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Quando os militares estavam no poder, sabia-se que havia corrupção. Mas, pela falta de transparência, não se tinha idéia do tamanho do problema. De qualquer forma, acreditávamos que a solução viria com a democracia, essa espécie de bálsamo para todos os males. 
 Veio a democratização e percebemos que a corrupção não havia acabado. Ao contrário, ganhou novos formatos e incluiu novos atores, como os parlamentares, que agora contavam com revigorado poder. 
 Otimistas que somos, pensamos que a eleição direta para presidente diminuiria a corrupção. Elegemos o presidente pelo voto e ele foi afastado &#8230; por corrupção. 
 Bem, talvez o problema fossem os neoliberais. Então a esquerda chegou ao poder e tivemos o “mensalão”. 
 Quando estávamos chegando à conclusão que a corrupção é coisa dos políticos, foi descoberto um esquema de venda de decisões no Poder Judiciário. 
 Certamente a corrupção é um fenômeno difícil de ser combatido, especialmente quando ela decorre de causas históricas e estruturais. Por exemplo, uma de suas causas é o sistema político-administrativo, herança da colonização portuguesa, que preservou os vícios do patrimonialismo e do clientelismo. Esse sistema se caracteriza pela apropriação do patrimônio público como se privado fosse e pela concessão de benefícios públicos, na forma de empregos, benefícios fiscais, isenções, em troca de apoio político, sobretudo na forma de voto. 
 Robert Klitgaard, um estudioso do tema, afirma que a corrupção é um crime de cálculo e não de paixão. Ou seja, o comportamento corrupto deriva menos da carência de princípios morais ou éticos, do que das condições materiais que permite que ele ocorra. De acordo com essa teoria, a corrupção envolve principalmente três variáveis: a oportunidade para ocorrer o ato ilegal, a chance de a ação corrupta ser descoberta e a probabilidade do autor ser punido. 
 Analisando-se essas variáveis, conclui-se que a administração pública brasileira é pródiga em oferecer oportunidades para a corrupção. Veja-se, por exemplo, os 20 mil cargos em comissão para os quais o presidente da República pode nomear servidores sem concurso público. Esses cargos, pelo menos em parte, são preenchidos por apadrinhados políticos, em descaso aos critérios de competência técnica. Por sua vez, o controle interno, que poderia ser um importante inibidor da corrupção, revela-se frágil e atém-se basicamente aos aspectos formais. 
 O crescimento da capacidade de investigar e descobrir os esquemas de corrupção talvez seja a melhor notícia sobre esse tema, graças, principalmente, à Polícia Federal que vem atuando com eficiência e profissionalismo, aplicando inteligência às estratégias de investigação e reunindo provas de forma meticulosa, inclusive contra servidores da própria instituição. 
 Quanto à probabilidade de ocorrer punição proporcional ao crime praticado, ela continua perto de zero. Um dos instrumentos para investigar a corrupção e punir os autores, as CPIs – Comissões Parlamentares de Inquérito – têm produzido poucos resultados, seja pelas limitações impostas pelos interesses pela política, seja devido ao espírito corporativista. Servem mais como palco para estrelismos do que propriamente para a investigação concreta. 
 Um fato recente ocorrido na CPI do Cartão Corporativo é exemplar. Prestava depoimento o servidor José Aparecido, suspeito de vazar um dossiê com informações sigilosas ao assessor parlamentar André Fernandes. O deputado Luiz Sérgio, do Rio de Janeiro (relator da CPI), com ar grave, questiona José Aparecido: 
 &#8211; Em um dos e-mails que lhe mandou, André escreveu embaixo: “Sds”. O que isso significa? 
 &#8211; Creio que significa &#8220;saudações&#8221; &#8211; respondeu Aparecido. 
 Se as CPIs dependerem de investigadores com a performance do deputado Luiz Sérgio, não se pode mesmo esperar resultados significativos. 
 Quanto ao Poder Judiciário, as sentenças não têm sido instrumento eficaz de combate à corrupção. O sistema judiciário brasileiro, moroso por natureza, oferece aos réus um vasto leque de recursos, que acabam protelando os julgamentos e evitando, muitas vezes, a punição dos culpados. Os advogados não precisam despender muito esforço em provar a inocência do cliente acusado de corrupção. Preferem a interposição dos mais variados recursos, com objetivos protelatórios, na expectativa, freqüentemente confirmada, de que os crimes prescrevam. 
 Bem, a última esperança é o eleitor que tem o poder de, ao menos, impedir que os acusados ou suspeitos de corrupção sejam eleitos para cargos públicos. As eleições, contudo, também decepcionam como instrumento de punição aos corruptos. Vejamos, por exemplo, as eleições parlamentares de 2006, em que cinco candidatos foram eleitos (ou reeleitos) apesar de terem sido denunciados pelo Ministério Público Federal ao Supremo Tribunal Federal, por estarem envolvidos em crimes como peculato, lavagem de dinheiro, corrupção ativa, gestão fraudulenta, além das mais diversas formas de fraude, relacionados com o caso que ficou conhecido como o “mensalão”. Apesar de denunciados e de terem sido divulgados pela imprensa vários documentos que comprovavam a participação em esquemas ilegais, o eleitor, complacente, elegeu os deputados federais João Paulo Cunha, José Genoino, Valdemar da Costa Neto, Paulo Rocha e Pedro Henry. 
 A inevitável conclusão é que a corrupção no Brasil continua a ser um crime sem castigo. E enquanto as instituições não forem capazes de punir os culpados, continuaremos a assistir às quadrilhas assaltarem os cofres públicos.

