leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Podemos afirmar que todos os grandes feitos do homem, advém da união de indivíduos que decidem comumente viver em sociedade e atuar coletivamente com princípios e objetivos comuns, realizando-os com maior eficiência do que individualmente.
As organizações, em nada diferem da composição das demais formas de sociedade, uma vez que possuem também objetivos determinados e comuns. Tal similaridade continua, ao apontar que os desafios de relacionamento para que este grupo organizacional atinja o objetivo almejado seja tão complexo quanto o de viver em qualquer outra sociedade civil organizada.
Estima-se que a palavra indivíduo, fora utilizada pela primeira vez na forma escrita, por volta do século XVII, para caracterizar o ser humano isolado, sendo sinônimo de pessoa ou ser humano singular.
Já a palavra individualidade, refere-se à qualidade particular do comportamento do indivíduo, o que forma a sua personalidade, fruto dos valores adquiridos da sua relação familiar, experiências sociais e do seu cotidiano, da fecundação até o final da vida. Sendo a personalidade o maior bem que o indivíduo singular consegue oferecer à organização. É a individualidade que transforma o ser humano de isolado em exclusivo, portador de habilidades e de capacidades distintas, detentor de potencialidades que somente ele executa com excelência em seu grupo de convivência. A direção do melhor aproveitamento destas capacidades pela organização é o norte das teorias comportamentais modernas.
Saindo da teoria clássica da administração, de visão mecanicista e temporal, surge então as teorias comportamentais, com estudos estruturados a partir de 1940, com Maslow, Lewin, Herzberg e McGregor.
Não podemos concluir que o estudo das relações humanas é uma escola de pensamento categórica, mas um juntamento de inúmeras correntes teóricas. O que podemos garantir é que as teorias das relações humanas coexistem em todas as demais teorias levantadas recentemente, definitivamente apontando a importância do indivíduo e a relação direta do seu comportamento na organização. Ou seja, o indivíduo, por meio da sua individualidade influencia positivamente ou não na produtividade da organização.
Sendo a individualidade, referência fundamental, os gestores se confrontam continuamente com o desafio de interpor, interferir, intermediar e influenciar o comportamento do indivíduo na organização, no sentido de lapidar na busca incessante do melhor brilho individual.
A manifestação dessa individualidade, ocorre de maneira diversa entre os indivíduos, tendo cada um deles sua carga própria de energia, e que reagem de maneira específica a condições exteriores.
A complexidade na gestão administrativa se amplia, quando tais valores individuais manifestados nos relacionamentos, interferem na formação da cultura organizacional da empresa, uma vez que o pensamento no seu âmbito coletivo é representado pela influência do indivíduo que gradativamente constitui as representações sociais da organização.
Já o individualismo, termo relativamente novo nos estudos das ciências sociais, chega para limitar as conquistas do coletivo. Visto como um mal nas organizações, o individualismo isola o indivíduo das outras pessoas, rejeitando opiniões e sugestões, sobrepondo o valor e direito individual em detrimento do grupo, perdendo muito da comunicação e dinamismo. Justamente o contrário do que as organizações necessitam como características em bons profissionais.
O individualismo causa insegurança, ansiedade, e até o desligamento de profissionais nas empresas. Se o conjunto de indivíduos forma a base das organizações, a preocupação com o coletivo, fundamentada em valores, normas e sistemas de comunicação eficazes deve prevalecer.
Para os gestores, o desafio está em promover a interação destes indivíduos com a consolidação do conceito de equipe, equilibrando a heterogeneidade de seus componentes, bem como suas necessidades e motivações, conscientes de que personalidades diferentes trazem habilidades diferentes ao ambiente de trabalho, maior criatividade e maior produtividade.
O sentimento de pertencimento à organização maximiza tais habilidades e das competências individuais, e a melhor maneira de gerir tais recursos é encontrando pontos de intersecção fazendo com que tal multiplicidade de comportamento se integre num amplo envolvimento profissional e pessoal de compromisso com a organização e com os demais indivíduos.
De responsabilidade organizacional, cada indivíduo deve receber conhecimento amplo sobre a missão, visão, valores e objetivos da empresa para que desenvolva sua própria consciência critica até que se torne sujeito ativo na construção da organização.

