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<div>A CULTURA DO SLOW DOWN </div>
Recebi por e-mail uma dessas mensagens que a gente tem de repassar e guardar cópia para ler, reler e procurar crescer interiormente. A mensagem é especial por vários motivos, mas, principalmente, pelo poder de transformação embutido em sua reflexão e pelo pressuposto de que é possível (e desejável) harmonizar a aparente loucura da vida moderna (competitividade no mundo globalizado; exigências do mercado de trabalho; sucesso profissional; etc) com uma filosofia de vida pessoal pautada na serenidade, paz interior e muita qualidade de vida. Como? Veja, a seguir, esse relato pessoal (o arquivo que circulou na internet, do qual recebi cópia, não identifica o autor nem a pessoa a quem se atribui o relato).
&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;.

Há 18 anos ingressei na Volvo, empresa sueca bem conhecida.
Trabalhar com eles é uma convivência muito interessante. Qualquer projeto aqui demora dois anos para se concretizar, mesmo que a idéia seja brilhante e simples. É uma regra.
Os processos globalizados nos causam (a nós portugueses, brasileiros, argentinos, colombianos, peruanos, venezuelanos, mexicanos, australianos, asiáticos, etc.) uma ansiedade generalizada na busca de resultados imediatos. Consequentemente, o nosso sentido de urgência não surte efeito dentro dos prazos lentos dos suecos. Eles trabalham com um esquema bem mais “slowdown&#8221;.
O melhor é constatar que, no fim, isto acaba por dar sempre resultados no tempo deles (suecos) já que conjugando a necessidade amadurecida com a tecnologia apropriada, é muito pouco o que se perde aqui na Suécia. E a Suécia tem grandes empresas: Volvo, Skandia, Ericsson, Electrolux, ABB, Nokia, Nobel Biocare , etc.
Para se ter uma idéia da sua importância basta mencionar que a Volvo fabrica os motores de propulsão para os foguetes da NASA.
Os suecos podem estar enganados, mas são eles que me pagam o salário. Devo referir que não conheço nenhum outro povo com uma cultura coletiva superior à dos suecos.
Vou lhes contar uma pequena história, para terem idéia desta cultura:
A primeira vez que fui para a Suécia, em 1990, um dos meus colegas suecos me apanhava no hotel todas as manhãs.
Estávamos em Setembro, já com algum frio e neve. Chegávamos cedo a Volvo e ele estacionava o carro longe da porta de entrada (são 2000 empregados que vão de carro para a empresa).
No primeiro dia não fiz qualquer comentário, nem tão pouco no segundo ou no terceiro. Num dos dias seguintes, já com um pouco mais de confiança, perguntei-lhe: &#8220;Vocês têm aqui lugar fixo para estacionar? Chegamos sempre cedo e com o parque quase vazio você e estaciona o carro no seu extremo?…&#8221;
E ele respondeu-me com simplicidade: “É que como chegamos cedo temos tempo para andar, e quem chega mais tarde, já vai entrar atrasado, portanto é melhor para ele encontrar um lugar mais perto da porta. Entendeu?&#8221;
Imaginem a minha cara! Esta atitude foi a bastante para que eu revisse todos os meus conceitos anteriores.
Alguns países da comunidade européia já segue o chamado &#8220;Slow Food&#8221;.
A “Slow Food International Association”, cujo símbolo é um caracol, tem a sua sede em Itália (o site na Internet é muito interessante: <a href="http://www.slowfood.com">www.slowfood.com</a>). O movimento Slow Food preconiza que devemos comer e beber com calma, dar tempo para saborear os alimentos, desfrutar da sua preparação, em família, com amigos, sem pressa e com qualidade.
A ideia é contraposição ao espírito do Fast Food e o que ele representa como estilo de vida. 
Verdadeiramente surpreendente, é que este movimento de Slow Food está a servir de base para um movimento mais amplo chamado “Slow Europe” como salientou a revista Business Week numa das suas últimas edições europeias.
Na base de tudo isto está o questionamento da &#8220;pressa&#8221; e da &#8220;loucura&#8221; geradas pela globalização, pelo desejo de &#8220;ter em quantidade&#8221; (nível de vida) em contraponto ao &#8220;ter em qualidade&#8221;, “Qualidade de vida&#8221; ou “Qualidade do ser&#8221;.
Segundo a Business Week, os trabalhadores franceses, ainda que trabalhem menos horas (35 horas por semana) são mais produtivos que os seus colegas americanos e ingleses.
E os alemães, que em muitas empresas já implantaram a semana de 28,8 horas de trabalho, viram a sua produtividade aumentar uns apreciáveis 20%. A denominada &#8220;slow attitude&#8221; está a chamar a atenção dos próprios americanos, escravos do &#8220;fast&#8221; (rápido) e do &#8220;do it now!&#8221; (faça já!).
Portanto, esta &#8220;atitude sem pressa&#8221; não significa fazer menos nem ter menor produtividade. Significa sim, trabalhar e fazer as coisas com &#8220;mais qualidade&#8221; e &#8220;mais produtividade&#8221;, com maior perfeição, com atenção aos detalhes e com menos stress.
Significa retomar os valores da família, dos amigos, do tempo livre, do prazer dum belo ócio e da vida em pequenas comunidades.