A corrupção no Brasil: um crime sem castigo

Quando os militares estavam no poder, sabia-se que havia corrupção. Mas, pela falta de transparência, não se tinha idéia do tamanho do problema. De qualquer forma, acreditávamos que a solução viria com a democracia, essa espécie de bálsamo para todos os males. Veio a democratização e percebemos que a corrupção não havia acabado. Ao contrário, [&hellip;]

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O que é ser um bom professor? A pergunta é bem simples, mas a resposta nem tanto. 
Refletindo sobre essa questão, escrevi uma crônica, que tem como exemplo o artista italiano Andrea del Verrochio, que foi o professor do ... bem, esse e outros detalhes estão no texto abaixo: <div>Quero ser Andrea del Verrochio*</div>
 
- Vocês querem saber o que eu penso sobre o papel do professor no processo de educação? Então vou começar dizendo que Andrea del Verrochio é o exemplo que eu procuro seguir. 
- Andréa do quê? Nunca ouvi falar dessa mulher! 
- Andrea del Verrochio. Andrea é um nome italiano. De homem. Andrea del Verrochio viveu em Florença, na Itália, na época da Renascença. Quem de vocês já ouviu falar de Verrochio? 
- Professor, desculpe-me a franqueza, mas o senhor ‘tá’ viajando. Com certeza nenhum de nós sabe quem foi esse tal ‘Ferróquio’. 
- É V-e-r-r-o-c-h-i-o. Verrochio com ‘vê’ de ‘viajando’. Tudo bem. Deixem-me mudar a pergunta. Quem já ouviu falar de Leonardo da Vinci? 
- Professor, desculpe-me de novo, mas o senhor continua viajando. É claro que todo mundo já ouviu falar de Leonardo da Vinci. Até os paralelepípedos da calçada desta Universidade sabem quem foi da Vinci. 
- Ótimo. Pois Verrochio foi simplesmente o mestre de Leonardo da Vinci. Foi quem o iniciou nas artes. Quem lhe ensinou as técnicas artísticas. Quem criou as condições para fazer florescer sua genialidade. 
- Caramba! E ninguém ouviu falar desse cara! 
- Pois o Verrochio, segundo os livros de história, era um professor brilhante. Tinha formação de ourives, era um artesão habilidoso, renomado escultor e pintor de alto nível. As aulas, ele as dava em sua oficina, onde, além de pinturas e esculturas, eram produzidas peças de armadura, sinos, brasões, projetos arquitetônicos. Ou seja, era o ambiente ideal para desenvolver o talento de uma mente criativa como a do Leonardo. 
- Mas professor, o Leonardo da Vinci era um gênio. Provavelmente ele teria sido bem-sucedido mesmo sem o incentivo do seu mestre. 
- Não tenho tanta certeza disso. Vejam, Leonardo nasceu e passou sua infância na vila de Vinci. Na adolescência, com a morte do avô, ele precisou ir para Florença. Se tivesse permanecido na pequena Vinci, provavelmente sua obra não teria alcançado a mesma magnitude e reconhecimento. E se em vez de estudar com Verrochio, tivesse sido encaminhado a outro professor, que não tolerasse ser ofuscado por um jovem aprendiz? Será que Leonardo teria obtido o mesmo incentivo e as mesmas oportunidades de demonstrar seu talento? 
- Mas o Verrochio nunca sentiu inveja do talento do da Vinci? 
- Bem, os historiadores contam que ele estava trabalhando em uma pintura intitulada “O Batismo de Cristo” e deixou que Leonardo a finalizasse pintando partes do plano de fundo e um dos anjos. O resultado de seu trabalho foi tão impressionante que Verrochio, percebendo ter sido superado por seu discípulo, abandonou a pintura, passando a dedicar-se apenas à escultura. Mas Leonardo continuou a freqüentar a oficina do mestre por muito tempo. Era lá que ele encontrava instrumentos, equipamentos e matéria-prima para seus inventos e experimentos. 
- Ah, mas o Verrochio deve ter ficado pelo menos um pouco ressentido com o sucesso do Leonardo... 
- Por que deveria? O êxito do Leonardo apenas confirma que ele foi um mestre bem-sucedido. 
- Mas professor, ele acabou no esquecimento, sem fama nem prestígio e, provavelmente, sem riqueza. 