A diferença entre os conceitos de indivíduo, individualidade e individualismo nas organizações

Os indivíduos compõem as organizações. Tal afirmação soa ter uma representação simples, mas não o é, considerando que a partir do pertencimento à uma organização o indivíduo deixa de ser isolado e necessita relacionar-se com os demais componentes do grupo. Às organizações cabe a gestão de lapidar a individualidade e combater o individualismo.

A diferença entre os conceitos de indivíduo, individualidade e individualismo nas organizações | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28220734/images2Fposts2Fn1n3IvAEvoP8JHTUR9ss-oiomhpsky2o0c-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Quem já não parou pra pensar porque seu dia não está rendendo? Ou como é difícil executar pequenas coisas, que somadas, poderiam mudar sua vida? Ou ainda, porque é tão difícil acordar cedo e não ser dominado pelo botão da soneca?&#13;
A série de perguntas poderia continuar, mas já são suficientes para apontar o nível de comprometimento com o que cada um busca seus objetivos. Dias atrás, em conversa, um amigo disse a mim: Meu caro, estou tentando fazer um curso, mas estou sem tempo e ainda não consegui me preparar. Eu, determinado, respondi: Então você não quer tanto assim! Digo isso, porque se de fato, o quisesse, mobilizaria todas as suas forças para realizar seu objetivo.&#13;
Nosso cérebro, é uma máquina espetacular, e trabalha constantemente na tentativa de mecanizar tomada de decisões. Se a cada tomada de decisão simples, como olhar para o lado quando ouvimos um barulho diferente, ou mover a mão em direção ao rosto quando um pequeno inseto nos incomoda, o cérebro tivesse de analisar o que deveria ser feito, em dois segundos sairia fumaça de nossas cabeças e daria um tilt. Tudo iria se confundir em um turbilhão de decisões a serem tomadas.Não que as ondas cerebrais não suportariam tais decisões, mas a mecanização das ações promove agilidade, simplifica e automatiza o processo decisório, sempre baseada no histórico de experiências armazenadas. As resoluções associadas a rotina são sustentadas pelo conceito chamado loop do hábito. Estes loops (manobras) também chamados de disparos, são a chave de acesso onde, diante de um sinal de ação do indivíduo, o cérebro programado para tal, saberá exatamente como proceder. Um exemplo breve: chegue cansado em casa no final da tarde e sente-se confortavelmente no sofá, tão logo quando entrar em casa; lhes garanto que em poucos dias, seu corpo pedirá esse descanso assim que avistar o sofá. É seu cérebro, dizendo o que deve fazer após ter recebido o disparo de que você tem feito isso por diversos dias seguidos.&#13;
&#13;
Tudo o que está ligado à rotina, nosso cérebro buscará mecanizar. Logo cedo ao sair para o trabalho, ao adentrarmos no carro, colocamos a chave na ignição e mecanicamente a giramos para a direita. Ué? Porque não para a esquerda? Resposta: Porque já sinalizamos ao cérebro que toda vez que a chave é colocada na ignição é para a direita que viramos! Com o pé direito pisamos no freio, com o esquerdo na embreagem, se precisamos sair com o veículo para trás movemos a cabeça para a direita. Rapidamente levamos o pé para o pedal do acelerador, soltamos de forma leve a embreagem, observamos se vêm carros de alguma direção. Em todo esse processo ainda conseguimos perceber que a mochila do filho não está dentro do carro.&#13;
No caso citado foram apontadas exatamente 10 tomadas de decisão, todas conscientes, mas realizadas de forma automática, sem que tivéssemos que parar para analisar isoladamente cada uma delas.&#13;
Nossa mente foi programada para incentivar o medo (estado alerta), o perigo (instinto de proteção), e a zona de conforto (estado desejado). A zona de conforto nada mais é do que uma reação cerebral que afirma a nós mesmos que desafiar algo pode não ser o ideal, e invocamos interiormente frases como: “assim está bom”, “as coisas sempre foram assim”, “nada é fácil”, “mais vale um pássaro na mão do que dois voando”, mantendo a comodidade da nossa situação.&#13;