Do &#8220;aqui&#8221; presente e concreto, em contraposição ao &#8220;mundial&#8221; indefinido e anônimo.
Significa retomar os valores essenciais do ser humano, dos pequenos prazeres do quotidiano, da simplicidade de viver e conviver, e até da religião e da fé.
SIGNIFICA UM AMBIENTE DE TRABALHO MENOS COERCIVO, MAIS ALEGRE, MAIS LEVE, E, PORTANTO, MAIS PRODUTIVO, ONDE OS SERES HUMANOS REALIZAM, COM PRAZER, O QUE MELHOR SABEM FAZER. 
É saudável refletir sobre tudo isto. Será que os antigos provérbios: “Devagar se vai ao longe&#8221; e “A pressa é inimiga da perfeição&#8221; merecem novamente a nossa atenção nestes tempos de loucura desenfreada? Não seria útil e desejável que as empresas da nossa comunidade, cidade, Estado ou país, começassem já a pensar em desenvolver programas sérios de “qualidade sem pressa&#8221; até para aumentarem a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços sem necessariamente se perder “qualidade do ser&#8221;?
No filme &#8220;Perfume de Mulher&#8221; há uma cena inesquecível na qual o cego (interpretado por Al Pacino) convida uma jovem para dançar e ela responde: &#8220;Não posso, o meu noivo deve estar chegando!&#8221;. Ao que o cego responde: “Num momento, vive-se uma vida&#8221;, e leva a moça para dançar um tango. Esta cena, que dura apenas dois ou três minutos, é o melhor momento do filme.
Muitos vivem correndo atrás do tempo, mas só o alcançam quando morrem, quer seja de enfarte ou num acidente automobilístico, &#8216;por correrem para chegar a tempo&#8217;. Outros que, de tão ansiosos para viver o futuro, se esquecem de viver o presente, que é o único tempo que realmente existe.
O tempo é o mesmo para todos, ninguém tem nem mais nem menos de 24 horas por dia. A diferença está no que cada um faz do seu tempo.
Temos de saber aproveitar cada momento, porque, como disse John Lennon, “A vida é aquilo que acontece enquanto planejamos o futuro&#8221;. Caro leitor: Parabéns por ter conseguido ler esta mensagem até ao fim. É sinal de que você também está imbuído do propósito de mudar a sua qualidade de vida. 
Infelizmente, muitos irão ler este artigo “só até a metade”, para não perder “tão valioso tempo neste mundo dito globalizado”.

A cultura do Slow Down

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Ao passar as compras, o operador de caixa em uma loja de roupas finge registrar as mercadorias mais valiosas e entrega as peças para um cliente-cúmplice. Enquanto isso, em uma rede de autosserviço, um empregado danifica de propósito embalagens de produtos para justificar o descarte e levá-los para casa. Outro estabelecimento, uma concessionária de veículos, perde dinheiro com notas frias trazidas por integrantes da equipe, que recebem reembolsos de gastos inexistentes. Os golpes descritos ocorrem diariamente no país. São casos reais, relatados por consultores de segurança e empresas que preferem manter-se no anonimato. Os furtos e fraudes realizados por funcionários causam um prejuízo anual de R$ 2,2 bilhões ao varejo brasileiro, ou seja, R$ 70 a cada segundo, de acordo com o mais recente relatório do Instituto Provar/FIA (Programa de Administração do Varejo da Fundação Instituto de Administração) e Felisoni Consultores Associados sobre Perdas no Varejo. A oportunidade, associada à falta de controles, cria um ambiente fértil para roubos internos. A drogaria Araújo, rede com cem lojas em Belo Horizonte e cidades próximas, teria perdido R$ 18 milhões nos últimos quatro anos, se não tivesse implantado um departamento específico para evitar furtos e danos às mercadorias. De acordo com a gerente de Prevenção de Perdas do grupo, Cristiana Araújo, antes do programa alguns produtos mais visados chegavam a faltar no ponto de venda. "Tínhamos uma perda altíssima de lâminas de barbear, que têm um mercado clandestino forte. Era um item tão furtado que o cliente chegava para comprar e não tinha disponível na loja", conta.
Para inibir os ladrões, a empresa passou a proteger os itens de maior valor agregado com caixas acrílicas e etiquetas eletrônicas. "Cerca de 40% dos furtos nas lojas são praticados por funcionários", diz Cristiana. Como resultado, houve um aumento de 73% nas vendas de lâminas devido à maior quantidade de unidades disponíveis. "As perdas na rede como um todo caíram pela metade desde 2005, quando implantamos a política de evitar perdas, que inclui treinamento e até participação nos resultados com base em metas de prevenção."
 NÚMEROS DA FRAUDE | Roubos, notas frias e propinas causam um rombo bilionário a) 77% das empresas registram prejuízos com fraudes abaixo de R$ 1 milhão por ano; b) R$ 2,2 bilhões são furtados todo ano por funcionários do comércio; e c) R$ 428 é o prejuízo médio por ocorrência de furtos internos.
