 9.029/1995 e na Consolidação das Leis do Trabalho.Essas normas não criam, isoladamente, um direito genérico a reconhecimento subjetivo. Existe, porém, uma consequência organizacional importante: o exercício legítimo do poder diretivo não autoriza a criação de mecanismos arbitrários de invisibilização.É necessário distinguir pertencimento, igualdade e preferência. Igualdade não significa conceder idênticos resultados; pertencimento tampouco significa eliminar hierarquias, critérios de desempenho ou autoridade decisória. O problema jurídico surge quando critérios aparentemente neutros passam a funcionar, na prática, como mecanismos de exclusão sem justificativa legítima, proporcionalidade ou transparência.Na Administração, essa distinção é decisiva. Uma empresa precisa selecionar, promover, distribuir responsabilidades e estabelecer prioridades. A gestão não pode ser confundida com a obrigação de satisfazer todas as expectativas individuais. Mas também não deve utilizar a eficiência como argumento capaz de legitimar qualquer assimetria de tratamento.A invisibilidade como fenômeno organizacionalA invisibilidade institucional pode ocorrer sem uma ordem explícita de excluir alguém. Ela pode surgir de sucessivas decisões aparentemente pequenas: determinada pessoa deixa de ser consultada, suas contribuições deixam de circular, suas competências deixam de ser consideradas, informações relevantes chegam posteriormente e oportunidades passam a concentrar-se sempre nos mesmos circuitos.É aqui que a ciência comportamental amplia a análise jurídica. O reconhecimento influencia percepção de valor, motivação e disposição para cooperação. A psicologia organizacional, por sua vez, permite compreender que pertencimento não é apenas uma sensação privada: ele interfere na maneira como indivíduos interpretam seu lugar dentro de sistemas coletivos.A contribuição da Administração está em perceber que esse fenômeno também pode produzir assimetria informacional interna. Quando determinados profissionais deixam de falar, propor ou contestar porque aprenderam que sua participação não produzirá consequências, a organização perde informação antes mesmo de perceber que a perdeu.A invisibilidade, portanto, pode tornar-se um problema de governança.Tese e antítese: pertencimento não é privilégioA tese de que organizações devem promover pertencimento encontra uma objeção relevante: transformar reconhecimento em obrigação jurídica excessivamente ampla poderia converter qualquer frustração profissional em alegação de violação de direito.A crítica é pertinente. Empresas não podem ser responsabilizadas juridicamente por toda experiência subjetiva de não pertencimento. Gestão pressupõe escolhas, hierarquia, avaliação de desempenho, distribuição desigual de responsabilidades e decisões que inevitavelmente desagradam alguém.Mas a antítese também possui limites. Se o argumento da eficiência servir para ocultar critérios discriminatórios, retaliações, exclusões sistemáticas ou estruturas de poder sem justificativa, a linguagem gerencial passa a funcionar como mecanismo de neutralização do problema jurídico.A síntese está em outro ponto: o pertencimento juridicamente relevante não é um direito à preferência, mas uma garantia contra formas ilegítimas de exclusão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a organização não precisa reconhecer todos da mesma maneira, mas precisa impedir que a diferença de reconhecimento se transforme em diferença arbitrária de pertencimento.”Critérios para a gestãoO problema torna-se administrável quando a organização abandona avaliações exclusivamente subjetivas e examina seus próprios processos.Algumas perguntas são particularmente relevantes:- Quem participa efetivamente das decisões que afetam seu trabalho?- Quais critérios determinam acesso a informações, projetos e oportunidades?- Existem padrões objetivos para promoção, reconhecimento e distribuição de responsabilidades?- Reclamações ou divergências produzem retaliação informal?- A organização mede apenas produtividade ou também identifica perda de conhecimento e participação?- Pessoas diferentes recebem oportunidades diferentes por razões documentáveis e relacionadas ao negócio?- Os gestores conseguem explicar suas decisões sem recorrer exclusivamente a impressões pessoais?Esses critérios não eliminam a discricionariedade gerencial. Eles aumentam sua auditabilidade.Riscos jurídicos, econômicos e administrativosO risco mais evidente ocorre quando invisibilidade e discriminação se sobrepõem. Dependendo das circunstâncias, práticas organizacionais podem envolver violação de direitos fundamentais, assédio, discriminação, tratamento desigual injustificado ou responsabilidade civil.Há, entretanto, riscos menos visíveis.A exclusão informal pode reduzir a circulação de conhecimento e produzir decisões tomadas por grupos cada vez mais homogêneos. A consequência econômica não decorre necessariamente de uma única decisão equivocada, mas do empobrecimento progressivo das informações disponíveis à organização.Esse mecanismo é particularmente relevante em ambientes altamente hierarquizados ou submetidos a intensa automação. Algoritmos de recrutamento, sistemas de avaliação e métricas de produtividade podem reproduzir padrões de invisibilidade se forem alimentados por dados históricos enviesados ou utilizados sem mecanismos adequados de supervisão.A governança, nesse cenário, precisa perguntar não apenas quem foi excluído, mas quais mecanismos produziram a exclusão.Governança do pertencimentoO pertencimento pode ser incorporado à governança sem transformar a empresa em um espaço de permanente negociação emocional.Uma política juridicamente consistente pode envolver:1. critérios objetivos de acesso a oportunidades;2. canais seguros para reclamações e divergências;3. documentação das decisões relevantes de gestão de pessoas;4. revisão periódica de indicadores de promoção, remuneração e participação;5. treinamento de gestores para identificação de vieses decisórios;6. supervisão humana de sistemas automatizados utilizados em decisões que afetam trabalhadores;7. mecanismos de revisão quando uma decisão organizacional produzir efeitos desproporcionais ou aparentemente discriminatórios.O objetivo não é eliminar diferenças. É tornar justificáveis as diferenças que possuem impacto institucional.Uma nova categoria de risco: a exclusão silenciosaA principal contribuição conceitual está em compreender que a organização pode produzir exclusão sem necessariamente formular uma política explícita de exclusão.Essa exclusão silenciosa ocorre quando decisões sucessivas, individualmente defensáveis, acumulam efeitos que reduzem a visibilidade, a participação e a capacidade de influência de determinadas pessoas ou grupos.Sua dificuldade reside justamente na ausência de um ato único e facilmente identificável. O fenômeno aparece no conjunto.Para a Administração, isso modifica o objeto da análise. Não basta investigar eventos isolados; é necessário observar padrões decisórios, fluxos de informação, distribuição de oportunidades e consequências acumuladas.ConclusãoO direito ao pertencimento não deve ser confundido com um suposto direito subjetivo à aprovação, promoção ou centralidade dentro da organização. Seu núcleo juridicamente relevante está na proteção contra mecanismos ilegítimos de invisibilização e exclusão.Para gestores, a questão é igualmente estratégica. Organizações eficientes não precisam tratar todos de maneira idêntica, mas precisam compreender quando diferenças legítimas de tratamento começam a produzir barreiras injustificáveis à participação, ao reconhecimento e à circulação de conhecimento.A boa governança, nesse campo, transforma pertencimento em problema observável: identifica critérios, acompanha padrões, documenta decisões e cria mecanismos de correção. O resultado não é apenas maior conformidade jurídica. É uma estrutura decisória capaz de preservar informação, confiança e capacidade institucional.Em última análise, pertencer não significa ocupar o centro da organização; significa não ser sistematicamente empurrado para fora de seus circuitos de reconhecimento, participação e influência sem uma razão legítima, verificável e proporcional.

A convergência de tecnologia e gestão de projetos: navegando o futuro

Mario Trentim

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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