- Ah, mas não é a fama, nem o prestígio, muito menos a riqueza que medem o sucesso de um professor. O que torna um professor bem-sucedido é o êxito de seus alunos. Um professor, por mais genial que seja, não pode considerar-se bem-sucedido se os seus alunos fracassam. Verrochio obteve a melhor recompensa que um mestre poderia almejar: o sucesso de seu aluno. 
- Pois é. Eu não tinha pensado nisso. 
- Bom professor é o que assume o papel de ser um instrumento para a aprendizagem de seus alunos. É aquele que reconhece que os resultados de sua atividade devem manifestar-se nas ações e no comportamento de seus alunos. É o que almeja glória e sucesso, não para si, mas aos seus pupilos. Creio que é isso que concede grandeza e importância à docência. 
- Professor, a sua teoria é bem bacana, mas acho que não dá para aplicar aqui. É que o senhor não vai encontrar nenhum Leonardo da Vinci nesta turma... 
- Tudo bem. Eu também não estou mesmo à altura do Verrochio. Mas isso não impede que eu me esforce em fazer o máximo para despertar, em cada um de vocês, todo o talento que houver. Você não é obrigado a tornar-se um Leonardo da Vinci, mas tem obrigação de fazer o seu melhor. Então, tratem de ser bem-sucedidos, porque eu não quero ser um professor fracassado! * Crônica premiada com menção honrosa no Concurso de Crônicas "Unisc: uma trajetória e muitas lembranças"

O que é ser um bom professor?

Quanto custa o Senado Federal ao contribuinte brasileiro? 
 O orçamento global do Senado para este ano é de R$ 2,7 bilhões. Para se ter uma ideia do que esse valor significa, o orçamento do Senado é o mesmo do Município de Campinas (SP). Em outras palavras, o valor destinado às atividades de 81 senadores da República é igual ao previsto para o conjunto das ações governamentais de um município com mais de 1 milhão de habitantes. Outra comparação: o orçamento do Senado é maior do que o gasto total em saúde e saneamento do Estado do Rio Grande do Sul que, em 2008, foi de R$ 2,6 bilhões. 
 Diante desses números, cabe perguntar: qual a efetiva contribuição do Senado à sociedade brasileira? 
 No plano institucional, o principal papel do Senado é a representação parlamentar dos interesses dos entes federados; enquanto que a Câmara de Deputados compõe-se de representantes do povo, respeitada a soberania popular e o voto igualitário. 
 Como o mandato dos Senadores é de 8 anos, cada eleição renova apenas um terço ou dois terços dos seus membros. Não é possível a renovação, em uma única eleição, de todos os senadores. Esse dispositivo constitucional, que tem o objetivo de dar mais estabilidade institucional, contribui para que o Senado tenha um perfil mais conservador que a Câmara dos Deputados. 
 Com relação ao processo legislativo, o nosso sistema bicameral estabelece que as matérias, como regra geral, devem ser votadas nas duas casas legislativas separadamente. Isso significa, por exemplo, que uma matéria com origem na Câmara dos Deputados deverá, posteriormente, ser discutida e votada no Senado. Se houver emendas, volta para apreciação na Câmara. O mesmo procedimento, em ordem inversa, ocorre quando a matéria é oriunda do Senado. Uma das consequências do sistema é a morosidade do processo legislativo, que acaba sendo uma das razões que levam o Poder Executivo a abusar do uso de Medidas Provisórias e o Supremo Tribunal Federal a legislar no vácuo legislativo. 
 O Senado tem ainda uma característica peculiar: quando uma cadeira fica vaga, o substituto é o suplente eleito com o senador. Na atual composição do Senado, há 17 suplentes. Ou seja, cerca de 20 por cento dos membros dessa instituição não foram eleitos pelo voto popular. 
 Esses aspectos já seriam suficientes para justificar o debate acerca da legitimidade do sistema bicameral. No entanto, se juntarmos a eles os recentes escândalos produzidos no Senado Federal (decretos secretos, funcionários fantasmas, pagamento indevido de auxílio-moradia, pagamento de horas extras sem prestação do serviço, nepotismo, uso indevido de passagens), torna-se urgente repensar a existência dessa casa legislativa. * Artigo publicado no jornal Zero Hora, em 02/08/2009