 As pequenas e médias empresas sofrem mais para controlar a ação de funcionários desonestos, pois costumam ter menor rigidez nas relações profissionais e nos processos. A coordenadora do Grupo de Prevenção a Perdas do Instituto Provar, Patrícia Vance, cita um estudo da entidade norte-americana Association of Certified Fraud Examiners para mostrar a relação direta entre falta de monitoração e quantidade de ocorrências. De acordo com o levantamento, os negócios com menos de cem funcionários registram perda média quatro vezes maior que as grandes companhias. "O dono de um restaurante ou pequeno varejo, por exemplo, tem a tendência de tratar a equipe como uma grande família. E nem cogita desconfiar dos subordinados", avalia a pesquisadora.
Segundo o diretor de Segurança da Informação da Associação Brasileira de Segurança Orgânica (ABSO), Áureo Miraglia, a prática mostra que pelo menos 5% dos empregados furtariam o lugar no qual trabalham se enxergassem uma oportunidade. "Em geral, a pessoa se torna fraudadora quando vê a possibilidade, percebe uma fraqueza em determinado controle e inventa uma justificativa para o desvio. O funcionário se coloca como vítima e cria uma fantasia na qual o ato ilícito compensa uma injustiça contra ele, como um salário baixo. Também é comum o indivíduo enxergar a ação como um tipo de vingança direcionada ao chefe ou à empresa", afirma.
 FIQUE DE OLHO NOS PRODUTOS MAIS COBIÇADOS | Mercadorias mais furtadas por segmento Atacado &gt;&gt;&gt; Pilhas, gomas de mascar e azeite Eletroeletrônico &gt;&gt;&gt; Celular, DVD player, DVDs (filmes) e CDs Drogaria &gt;&gt;&gt; Desodorante, analgésico, aparelho e lâmina de barbear Material de Construção &gt;&gt;&gt; Fios e cabos elétricos, válvulas e tintas Vestuário &gt;&gt;&gt; Camisas de futebol, tênis e meias Fonte: 9ª Pesquisa Perdas no Varejo Brasileiro, do Instituto Provar/Fia *fontes: Instituto Provar/Fia e KPMG
 Impunidade estimula crimes internos Um estudo sobre fraudes no Brasil, realizado pela consultoria KPMG em 2009 com mais de mil empresas, revela um quadro alarmante: 70% das organizações foram fraudadas nos últimos dois anos e 68% não conseguiram recuperar os valores. "Os casos mais comuns são superfaturamento de contas de viagem, reembolso com notas frias, propinas e roubo de equipamentos", afirma o sócio responsável pela área de Forensic Services da KPMG, José Carlos Simões. O levantamento mostra ainda que 77% das perdas são inferiores a R$ 1 milhão por ano. "Valores relativamente baixos podem levar os empreendimentos, em especial os menores, a fazer vista grossa em lugar de investir em prevenção. No entanto, a impunidade acaba por tornar o problema cada vez maior."
Pequenas fraudes são comuns na maioria das empresas. Prova disso são os resultados alcançados pelo sistema de pagamento de táxis por celular criado pela Wappa. O produto, destinado ao mercado corporativo, substitui voucher, boleto e reembolso. A transparência do processo - o gestor acompanha em tempo real as transações - gera economia de até 40% nos gastos de clientes. "A solução é uma cultura nova de eficiência e segurança", afirma o presidente da Wappa, Armindo Freitas Motta Jr.
A tecnologia é uma das principais aliadas na prevenção de fraudes. "Para prevenir o roubo interno, os sistemas como câmeras de TV têm de ficar evidentes, ou seja, a empresa precisa demonstrar controle", diz Miraglia.
Antes de adotar qualquer tipo de solução, a empresa deve avaliar o prejuízo. "É preciso saber quanto se está perdendo para depois decidir o investimento a ser feito. Não adianta ter um orçamento de prevenção maior que as próprias perdas", recomenda Patrícia, do Provar/Fia. O passo seguinte é identificar as vulnerabilidades em cada etapa de operação do negócio e, então, implementar os controles. "As câmeras, por exemplo, são equipamentos que devem ter um uso planejado. Um caso de aplicação eficiente acontece nas grandes redes de supermercados, que costumam colocar uma unidade de captação de imagem em cada caixa para detectar eventuais desvios de mercadoria", afirma Miraglia.
Prevenir é melhor do que remediar, diz a sabedoria popular. Que o digam as empresas que ilustram o início deste artigo . Para as três, as soluções após os incidentes deixaram o gosto amargo de perdas que não se recuperam: a loja de roupas não conseguiu provar a culpa do operador e acabou por demiti-lo sem justa causa, mas desde então passou a usar câmeras para controlar o caixa; a rede de autosserviço, que só percebeu o desvio de mercadorias quando a quantidade atingiu níveis chamativos, não puniu ninguém, mas implementou rígida fiscalização para impedir funcionários de levar produtos para casa; a concessionária limitou os reembolsos para a equipe de vendas, e ainda estuda uma forma de controlar as notas frias. O final talvez não tenha sido feliz, mas a lição aprendida marcou o início de negócios mais saudáveis - e prevenidos.