Você conhece o verbo procrastinar? Procrastinar, significa o ato de adiar algo, prolongar uma situação a ser resolvida, transferir para outro dia, ou deixar para depois. Tal verbo, poderia bem definir uma doença, eu a chamaria de Síndrome da Procrastinação; que seria a convalescência cujo paciente tem como principal sintoma o fato de não conseguir finalizar ou concluir nada. Quase como uma doença autoimune, onde o próprio organismo se sabota, e num instinto de proteção ataca a si mesmo. A procrastinação traz ao indivíduo a plena certeza de que ele está dando o melhor de si para as atividades, projetos ou sonhos, quando na verdade está sentado à beira do meio fio vendo as coisas acontecerem com os outros. Mas continua sentado. Em um estado fatídico de inércia.&#13;
Existem indivíduos que passam anos vivendo dessa maneira. Deixam de experimentar novos momentos. Perdem oportunidades. Não percebem chances à sua frente. O ato de se conformar, é pesaroso e dolorido. Ver o que deve ser feito e achar normal não correr atrás ou não concretizar, é um grande erro. O tempo passa, os olhos se abrem, e muitas vezes trazem à lembrança inúmeras oportunidades perdidas e desafios não alcançados por muito pouco.&#13;
Todos temos à nossa frente, uma janela. Essa mesma janela oferece a oportunidade e a hesitação. Aproxime-se dela, abra-a e olhe para fora: lá estará a oportunidade. Mantenha-se afastado, deixe-a fechada, e estarás vivendo a hesitação. Nosso cérebro por instinto de sobrevivência, escolherá a hesitação, promoverá o medo e te atentará aos perigos. A escolha dele, mecanicista, sempre será a de se manter na zona de conforto.&#13;
Por muitos anos, sempre fui de me render à cama, e pela manhã, sempre fora um sacrifício colocar o pé direito no chão e iniciar meu dia. Procrastinava o ato de levantar por cinco minutos... e mais cinco minutos, e mais cinco minutos. Por fim, levantava atrasado e de mal humor. Para chegar ao trabalho no horário devido, fazia tudo de forma corrida e superficial. Meus dias eram uma tormenta. Demorava pra começar a produzir, não concluía o que havia começado. O Eduardo era preguiçoso? Não, não era! Eu era exatamente o que havia proposto ao meu cérebro. Eu era uma espécie de sonâmbulo funcionando no piloto automático.&#13;
Um dia, reconhecendo as verdades acima resolvi não mais procrastinar, e ao decidir me curar dessa doença, eu teria de começar com o botão da soneca. E assim o fiz. Adeus botão da soneca! E Nunca mais o ativei. Nem sei mais se ele existe em meu despertador. Tão logo soa o despertador, imediatamente pulo da cama, passo um café para despertar, e observo o dia amanhecer. Da parte do meu dia, a que mais prefiro. Meu grande ganho: compreender que devo ensinar meu cérebro como ele deve agir e se programar.&#13;
Já ao eliminar os primeiros sintomas da procrastinação, começam a surgir os sinais de que o indivíduo não está mais sobre o efeitos da inércia. Logo no início, descobre-se que: - Dá para produzir mais; - É possível terminar tarefas propostas; - Os objetivos propostos se tornam mais claros e planificáveis; - Será mais respeitado no trabalho; - Ganhará mais dinheiro; - Será mais saudável, e - E viverá mais feliz.&#13;
Se você é um procrastinador, ou se identificou com essa matéria, comece as mudanças com algo pequeno e sugiro que comece abandonando o botão da soneca. Decida iniciar seu dia logo cedo (mais cedo!), sem adiar nada. Sem postergar o que pode ser feito agora. Conselho simples, mas que pode produzir grandes conquistas. Estimule ações para seu corpo, para sua mente. Exercite-se. Leia. Promova melhorias de qualidade de vida e de melhor aproveitamento do tempo. Torne-se mentor daquilo que deseja fazer. E vá atrás dos desafios. Desperte. Almeje. Planeje e execute. Lembre-se que, se afirmas querer algo, e ainda não começou, é porque ainda não o queres tanto assim.&#13;
Nosso cérebro é vencido pela continuidade (estabelecimento da rotina). Crie disparos mentais de ações que promovam a execução de algumas mudanças de hábito que sabes que necessita. A parte fácil, é que nosso cérebro certamente automatizará tudo isso para você. Hoje um desafio, amanhã um simples hábito.&#13;
A janela está a sua frente, lhe oferecendo a oportunidade e a hesitação, o passo quem dá é você. Não perca chances.&#13;
Desafie. Busque. Conquiste. Lembre-se que deixando a janela fechada e optando pela hesitação, talvez nunca entre por ali uma tempestade, mas também nunca verá o sol.&#13;
Comece, dando um fim no botão da soneca.