Senado Federal: mais custos do que benefícios

A utilização da Internet e de outros instrumentos da Tecnologia de Informação mudou a forma como as empresas são gerenciadas e como os negócios são realizados. Ao permitir a comunicação instantânea entre quaisquer pontos do planeta, sem limites de distância ou de fronteiras, a Internet faz com que o mundo seja visto como uma aldeia global. 
Nesse amplo processo de mudanças, também foram criadas novas condições de relacionamento entre o cidadão e o Estado. A esse tipo de transações se deu o nome de e-government, governo eletrônico, que significa a utilização da Internet para permitir o acesso a informações e serviços oferecidos pelos governos. O seu processo básico consiste na informatização das atividades internas e na comunicação com o público externo através de portais governamentais na Internet. 
A dimensão mais imediata e visível da informatização do serviço público é o acesso a informações, como legislação, dados estatísticos, decisões administrativas e judiciais. Já se tornou prática comum a solicitação de serviços através dos portais, o que evita que o interessado tenha que se deslocar até as repartições para obter um documento, uma segunda via, ou uma permissão. Essa dimensão do governo eletrônico pode ser definida como uma modalidade em que o órgão governamental disponibiliza o serviço ou produto, e o cidadão tem a possibilidade de adquirir ou utilizar esse produto ou serviço. 
Os sistemas de compras dos governos também estão se reformulando nesse novo cenário, com a utilização cada vez maior da modalidade de licitação por pregão eletrônico, ampliando a competitividade e a transparência do processo. 
Para Pinho, Iglesias e Souza(1), o avanço da tecnologia também aumenta a gama de possibilidades de interação e participação entre governo e sociedade e permite aumentar a transparência dos atos dos governos. Eles observam, contudo, que não basta a tecnologia oferecer esses recursos, se não houver disposição política para implantar os canais de participação popular e transparência. 
Esses autores analisaram 09 portais de governos estaduais e mais o do Distrito Federal, observando que, de uma forma geral, os recursos tecnológicos utilizados são adequados e a navegação e o acesso às informações ocorre em boas condições. A partir dessa análise, concluem que a tecnologia disponível não parece representar uma dificuldade. No entanto, a principal conclusão da pesquisa foi a falta de interatividade, visto que o governo assume o papel de emissor e a sociedade limita-se a ser um receptor passivo. Ainda conforme o estudo, não foi verificada “transparência e diálogo aberto com o público”, o que significa que o governo eletrônico não está contribuindo para ampliar o provimento democrático de informações. O problema não está na tecnologia, mas sim na cultura política, pois os recursos tecnológicos que poderiam ser usados para o aperfeiçoamento democrático não são mobilizados nesse sentido. Em outras palavras, a tecnologia não faz milagres, ela apenas vai reproduzir os processos, as práticas e os objetivos reais de cada organização. 
Outro desafio para que o governo eletrônico se torne efetivo é a chamada inclusão digital, ou seja, a universalização do acesso à Internet. Ampliar o número de pessoas que utilizem a Internet é uma necessidade para permitir que mais cidadãos possam obter o benefício do acesso fácil, rápido e confortável a serviços e informações governamentais. De acordo com pesquisa do Ibope/NetRatings, no primeiro trimestre de 2008, o número de pessoas com acesso à Internet no Brasil chegou a 41,5 milhões. Esse dado inclui o uso da Internet em locais como residência, trabalho, escola, cybercafé, bibliotecas e telecentros, e abrange usuários com mais de 15 anos de idade. Apesar de expressivo, e em rápido crescimento, o número de internautas no Brasil representa cerca de 22% da população total. Ou seja, quase 80% da população ainda não conta com os benefícios da comunicação pela rede mundial de computadores. Essa parcela “sem-Internet”, que naturalmente já é menos favorecida econômica e culturalmente, acaba também não tendo acesso às facilidades do governo eletrônico. 
Bem, mas retomando a questão posta no título deste artigo: o e-governo ainda é uma promessa ou já é realidade? Sem desmerecer os avanços já alcançados e sem esquecer algumas experiências inovadoras, como a declaração de Imposto de Renda pela Internet e o uso de urnas eletrônicas nas eleições, acredito que o governo eletrônico permanece como uma promessa. Para se tornar realidade, é preciso avançar em quatro aspectos: 
- melhoria da funcionalidade dos portais governamentais, que nem sempre oferecem acesso simplificado às informações e às aplicações. Há necessidade de tornar a navegação mais amigável, apresentando as informações de forma simples, compreensível e precisa; 
- aumentar a interatividade com o cidadão, para que a Internet não seja utilizada apenas como um mural de avisos eletrônicos para divulgar as informações de interesse do governo; 
- reestruturar os processos internos de trabalho, visando otimizar os resultados da informatização. Pouco ajuda informatizar um processo, se antes ele não for redesenhado para eliminar as deficiências; e 
- promover a inclusão digital, para permitir que a maioria da população tenha acesso aos serviços virtuais. 
Com exceção do último aspecto, que tende a se resolver naturalmente pelo simples crescimento vegetativo do número de pessoas que têm acesso à Internet, os outros três fatores dependem de decisões administrativas ou de vontade política. Há, contudo, boas razões para sermos otimistas e acreditarmos que o governo eletrônico em breve deixará de ser promessa para se tornar um fato. (1) PINHO, José Antonio Gomes de; IGLESIAS, Diego Moura e SOUZA, Ana Carolina Pereira de. Portais de Governo Eletrônico de Estados no Brasil: muita tecnologia e pouca democracia. Anais do EnANPAD. Salvador, 2006.