 MEDIÇÃO Realizar inventários a cada dois meses, pelo menos, é uma maneira de descobrir eventuais furtos internos. No caso de produtos de alto valor agregado, pode ser necessário um controle diário de estoque e vendas. Coletores portáteis de dados, que leem códigos de barras ou etiquetas eletrônicas, armazenam informações da mercadoria e agilizam esse tipo de levantamento. A pesquisa de Avaliação de Perdas no Varejo do Instituto Provar/Fia mostra que 80% das lojas de vestuário e 58% dos supermercados usam o equipamento
 DIAGNÓSTICO Só depois de avaliar quanto perde com furtos e fraudes, a empresa pode definir o orçamento de prevenção. O valor não deve ser maior que o prejuízo para compensar o investimento. Faça a análise de toda a operação para detectar vulnerabilidades. "Estoque sem registros, falta de inventário frequente e rotinas manuais são exemplos", diz Patrícia Vance, do Provar
 EQUIPAMENTOS As tecnologias de segurança mais difundidas são etiquetas eletrônicas ou magnéticas, caixas acrílicas com sensor, circuito fechado deTV(CFTV), alarmes, software de vigilância eletrônica de mercadorias, cofres eletrônicos e sistemas de acesso (fechaduras com senha, catracas digitais). Para o diretor da ABSO, Áureo Miraglia, os aparelhos só devem ser instalados após a definição das vulnerabilidades. "Pequenas empresas têm de saber dosar esse tipo de solução. Não adianta ter câmeras de alta definição e quem controla ter de cuidar do caixa e do atendimento. Um CFTV faz mais sentido em estabelecimentos grandes", diz
 RECURSOS HUMANOS Os cuidados com a equipe devem começar ainda no recrutamento."O entrevistador pode avaliar a postura ética de um candidato com perguntas como, por exemplo: 'O que você faria se testemunhasse um colega de trabalho roubando a empresa?' ", diz Miraglia, da ABSO. Treinar os funcionários parece óbvio, mas funciona. Implementar rotinas, que vão desde bloquear o computador na hora do almoço até estabelecer procedimentos no acesso a estoques, diminui as vulnerabilidades. Políticas de benefícios e campanhas também ajudam a envolver a equipe. Um exemplo é a rede de drogarias Araújo, que adotou um sistema de participação nos resultados que leva em conta a redução de perdas.
 CONTROLES Processos e regras podem ser instituídos para vulnerabilidades específicas, como checagem do lixo, área controlada no estoque para produtos de alto valor agregado, sistema eletrônico para pagamento de despesas de funcionários e canal de denúncias. O uso de crachás permite fiscalizar o acesso de desconhecidos. As auditorias ajudam a detectar fraudes financeiras e falhas operacionais. (Informou Sérgio Tauhata). Nos Estados Unidos - onde a prevenção é uma constante e as ferramentas de monitoramentos estatísticos conseguem mapear o mercado de forma satisfatória - acredita-se que o prejuízo causado por furtos internos seja de US$15 bilhões. Isso mesmo, caro leitor. Já no Brasil, estima-se que este número chegue a 1% sobre o valor bruto das vendas. Isso ocorre porque, infelizmente, algumas das empresas que sofrem esse problema preferem esconder o fato e se calar, evitando que sua marca e reputação fiquem comprometidas perante os clientes.
Então, como diminuir o número de furtos internos? No momento, nossa principal "arma" está no investimento em equipamentos de monitoração de pessoas e mercadorias, na contratação de profissionais especializados e na capacitação de funcionários que atuem como agentes de prevenção de perdas. Uma outra possibilidade está na criação de campanhas internas de conscientização de funcionários e sensibilização de clientes. Dessa maneira, os freqüentadores da empresa também serão beneficiados, já que a adoção e o sucesso de medidas preventivas podem resultar no barateamento de produtos em médio prazo.
Além disso, é fundamental realizar pesquisas internas periódicas para determinar o índice de satisfação dos funcionários, pois esse tipo de furto está intimamente ligado à relação do funcionário com a empregadora. Ou seja, um profissional satisfeito terá menos razões para praticar qualquer crime contra a empresa. Para encerrar esse artigo, deixo aqui uma breve história conhecida pelos profissionais do setor sobre um segurança noturno que trabalhou durante anos em uma fábrica. Em todos os seus plantões, ele sempre via o mesmo empregado sair empurrando um carrinho de mão e, apesar de intrigado, jamais perguntou o que ele estava fazendo, já que os carrinhos estavam sempre vazios. Alguns anos após sua aposentadoria, o segurança encontrou o antigo funcionário em um bar e lhe perguntou o que ele fazia todas aquelas noites empurrando carrinhos vazios. Sorrindo, o ex-funcionário respondeu: eu estava roubando carrinhos de mão! Moral da história: não existe prevenção de perdas sem treinamento e conscientização dos Recursos Humanos! Boa Sorte!

Como evitar roubos por funcionários?

A idéia do Planejamento Estratégico surgiu no auge da expansão e diversificação dos negócios na década de 1960. Passados esses anos, muitos Administradores acreditam que o Planejamento Estratégico seja teórico demais, ou mesmo superficial, confuso, pouco aplicável às suas empresas. Estarão eles certos?
 Em uma pesquisa – Ranking of Strategy – realizada pelo Kalchas Group, em 1996, dos cem CEO's (Chief Executive Officer) de cem empresas de topo no EUA e Grã-Bretanha, quando perguntados sobre prioridades de agenda, apenas 14 deles afirmaram ser a estratégia; no topo da lista, apareceram as questões legais ambientais, seguidas de preocupações com gerenciamento de informações, tecnologia e novos produtos. Agora, em um novo milênio, essa situação mudou e a estratégia empresarial é a principal preocupação.