Adeus botão da soneca: pule da cama e projete o seu dia

Karoshi, palavra de origem japonesa que pode ser traduzida literalmente como “morte por excesso de trabalho”. Visto como um gatilho, a ascensão do Japão diante da devastação pós Segunda Guerra Mundial, somado à sua rigidez e disciplina, trouxe consigo a maior organização da sociedade moderna conhecida, mas também trouxe danos aos seus cidadãos.
O primeiro caso de karoshi foi relatado em 1969, com a morte relacionada a derrame de um trabalhador de 29 anos ocorrido dentro de uma grande companhia de jornal. O assunto voltou à tona em 2007, quando a Corte de Nagoya reviu a decisão do Ministério do Trabalho que havia recusado benefícios à viúva de um ex-funcionário da Toyota, que morreu em 2002 por excesso de trabalho, após comprovar que seu esposo chegava a passar semanas na empresa, sem ir para casa; e estava a mais de 40 dias ininterruptos sem folga em sua jornada de trabalho. Após isso, a mídia começou a prestar atenção ao que parecia ser um novo fenômeno, visto a partir de então como uma séria ameaça às pessoas na força de trabalho.
Na década de 80, o karoshi atingia trabalhadores entre 50 e 60 anos, hoje, frequentemente já atinge trabalhadores na faixa de 20 a 30 anos de idade. A epidemia também já atinge a China e Coréia.
Visto como uma sociedade coletivista, repleta de características de sacrifício pessoal e trabalho pelo bem de todos e do país, até bem pouco tempo 1/3 dos trabalhadores trabalhavam mais de 12 horas diárias, e parte desse período, as horas extras, eram consideradas como trabalho voluntário, portanto, não remuneradas. Mas porque estamos falando aqui no Ocidente sobre algo que ocorre do outro lado do mundo? Muito simples, com a globalização não há mais “o outro lado do mundo”, abandonando a impressão de imunidade ao que acontece longe de nós.
O termo em questão “morte de tanto trabalhar” existe apenas no Japão, e não se trata de mera crueldade do patrão, chefe ou capataz; mas sim, do sistema produtivo que pressiona a trabalhador a se comprometer “mais e mais” com sua produção. Pode, de maneira simplista, ser chamado no Brasil de compulsão pelo trabalho, trabalhando mais do que suporta o limite do seu corpo. Logo, o trabalho passa a ser seu único modo de extrair sentido da vida.
Pesquisas demonstram que a incidência do karoshi é maior entre pessoas que possuem maior responsabilidade e/ ou carga horária de trabalho aumentada, e em um ritmo intenso e estressante. Esses fatores isolam o trabalhador, promovendo uma auto-exclusão social, e impondo ao trabalhador a pressão de sempre fazer mais e melhor. O efeito de tudo isso é muito estresse, doenças físicas e psicológicas, e até a morte.
No Brasil, o termo, embora já existente no dicionário da Biblioteca Digital do Tribunal Superior do Trabalho, ainda não há registros oficiais de karoshi. No entanto, a ameaça se torna real quando vemos os casos de afastamento por depressão e stress grave, terem aumentado significativamente nos últimos anos.
Quem não conhece (ou reconhece em si) o que corre acima no texto? Todos os dias vemos empresários, chefes e gerentes, a maioria realmente apaixonados pelo que fazem, entregando-se ao trabalho de maneira intensa e desordenada, em nome do compromisso com a empresa, com seus clientes, ou com trabalho ainda por fazer, sem considerar ainda as horas e horas a fio sentados diante do computador.
Você se sente na obrigação de estar disponível ao trabalho o tempo todo? Têm receio de que algo dê errado porque não atendeu o celular? Ou porque não respondeu aquele e-mail?
Estamos começando também a promover essa ânsia em nossos filhos para que se adequem ao futuro e ao que o “novo mercado” exige. Nossas crianças vivem com suas agendas tomadas. Estudos na escola, em casa, tarefas, inglês, esportes, música, dentre tantas outras atividades que impusemos às suas rotinas. Tudo para que se tornem grandes profissionais, grandes cientistas, grandes engenheiros, grandes executivos, preparados para serem os melhores.
Ainda há tempo para rever nossas relações com o trabalho, e concluir que estão havendo mudanças, e que existe a necessidade de adaptação, preservando, porém, nossa qualidade de vida, bem como nossa saúde física e mental. Seja por sobrevivência ou por paixão pessoal, é necessário que haja o equilíbrio entre o trabalho e os afazeres pessoais.