Governo eletrônico: realidade ou promessa?

Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas



Em <a href="https://amzn.to/3Whgma5" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“O Jogo Interior do Tênis”</a>, Timothy Gallwey propõe que a verdadeira maestria não está em derrotar o oponente externo, mas em dominar o jogo interior — o conflito entre duas partes do nosso eu:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1: o crítico interno, racional e controlador;</li>



<li>Ser 2: o executor natural, intuitivo e confiante.</li>
</ul>



Nas empresas, esse dualismo é onipresente. Líderes frequentemente travam batalhas internas entre o controle excessivo (Ser 1) e a confiança na equipe e nos processos (Ser 2). Compreender e equilibrar esses dois “eus” é o caminho para decisões mais sábias, times mais autônomos e inovação sustentável.



O Ser 1, quando dominante, tenta microgerenciar, corrigir tudo, impor métodos e controlar resultados. Isso gera ansiedade, baixa produtividade e bloqueio criativo.



O Ser 2, por outro lado, representa o potencial natural, o instinto empreendedor, a capacidade de aprender e adaptar.



Na prática:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1 na empresa: excesso de relatórios, reuniões intermináveis, centralização de decisões.</li>



<li>Ser 2 na empresa: confiança em times, delegação, aprendizado via experimentação, cultura de feedback.</li>
</ul>



O líder eficaz é aquele que silencia o Ser 1 e cria condições para o Ser 2 florescer, tanto nele quanto em sua equipe.



No Brasil, o modelo de gestão ainda carrega fortes traços hierárquicos. O Ser 1 corporativo é dominante. Chefes querem provar competência pelo controle, não pela confiança. Isso bloqueia o fluxo criativo e a autonomia.