 As origens
 Um clássico, hoje um tanto esquecido, "Strategy and structure, chapters, in the history of the industrial enterprise", escrito por Alfred D. Chandler Jr. e publicado pelo MIT Press, em 1962, reorientava o perfil empresarial ao analisar o que ocorrera às estruturas funcionais centralizadas conhecidas até então. Esse amplo estudo histórico da estratégia empresarial até a década de 1960, afirma que, por volta de 1948, estavam concluídas as mudanças empreendidas durante a década de 1920 nos EUA, consolidando-se os deveres do Conselho de Administração (Board), reorganizando-se os Comitês de coordenação e se classificando as linhas de autoridade em três níveis administrativos: Estratégico, Tático e Operacional.
Seu estudo da Standard Oil Company, de Nova Jersey, demonstrou que o ajustamento estrutural e mesmo a expansão estratégica da empresa aconteceram de um modo assistemático, intuitivo, com uma reorganização tipo 'ad hoc', tal como ocorrera antes na DuPont e na General Motors (GM), em razão da expansão e da integração vertical, demonstrando, de um modo cabal, que o processo para ajustar a estrutura à estratégia criou constrangimentos administrativos e retardou os ajustes estruturais. Nesses três casos, os esforços de ajuste resultaram em uma estrutura multidivisional descentralizada, que prepararia o caminho dessas empresas para a internacionalização exigida na época.
A Sears, Roebuck and Co. também foi pioneira no desenvolvimento de unidade descentralizadas e autônomas para negócios regionais durante as décadas de 1930 e 1940, redefinindo suas linhas de comunicação e autoridade, e criando uma estrutura multidivisional, com características diferentes da manufatura e um pouco mais centralizada, devido à sua menor complexidade se comparada à DuPont, GM e Standard Oil. Desde esta época o fator 'inovação' tornou-se componente ativo da estratégia empresarial, pois, a menos que a estrutura siga a estratégia, a ineficiência ocorrerá; contudo, o estudo detectou que frequentemente havia um intervalo entre o surgimento de necessidades administrativas e seu atendimento. Mas, pode-se identificar uma companhia multidivisional sempre que seus executivos de topo não estejam encarregados de tarefas funcionais e que o trabalho se faça em divisões autônomas, multidepartamentais – estava dado o passo mais significativo para a multinacionalização da companhia e, certamente, após este ciclo, seguir-se-ia a globalização dos negócios que evoluiu até o ponto que conhecemos hoje.
 A evolução
 Na década de 1970 o Planejamento Estratégico formalizou-se. O modelo básico era o SWOT – Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities), Ameaças (Threats) – que se popularizou a partir de uma conferência sobre política de negócios em Harvard, e viria a consagrar o que H. Mintzberg chamaria, posteriormente, de Escola do Design, na verdade, uma camisa-de-força ao planejamento, constituindo-o de uma série de etapas, com estágios sequenciais formados por uma cadeia de subestratégias; isso está bem caracterizado em Steiner, que afirmou: "Todas as estratégias precisavam ser divididas em subestratégias para o sucesso da implantação". Na verdade, os planos estratégicos eram, na época, puramente lógico, lineares e, não raro, tão formais que ficavam isolados e sem intercomplementariedade, sendo complexos e intrincados demais em sua formação.
Mais tarde, em 1994, J. Wilson, em seu artigo para a revista 'Long range planning', resumiu a sete os "pecados capitais" do Planejamento Estratégico clássico. São eles:
1) A assessoria assumiu o planejamento e afastou os executivos;
2) Os livros de planejamento ficaram mais grossos, o impresso mais sofisticado, as capas mais duras, os desenhos melhores, porém as necessidades criativas estratégicas não estavam lá;
3) Incapacidade de integrar estratégia concebida e a operação de exercício da estratégia;
4) O planejamento passou a se concentrar em aquisições e fusões, em detrimento do negócio básico;
5) A adoção de estratégias por omissão e não por opção por causa de falhas na discussão de diferentes alternativas estratégicas;
6) O planejamento estratégico ignorou a cultura organizacional e os requisitos internos; e
7) O planejamento baseado em cenários tornou-se a exceção e não a regra.
 A resposta a esse conjunto de preocupações veio com Michael Porter, na década de 1980, quando as empresas passaram a enfrentar uma concorrência crescente e, por isso, houve a necessidade de testar a vantagem competitiva. Nesta mesma década, H. Mintzberg admitiu ser a estratégia descontínua e artesanal, uma técnica que ultrapassava o formalismo que lhe fora imposto na década de 1970.
Como vemos, o abandono da construção de cenários foi um dos pecados capitais do planejamento estratégico. Cenários são histórias que dão significados a acontecimentos. Em muitos casos os cenários funcionam como memória do futuro e não da administração do futuro; tratam da percepção dos futuros no presente. Cenários não são concebidos de uma só vez, ou seja, você não pode criá-los por meio de receitas; é preciso desenvolver dois ou três futuros potenciais com sua série de possibilidades e ir ensaiando respostas a cada um deles. Cenário não é memorizar o plano A, o plano B, porque criar cenários no mundo real significa que A e B se sobrepõem e se recombinam de maneira inesperada.