Karoshi: a ameaça do trabalho demasiado que vem do Oriente

No texto anterior discutimos sobre a etimologia do termo REsiliência, e o que seria então PRÓsiliência. Indico sua leitura (<a href="https://administradores.com.br/artigos/resili%C3%AAncia-ou-pr%C3%B3sili%C3%AAncia-parte-1">Resiliência ou Prósiliência? (parte 1</a>) como ponto inicial para a discussão que teremos a partir deste momento.&#13;
<blockquote>Experiências repetitivas só ocorrem com pessoas não resilientes. Afinal, para indivíduos, a repetição de eventos carrega consigo o peso de não evoluir, de não chegar à um novo nível. Eventos reiterativos são, no mínimo, o termômetro apontando que não está havendo o aprendizado ideal para se pisar num próximo nível. É como se fossem um sinal de alerta, um aviso de perigo. A atenção na repetição de eventos então se torna indispensável para que haja condições para um estado de consciência que lhe permita agir diferente.</blockquote>&#13;
Constantemente você se dá conta de que está no mesmo lugar? Lidando com as mesmas dificuldades? Enfrentando as mesmas situações? Resiliência é o entendimento do que te aprisiona no mesmo lugar e a compreensão de um ponto fraco que te colocou diante daquela dificuldade. &#13;
<h3>Não é não cair, mas sim, obter o aprendizado da queda. Resiliência é movimento e aprendizado. O movimento lhe impõe uma nova posição e o aprendizado uma mudança de comportamento que promoverá uma nova ação, agora, diferente da anterior.</h3>&#13;
Somos seres sociais e dotados da habilidade da observação. No entanto, também carregamos a capacidade de supervalorizar nossos comportamentos e subvalorizar o comportamento dos demais indivíduos. Com isso nos abstemos facilmente de nossas culpas e julgamos facilmente a culpa do outro. Enxergando-nos equivocadamente melhores do que os demais e não aproveitando as experiências dos outros como fatores para o crescimento pessoal.&#13;
Um indivíduo resiliente aplica a profunda humildade sobre si mesmo para reconhecer seus pontos fracos, não tratando-os com maior exigência, mas com maior reflexão. Da mesma forma a visão humilde da busca pelo aprendizado já assimilado de outro indivíduo também lhe é fator de evolução para um próximo nível. &#13;
Resiliência é conquista. Conquista é vitória. Vitória só vem depois de desafios. Diferente das alegações dos que sofrem com a Síndrome de Gabriela (Eu nasci assim, eu cresci assim eu sou mesmo assim, vou ser sempre assim - Letra e música de Gal Costa), que justificam o próprio fracasso com defesas enganosas, não exercitam a capacidade de adequar-se a novos ambientes, não moldam novos comportamentos, nem permitem dar novos passos. Seguem abaixo alguns princípios básicos para a construção de um comportamento mais resiliente:&#13;
<h3>- Necessidade de acreditar que a vida tem sentido: </h3>&#13;
Quem acredita no caos, no aleatório, não é resiliente. Acreditar no caos exige também a crença de que as dificuldades que surgem diante de nós sejam também frutos do acaso. O resiliente acredita em um sentido. Tem a consciência clara de que uma dificuldade só surge porque trás consigo uma oportunidade única de avançar. Uma crença até que esperada, pois o resiliente acredita que a cada desafio, sairá maior.&#13;
<h3>- Esforço na observação do ambiente e dos indivíduos:</h3>&#13;
Exercitar a capacidade da percepção. O resiliente não tem a capacidade de perceber tudo, mas, certamente, percebe melhor. O mínimo efeito deste exercício de percepção já lhe ensejará a necessidade de mudança, do crescimento pessoal, da evolução. E o conjunto de tudo isso gera a motivação necessária para dar um próximo passo.&#13;
<h3>- Reflexão sobre pontos fracos individuais:</h3>&#13;
Um desafio só é desafio quando confrontado com nossos próprios limites. Reflita sobre cada uma das suas vulnerabilidades, pois são elas que apontam os próximos desafios. Utilizando palavras de uma professora de filosofia que tive, ela afirmava que deveríamos fazer um “rastreamento de defeitos”. Se assim o fizeres terás uma lista de capacidades a serem desenvolvidas. Busque-as, e os desafios serão menores. Alguns até nem virão. No entanto, o rastreio dos defeitos é uma ação de aplicação contínua, pois a cada passo dado, novos ambientes e novos desafios virão e trarão consigo novas ações e novas habilidades para ultrapassá-los. Desafios e limites são linhas que sempre convergem.&#13;
<h3>- Vitimização não constrói:</h3>&#13;
A humildade profunda atrai uma visão real de si mesmo. Todavia, muito provavelmente, não iremos ver aquilo que de fato queríamos. Reconhecer os próprios defeitos e limites não intenciona a busca pela perfeição, mas sim, a busca pela coragem de dar o próximo passo. &#13;
<h3>- Consciência de em qual situação futura desejas estar. </h3>&#13;
Somente estes indivíduos são capazes de aproveitar as experiências vividas e suplantar adversidades. Para indivíduos sem objetivo, desafios jamais farão sentido e serão vistos como um ataque gratuito, sem valor e sem significado, apenas ataques com o fino objetivo de tirar de ti sua sobrevivência. Indivíduos resilientes não querem a sobrevivência, querem o novo degrau, pois reconhecem o valor de seus objetivos. E o que os torna capazes de escolher é o conhecimento do que se quer construir.&#13;
<blockquote>Estas características são competências que podem ser desenvolvidas, afinal, habilidade é a soma de conhecimento. </blockquote>