A nova geração de startups brasileiras, tem mostrado a força do Ser 2 organizacional:



<ul class="wp-block-list">
<li>Times ágeis e empoderados;</li>



<li>Erros vistos como aprendizado;</li>



<li>Cultura centrada em propósito e confiança.</li>
</ul>



Para gestores tradicionais, o desafio é reaprender a liderar, reduzir o ruído mental e institucional do Ser 1 e liberar o potencial coletivo do Ser 2.



O verdadeiro jogo da liderança, assim como no tênis, é interno. Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas.



No fim, a vitória não é apenas sobre o mercado, mas sobre o ruído mental que impede o potencial de florescer.

O jogo interior da liderança: como o Ser 1 e o Ser 2 moldam o sucesso nos negócios

Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional



Em um mundo onde margens estreitas e cadeias de suprimentos sofrem disrupções constantes, a função de procurement deixou de ser um centro de custo para se tornar um motor de eficiência e vantagem competitiva. Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional. Mas isso exige mais do que simplesmente renegociar contratos: requer visão integrada, tecnologia e governança afinada.



Uma fotografia interessante surge em estatísticas recentes: aproximadamente 40% das empresas relataram aumento nos custos de sourcing no último ano (segundo levantamento da Corex).Além disso, o Hackett Group indica que muitas organizações alocam cerca de 15% de seu orçamento total para suportar programas de compras e sourcing. Esses dados revelam duas verdades cruciais: o peso financeiro da função é alto — e as empresas que não aprimoram sua operação de procurement estão expostas a custos ocultos.



O Relatório “Future of Procurement” da KPMG (2024) enfatiza que estamos em um ponto de inflexão: pressões geopolíticas, inflação, sustentabilidade e escassez de talentos obrigam a transformação da área de compras.&nbsp;



Um dado relevante: 77% dos respondentes citam risco de disrupção na cadeia de suprimentos como principal desafio externo. Ainda segundo o mesmo estudo, tools como predictive analytics, automação de pagamento e RPA já são vistas como tecnologias centrais para os próximos 12–18 meses.



Para além das grandes consultorias, a literatura acadêmica também aponta caminhos úteis. Em “Optimizing Procurement Processes for Efficiency in Supply Chain Analysis”, Lartey et al. defendem que processos de compras devem estar alinhados ao modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) para entregar excelência operacional, mais do que reduzir custo, trata-se de flexibilidade, qualidade e velocidade. <a href="https://www.researchgate.net/publication/383748240_Optimizing_Procurement_Processes_for_Efficiency_in_Supply_Chain_Analysis?utm_source=chatgpt.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ResearchGate</a> Outra contribuição interessante vem de Kim et al. (2023), no estudo “Enhancing Supply Chain Efficiency: A Two-Stage Model”, que propõe um modelo matemático para balancear decisões de múltiplo sourcing com extra procurement para otimizar custo e nível de serviço simultaneamente.



Também vale destacar que inovações recentes em inteligência artificial e modelos de linguagem estão entrando no terreno do procurement. Um paper publicado em 2025 mostra como large language models (LLMs) podem aprimorar previsão de demanda, gestão de estoques, relacionamento com fornecedores e tomada de decisão operacional.Em outro estudo, pesquisadores desenvolveram modelos de cadeia financeira integrada (SCM + FSCM) com suporte de machine learning que reduziram custos operacionais e melhoraram o giro de estoques em até 30%, mantendo a taxa de atendimento de pedidos acima de 95%.



Esses avanços não alteram apenas o como, mas também o onde procurement atua. Segundo McKinsey, entre as ações prioritárias para CPOs em 2024 está a reavaliação do portfólio estratégico: identificar materiais dependentes de poucos fornecedores, reduzir dependência crítica e acelerar qualificação de novos fornecedores.Outro estudo da APQC, no seu “2024 Sourcing and Procurement Blueprint for Success”, traz benchmarks de desempenho: métricas como ciclo de compras, conformidade de contratos, custo de compras em relação ao gasto total e eficiência por colaborador são fundamentais para monitorar evolução.