 Planejamento por cenários
 A velocidade da mudança obriga os Administradores especializados em Estratégia Empresarial a encarar uma dura realidade: é cada vez mais difícil (senão impossível) prever as ocorrências no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a técnica que permite resolver o problema: o planejamento por cenários, e foi por intermédio desta técnica que a Shell notabilizou-se como a única empresa do setor que sobreviveu de maneira peculiar e brilhante a crise do petróleo em 1973.
Os cenários não são previsões. Construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem que as empresas se preparem para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitem os Administradores Estratégicos a refletir sobre as estratégias de longo prazo.
 Princípios de Estratégias Revolucionárias
 A Revista HSM Management enumerou dez princípios que podem ajudar a empresa a liberar seu espírito revolucionário e aumentar, de forma surpreendente, as chances de descobrir estratégias revolucionárias. Empresas de setores tão diversos quanto os de produtos de beleza, serviços e telecomunicações, dentre outros, incorporam esses princípios em função deles. Toda organização, entretanto, deve interpretá-los, aplicá-los e procurar ampliar a sua competência essencial.
 1) O Planejamento Estratégico não é estratégico – Na grande maioria das empresas o planejamento estratégico é um ritual motivado pelo calendário, não uma exploração do potencial de revolução. O problema fundamental das empresas, atualmente, é o fato de não distinguirem entre planejar e criar estratégias. Planejar tem a ver com programar, não com descobrir, e é para tecnocratas, não para sonhadores;
 2) A criação da estratégia deve ser subversiva – Os revolucionários são subversivos: seu objetivo é a subversão, os líderes do novo pensamento enxergam como ilustração;
 3) O gargalo fica na parte de cima da garrafa – A menos que o processo de criação da estratégia se liberte da tirania da experiência, as chances de uma revolução são pequenas. Se você for um executivo Sênior, faça estas perguntas: Uma década de experiências me fez desafiar mais ou menos as convenções do meu setor? Tornei-me mais ou menos curioso sobre o que está acontecendo fora do meu setor? Seja honesto;
 4) Existem revolucionários em todas as empresas – Não há dúvida: há revolucionários em sua empresa. Se você descer e circular por salas e corredores, encontrará pessoas lutando contra o freio da ortodoxia do setor. Frequentemente, porém, não existe um processo que possibilite a esses revolucionários serem ouvidos. Sua voz é abafada pela hierarquia de burocratas (ou "burrocratas" também) cautelosos que os separam dos executivos Sêniores;
 5) A mudança não é problema, o envolvimento, sim – O objetivo não é fazer com que as pessoas apóiem a mudança, mas dar-lhes a responsabilidade para fazer com que ocorra. Você deve envolver os revolucionários, onde quer que estejam em sua empresa, em um diálogo sobre o futuro;
 6) A elaboração da estratégia deve ser democrática – É a capacidade de refletir sobre estratégia de forma criativa por todos os cantos da empresa. É impossível prever onde uma idéia revolucionária está se formando e, por essa razão, deve-se lançar uma rede grande. Pode-se fazer isso aumentando violentamente a participação das pessoas no processo de criação da estratégia;
 7) Qualquer um pode ser ativista de estratégias – Os funcionários comuns podem ser ativistas de estratégias, mudando as crenças da empresa e questionando sobre a situação da mesma. Os ativistas não são anarquistas. Sua meta não é destruir, mas, sim, reformar, otimizar. Para ser um ativista, é necessário preocupar-se mais com sua comunidade do que com o seu cargo na hierarquia;
 8) Novo ponto de vista vale 50 pontos no seu QI – Sem novas luzes, não pode haver revolução. Para descobrir oportunidades de revolução no setor, deve-se olhar o mundo por uma ótica nova. Qualquer empresa que deseje criar uma revolução no setor tem quatro tarefas pela frente: identificar os dogmas inabaláveis que permeiam o setor, criar oportunidades para reescrever as regras do setor, ter profunda compreensão de suas competências essenciais e, por fim, ter conhecimento para identificar idéias revolucionárias e opções de estratégias não convencionais a serem colocadas em prática;
 9) Nem de cima para baixo, nem de baixo para cima – Somente um processo de elaboração da estratégia que seja profundo e amplo pode combinar diversidade e unidade. A união do pessoal de cima com a turma de baixo, para a criação da estratégia, ajudará a contornar o processo doloroso e extenuante pelo qual passa o funcionário subalterno para defender uma idéia até que chegue ao topo do comando. Na gestão de projetos, aplica-se o pensamento lateral por intermédio de equipe temporárias pluridisciplinares que executam um projeto, tendo uma liderança que depende da direção geral;
 10) Do começo não se consegue ver o fim – Embora não seja possível ver o fim quando se está no início, um processo aberto que envolva as pessoas na criação da estratégia diminui substancialmente o desafio da implementação. Esse processo tem como pressuposto básico visualizar a empresa do futuro.
 A empresa do século XXI está organizada em torno de seus processos e centrará seus esforços em seus clientes. Será ágil e enxuta, suas tarefas exigirão conhecimento do negócio, autonomia, responsabilidade e habilidade na tomada de decisão; nesse contexto não há espaço para amadores na área de estratégia empresarial, sob pena de incorrer em gestão diletante, por ignorar as normas de ordem intelectual de Gestão Estratégica Empresarial, o que poderá levar a empresa a bancarrota, com imensos prejuízos financeiros e sociais.