Resiliência ou Prósiliência? (parte 2)

Relatório geral da Justiça do Trabalho consolida alta de 4 anos em processos e acende alerta para os riscos de instabilidade jurídica e impactos na economia



O sistema de proteção ao trabalho é um dos pilares de qualquer sociedade democrática. Garantir direitos, coibir abusos e equilibrar a relação entre capital e trabalho são funções essenciais do Estado. O problema começa quando esse sistema, em vez de produzir segurança jurídica e estabilidade, passa a gerar um contencioso excessivo e estruturalmente desequilibrado.&nbsp;



Nesse contexto, o volume de processos trabalhistas no Brasil é reflexo de uma perspectiva que, no limite, afeta a geração de empregos, principal base para uma real proteção social em uma economia de mercado.&nbsp;



Ainda em 2017, ficou célebre o pronunciamento do então ministro do Supremo Tribunal Federal, Luís Roberto Barroso, que afirmou que “o Brasil, com 2% da população mundial, gera mais ações trabalhistas do que os outros 98% do mundo”. Passados quase dez anos da fala e da implementação da Reforma Trabalhista (Lei 13.467), o quadro crítico persiste.



Segundo o próprio Relatório Geral da Justiça do Trabalho, por exemplo, apenas em 2024 foram julgados mais de 4 milhões de processos trabalhistas no país, um crescimento de 14,3% em relação a 2023.&nbsp;



A série histórica revela ainda que, após a pandemia, o volume de julgamentos voltou a crescer de forma contínua por quatro anos consecutivos, indicando que não se trata de um pico conjuntural, mas da retomada de uma tendência estrutural. A produtividade do Judiciário aumentou, mas o estoque de conflitos segue elevado, retroalimentando e encarecendo o sistema.



Esse cenário de excessos fica ainda mais evidente quando a realidade brasileira é comparada a de outros países.&nbsp;



Dados do Observatório do Custo Brasil mostram, nesse sentido, que o país lidera, de forma isolada, o número de processos trabalhistas por milhão de habitantes: enquanto a média da OCDE gira em torno de 3.486 processos por milhão, o Brasil ultrapassa a marca de 26.800.&nbsp;



E, mesmo em países europeus com forte tradição de proteção social, os números são significativamente inferiores: a Espanha (país mais próximo do Brasil em número de processos) registra cerca de 10.106 por milhão de habitantes, seguido de Portugal 7.163, Itália 6.653 e Alemanha com 4.648.&nbsp;



Fora da Europa, o contraste é ainda mais acentuado. Na Coreia do Sul, o número de processos é de 6.364 mil – nos Estados Unidos e no Japão, esse indicador é, respectivamente, de apenas 340 e de 29 processos por milhão de habitantes.