Do ponto de vista prático, como dar esse salto de eficiência em procurement? Compartilho cinco alavancas que líderes podem ativar com impacto:



<ol class="wp-block-list">
<li>Governança integrada e visibilidade de ponta a ponta - muitas ineficiências vêm de silos: compras, logística, planejamento e finanças operam isolados. Uma governança que centralize métricas, visões de risco e tomada de decisão compartilhada reduz rupturas e retrabalho. </li>



<li>Classificação estratégica do gasto / segmentação de fornecedores - modelos como a matriz de Kraljic, ainda válidos, ajudam a discernir quais categorias exigem atenção estratégica ou automação pesada, e quais podem ser geridas de modo padronizado. </li>



<li>Processos de compras como ciclos de aprendizado - adotar iterações curtas (planejar, executar, medir, ajustar) permite evoluir sem depender de transformações massivas. Isso é especialmente crítico em ambientes voláteis. </li>



<li>Automatização e inteligência suportiva - para atividades repetitivas — como requisições, comparações de propostas, conferência de conformidade — o uso de RPA, automação de pagamento e IA pode liberar tempo para decisões mais estratégicas. Isso é corroborado pelo KPMG: tecnologias como predictive analytics e RPA estão no topo das prioridades. </li>



<li>Foco em fornecedores, não apenas contratos - mais do que negociar preço, eficiência verdadeira nasce na colaboração com fornecedores: visibilidade conjunta, planos de melhoria, inovação de produto e compartilhamento de risco. </li>
</ol>



Vale destacar que não se trata de substituir pessoas: conforme o futuro do procurement avança, há uma expectativa de que algumas funções operacionais sejam automatizadas, mas o papel estratégico do ser humano permanece central.&nbsp;



Ao olhar para o futuro, procurement eficiente é aquele que sabe equilibrar: exigência operacional, previsibilidade de custos e capacidade de resposta. Somente assim procuradores deixam de ser gestores de ordens de compra e passam a ser arquitetos de eficiência, sustentabilidade e vantagem competitiva real.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Procurement e eficiência operacional no centro da competitividade empresarial

A queda da AWS e o alerta sobre nossa dependência digital



Ontem, a Amazon Web Services (AWS), o maior provedor de nuvem do planeta, falhou. Um erro no sistema de DNS na região da Virgínia (EUA) derrubou parte da internet global em minutos. Hospitais, bancos, redes sociais e aplicativos pararam. Durante horas, o planeta ficou sem o ar que alimenta a economia digital. A coleta de dados da Ativaweb DataLab registrou impacto em mais de quarenta países. Foi o dia em que a nuvem caiu e o mundo lembrou que o digital também tem limites.



O mais grave é que a base da internet mundial está nas mãos de poucas empresas. Quando uma falha, o planeta inteiro sente. Amazon, Google, Microsoft, Meta e SpaceX concentram boa parte dos sistemas que movem governos, bancos e comunicações. A queda da AWS foi o alerta mais claro de que o futuro da conectividade global está excessivamente centralizado.





Mas o problema não começou ontem. Nos últimos meses, o mundo enfrentou uma sequência de falhas que expuseram o mesmo ponto fraco. Em 19 de julho de 2024, uma atualização da CrowdStrike travou milhões de computadores com Windows e paralisou aeroportos, bancos e hospitais. Dias depois, em 24 de julho de 2025, uma pane da Starlink deixou regiões inteiras sem internet. E em 14 de outubro, o Brasil viveu um apagão nacional que mostrou o óbvio: sem energia, o digital morre junto.



A CrowdStrike mostrou o perigo do erro de software. A Starlink provou que nem o espaço é imune. O apagão brasileiro lembrou que o físico e o digital são inseparáveis. E a AWS escancarou que a nuvem também cai.



Na Ativaweb, chamamos isso de risco sistêmico digital quando o mundo inteiro depende das mesmas infraestruturas. Um único erro vira um colapso global. Não existe nuvem. Existem máquinas, cabos, energia e pessoas. E quando qualquer uma dessas partes falha, o sistema todo desaba.



É hora de repensar a infraestrutura digital com a mesma seriedade com que tratamos energia e transporte. O futuro não depende só de inovação, mas de resiliência. 2025 mostrou o tamanho da nossa vulnerabilidade. E basta um erro para o mundo travar de novo.



“A queda da AWS fechou um ciclo de falhas que expôs a dependência do planeta de poucas empresas. Quando uma para, o mundo inteiro sente.” Alek Maracajá

A corrupção no Brasil: um crime sem castigo

Leonardo José Andriolo

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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