Na realidade, a linha de evolução da estratégia empresarial continua em busca de uma arquitetura empresarial que permita identificar competências amplas a serem desenhadas. Depois de exaurir o que pode ser analiticamente deduzido sobre gestão, a empresa precisa aprender com a experiência: criar alianças com os clientes de vanguarda, realizar protótipos para teste de mercado, decidir-se pelo desenvolvimento conjunto com possíveis concorrentes, estudar tecnologia dos concorrentes, e assim por diante. Nesse sentido, uma arquitetura estratégica precisa ser vista como um trabalho em andamento, em que os insights irão se sucedendo e aprimorando. Isso tudo nos leva a pensar na "agenda do futuro" no âmbito das empresas, que agem em múltiplas direções, criando redes exuberantes de contatos, parcerias e reconfigurações. A economia global é, na realidade, um universo em expansão, atingindo padrões nunca antes vistos pela humanidade, o que exige um novo homem, uma nova mulher, novas profissões, novos estilos de agir e de aprender a agir. A agenda do futuro objetivará:
1) Transformar empregados de tarefas em profissionais pensantes;
2) Repensar os papéis dos Administradores, Gestores e dos empregados nas empresas estruturadas por processos;
3) Reinventar os sistemas de gestão de Recursos Humanos, desde os treinamentos até os esquemas de reconhecimento dos esforços;
4) Fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negócios da empresa; e
5) Moldar uma cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar.
 Em princípio, a agenda de transformação das pessoas que tripularão as empresas do futuro terá como força motriz fundamental a Gestão Estratégica de Pessoas, que influirá decisivamente na implementação de estratégias organizacionais sustentáveis. Futuramente abordarei, em outro artigo, a Gestão de Pessoas na perspectiva estratégica e o emprego do 'Balanced Scorecard' como estratégia de avaliação de desempenho empresarial, que coloca a estratégia no centro do processo, pois ele fornece uma estrutura para a implementação, com sucesso, da estratégia das organizações.

Algumas considerações sobre Gestão Estratégica Empresarial

As dificuldades que brotam na vida das pessoas PNE são extremamente desafiadoras, haja vista que são as mais diversas, até na idade produtiva, sendo o preconceito e o descrédito do potencial os mais graves, complexos e desabonadores. A inclusão de pessoas PNE nas atividades sócio-econômicas não se resume, como muitos pensam, ao "enfoque filantrópico". Buscam-se principalmente a redução das desigualdades e os direitos de cidadania, conforme consagrado na CF. No Brasil, muitos foram os avanços legislativos no sentido de integrar pessoas PNE no mercado de trabalho.
 Tenho observado que algumas empresas, em sua política de inclusão, o fazem apenas em decorrência de motivações legais e éticas, esquecendo-se que o maior de todos os benefícios diz respeito ao impacto positivo que isso gera, com o conseqüente fortalecimento da imagem institucional, além do despertar da humanização no ambiente de trabalho, e isso, via de regra, repercute positivamente na produtividade e nas relações interpessoais.
Ao longo dos anos, em âmbito internacional, desenvolveram-se várias leis de modo a assegurar às pessoas PNE os mesmos direitos fundamentais que seus concidadãos da mesma idade (Declaração de Direitos das Pessoas Portadoras de Deficiências, ONU – 1975). A evolução destas leis foi contemporânea aos movimentos e acordos globais que refletem o desenvolvimento de uma consciência voltada para a Responsabilidade Social e a Sustentabilidade. Como resultado, temos observado gradual crescimento da inclusão de pessoas PNE no mercado de trabalho, reforçado pelas Redes de Apoio (articulações de instituições formais e não formais que atuam no sentido de educar, formar, reabilitar, informar, intermediar e criar estímulos para inserir, reter e recolocar as pessoas PNE no mercado de trabalho, da maneira menos traumática possível e, uma vez dentro dele, assisti-las com amparo técnico, psicológico, econômico e social). O objetivo final das Redes de Apoio é o de garantir às pessoas PNE uma oportunidade de construir sua plena cidadania.
 Do ponto de vista social, uma legislação que garante vagas nas organizações, a identificação de funções que podem ser desempenhadas por pessoas PNE e a adequada preparação/capacitação do indivíduo para inseri-lo no mercado de trabalho, são condições fundamentais e necessárias, mas não suficientes para uma completa inserção da pessoa PNE no contexto social. É necessário cultivar dentro das empresas, a cultura de se observarem as pessoas PNE por suas potencialidades e não por suas limitações, e aproveitar plenamente o potencial dessas pessoas no contexto do trabalho, oferecendo-lhes amplas possibilidades de desenvolvimento de seus talentos, e permanecer na empresa inclusive com possibilidades de crescimento, atendendo aos critérios de desempenho preestabelecidos. E, como qualquer outro funcionário, o desempenho do profissional PNE deve ser avaliado segundo critérios previamente estabelecidos e acordados entre empregado e o Setor de RH da empresa. Esta avaliação deve levar em conta , obviamente, a limitação que a deficiência pode causar a produtividade. É importante assegurar que regulamentos, programas e informações sobre remuneração e carreira estejam disponíveis aos empregados PNE, em meios acessíveis a eles.