Essa assimetria não pode ser explicada apenas por diferenças culturais ou demográficas. Ela aponta para um modelo institucional que estimula a judicialização como regra, e não como exceção. O resultado é um ambiente de elevada insegurança jurídica, no qual empresas têm dificuldade de precificar riscos, planejar investimentos e expandir operações.&nbsp;



Ato contínuo, para o investidor estrangeiro, o contencioso trabalhista brasileiro aparece recorrentemente como um dos principais fatores de cautela ou desistência.



Os impactos sobre o mercado de trabalho são diretos. Diante de um risco jurídico elevado e imprevisível, empresas tendem a reduzir contratações formais, postergar investimentos e direcionar onerosos recursos para estruturas jurídicas. E o custo da incerteza recai, paradoxalmente, sobre o próprio trabalhador, que encontra menos oportunidades, menor dinamismo econômico e maior informalidade.



Em outras palavras: o excesso de litígios consome tempo, recursos financeiros e capital humano que poderiam estar direcionados à inovação, à produtividade e ao crescimento. Em vez de funcionar como um mecanismo de correção pontual de distorções, a Justiça do Trabalho passa a operar como um componente estrutural de custo, com reflexos no PIB, na competitividade e na capacidade do país de atrair capital de longo prazo.



Não por acaso, segundo o próprio Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), a maior parcela do Custo Brasil –&nbsp;que atingiu 1,7 trilhão em 2023 –&nbsp;é composta na empregabilidade do capital humano no país (judicialização trabalhista inclusa), que alcança impressionantes R$ 360 bilhões anuais.&nbsp;&nbsp;



O desafio, portanto, não está na proteção ao trabalhador, mas na forma como ela se materializa no Brasil. Um sistema verdadeiramente protetivo é aquele que reduz conflitos, estimula o cumprimento espontâneo das normas e oferece previsibilidade às relações de trabalho. Quando a judicialização se torna excessiva, ela sinaliza falhas regulatórias, incentivos distorcidos e um desequilíbrio que precisa ser enfrentado com maturidade institucional.



Nesse sentido, a reflexão proposta por Luís Roberto Barroso permanece central: o excesso de proteção formal pode, na prática, produzir efeitos contrários aos desejados. Ao encarecer o emprego, afastar investimentos e restringir a criação de vagas, o sistema acaba prejudicando exatamente quem pretende proteger.&nbsp;



Rever esse modelo não significa retirar direitos, mas construir um ambiente mais racional, eficiente e sustentável para trabalhadores e empresa.

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Hoje é um momento onde ninguém é professor. Na verdade estamos circulando por aqui e por ali atrás de informações que possam adicionar visões consistentes de um futuro que anda em meios a nebulosidade.Quem tá na área entende com clareza que qualquer projeto mercadológico, para que tenha credibilidade e segurança, deve estar preparado para trilhar caminhos de natureza interna, em conjunto com expectativas econômicas.O ato de planejar naturalmente nasce das oportunidades que detectamos nos meios externos, sempre tendo duas variáveis que fazem o um mais um. A primeira é a qualidade do que estamos prospectando e a segunda vem da segurança e clareza conjuntural.A provável sinergia de tudo que estamos projetando dependerá dos macros ambientes para que assegurem o tamanho dos riscos das nossas decisões e atitudes pelas ações a serem seguidas. “Nas gestões passo a passo devemos ter como estimativa a dimensão da água restante de um poço, o que é muito diferente do que não se ter a mínima ideia da sua própria localização”.Quando em situações do tipo imprevisíveis, a lógica necessária de um administrador é a de visualizar as coisas dentro de um horizonte proporcional à segurança do que se pode enxergar, e nesse sentido nossas atenções devem estar muito mais para o curto prazo, deixando os planos futuros nos rabiscos para quando em momentos onde as ressacas comecem a baixar propiciando decisões com maiores seguranças.O hoje vale e pesa muito quando das necessidades de ajustarmos o que somos e o que temos para permanecer sólidos e mais preparados diante dos dias, das semanas seguintes. O grande remédio a ser usado nesse momento é a flexibilidade, ou seja, conseguir montar o seu processo de gestão para que ele possa suportar de forma proporcional ao que temos pela frente. Devemos pensar no como fazer o máximo com menos, devemos incluir nesse menos o que de melhor possa ser usado e aproveitado para maximizar o enxuto competente disponível.No resumo da opera, os valores da criação e inovação se juntam a visão de renovação pela adequação diante de cada situação. A criatividade que pode ser traduzida em inovação na ponta do mercado ficará pela condição da criatividade a ser implantada nos processos internos de gestão, para que as novidades dirigidas aos consumidores sejam formadas por um conjunto de adequações produtivas e condizentes, que garantam retornos que mantenham nossos valores inovadores com as devidas atenções a saúde das respostas econômicas e financeiras diante da realidade do quadro atual.