 A decisão de abrir postos de trabalho para pessoas PNE rompe barreiras que tradicionalmente excluem essas mesmas pessoas do processo produtivo. A partir daí, três questões devem ser enfrentadas prioritariamente pelas empresas: em primeiro lugar, as dificuldades de compreensão e informação por parte de empregadores e empregados; em segundo, a inexperiência dos funcionários da empresa em conviver com pessoas PNE; e em terceiro, a precária educação e profissionalização da maioria delas. Qualquer medida tomada pela empresa para incluir entre seus funcionários, pessoas PNE, só será eficaz se houver o compromisso firme da direção com esse processo.
 Compete ao setor de RH da empresa:
 a) Identificar e avaliar perfeitamente as oportunidades de trabalho para pessoas PNE, apresentar o programa à empresa, esclarecer dúvidas, orientar sobre a contratação, treinamentos, dispensas, etc;
b) Elaborar e coordenar estudos dos postos de trabalho para a adequação das pessoas PNE, desde as instalações e recursos, até a definição do perfil profissional e habilidades;
c) Atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar as pessoas PNE na empresa; seu trabalho maior será no que diz respeito à "conscientização e sensibilização", por meio de reuniões de orientações para os Gestores das diversas áreas, antes da vinda das pessoas PNE e, cotidianamente, efetuar acompanhamento contínuo, de modo a garantir que não exista nenhum tipo de diferenciação, proteção, paternalismo, assistencialismo, piedade e/ou tratamentos diferenciados;
d) Promover palestras com os funcionários, de maneira a esclarecer dúvidas sobre como tratar ou interagir com pessoas PNE; efetuar também reunião com o grupo contratado, buscando sentir suas dificuldades, facilidades e expectativas, ocasião em que se verificarão, sobretudo, as mudanças arquitetônicas essenciais e imprescindíveis para garantir segurança para todos. O envolvimento e a participação dos próprios interessados (pessoas PNE) pode facilitar o processo de adequação dos espaços e tornar as mudanças mais simples e progressivas, sem ser volumosas ou dispendiosas demais.
 A atuação permanente do setor de RH/Gestão de Pessoas da empresa é fundamental para que haja comprometimento e integração; mudança de comportamento; quebra de paradigmas; melhoria no ambiente de trabalho; maior cooperação/colaboração; maior facilidade e credibilidade na inclusão das pessoas PNE nos programas, treinamentos e desenvolvimento (implantação de cursos de qualificação para o desenvolvimento de habilidades e competências para o trabalho, e na organização de programa de Coaching para lideranças envolvidas com o gerenciamento de equipes inclusivas); melhor aceitação da diversidade; otimização das ações de conscientização popular sobre direitos e oportunidades de participação social das pessoas PNE com suas famílias (apoiar as famílias, se for o caso, com orientações e trocas de experiências, para que possam lidar melhor com a deficiência dos parentes); contribuir para o aprimoramento de Políticas Públicas Inclusivas que viabilizem, com equiparação de oportunidades, a participação efetiva das pessoas PNE na vida comunitária, motivando-as a planejar e construir o seu futuro com autonomia. Agindo assim, a empresa evidencia a sua Responsabilidade Social, atuando na identificação de oportunidades nos seus processos, na criação de condições de trabalho e na valorização do potencial dessas pessoas. Hodiernamente, já é possível observar nas empresas que adotaram esta Responsabilidade Social, a presença de um círculo virtuoso, com a confirmação do retorno sobre o investimento.
 Portanto, para o êxito de qualquer programa de Responsabilidade Social nas empresas, que tenha como foco a inclusão de pessoas PNE, deve ser levado em consideração o desenvolvimento e o aprimoramento nas seguintes áreas:
a) Competências – capacitar os Administradores de Recursos Humanos, demais profissionais da área de RH e Gestores, para monitoramento e avaliação das competências dos funcionários PNE;
b) Orientação técnica para acessibilidade física e adaptação arquitetônica – parecer técnico das condições de adaptação dos espaços, instrumentos de trabalho e dispositivos de segurança da empresa, considerando sua realidade atual e as demandas específicas das pessoas PNE;
c) Mapeamento do perfil de vagas e funções – mapear todas as áreas e funções para não restringir a atuação da pessoa PNE nas atividades e ou funções dirigidas a essas pessoas. Obviamente, sem perder de vista o bem-estar e a segurança das pessoas PNE, porém possibilitando que as competências destas pessoas sejam valorizadas mais que sua deficiência; e
d) Sensibilização – programas que contribuem para o desenvolvimento de um clima organizacional que favoreça a construção de uma cultura inclusiva na empresa, com expectativas de mudanças de paradigmas sociais. Nestes programas é fundamental que a direção da empresa faça parte deste processo, disseminando os parâmetros do respeito à diferença e da Responsabilidade Social. Lembre-se sempre: "Igualdade não pressupõe o nivelamento massificado; pelo contrário, não se ganha uma efetiva e substancial igualdade sem que se tenham em conta as distintas condições das pessoas".

A cultura do Slow Down

Adm. Alessandri Campos Vilanova e Silva.

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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Adm. Alessandri Campos Vilanova e Silva.

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