Administrando o certo diante do incerto

No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento



Existe uma pergunta que poucos empreendedores fazem, e talvez essa seja uma das mais caras que você pode ignorar: quem, de fato, está tomando as decisões no seu negócio? É fácil responder “eu”, mas a realidade é que, muitas vezes, não é você na sua melhor forma que decide. É você cansado. Você está em estado de ameaça. Você está operando em sobrevivência. Durante muito tempo, eu acreditei que decisões ruins eram consequência de falta de inteligência, experiência ou estratégia. Como empreendedor, eu buscava mais informações. Como nutricionista e atleta de alta performance, eu buscava mais disciplina. Mas foi justamente a interseção entre esses dois mundos que me mostrou algo desconfortável: as decisões mais caras que eu já tomei não aconteceram quando eu sabia menos. Elas aconteceram quando eu estava mais exausto.



O empreendedorismo romantiza o cansaço. Existe quase um status em estar sempre no limite, sempre ocupado, sempre sobrecarregado. Como se isso fosse evidência de comprometimento. Mas o que pouca gente percebe é que o cansaço não afeta apenas o seu humor ou sua disposição. Ele altera, literalmente, a sua capacidade de pensar. Quando você está privado de sono ou sob estresse crônico, a atividade do seu córtex pré-frontal — a área responsável por pensamento estratégico, visão de longo prazo e tomada de decisão racional — diminui. Ao mesmo tempo, regiões mais primitivas, ligadas à sobrevivência e à resposta à ameaça, assumem o controle. Isso significa que, fisiologicamente, você deixa de operar em modo de construção e passa a operar em modo de proteção.



E isso muda completamente a natureza das suas decisões.





Você começa a aceitar projetos desalinhados porque sente que não pode perder oportunidades. Você adia conversas difíceis porque seu sistema interpreta o conflito como ameaça. Você se torna mais reativo e menos criativo. Você troca o que é certo pelo que é confortável. E o mais perigoso é que, por fora, nada disso parece irracional. Tudo parece justificável. É justamente isso que torna o processo tão silencioso. O erro estratégico raramente se apresenta como um erro. Ele se apresenta como uma escolha plausível feita por alguém cansado.



Com o tempo, comecei a perceber que existia uma forma de gestão que ninguém me ensinou, mas que influenciava absolutamente tudo: a gestão do meu próprio estado fisiológico. Nós aprendemos a gerir pessoas, a gerir finanças, a gerir operações. Mas quase ninguém aprende a gerir o próprio sistema nervoso. E, no entanto, é ele que sustenta todas as outras gestões. Porque não importa o quanto você saiba sobre estratégia se o seu corpo estiver em um estado que biologicamente prioriza a sobrevivência em vez da expansão.



Essa percepção mudou a forma como eu enxergo produtividade. Eu deixei de medir meu trabalho apenas em horas e comecei a observar a qualidade da minha energia. Passei a perceber que duas horas em estado de clareza produziam decisões melhores do que dez horas em estado de exaustão. Passei a perceber que, muitas vezes, o que parecia o certo a se fazer era apenas um desrespeito crônico aos meus próprios limites. E que esse desrespeito não me tornava mais forte. Tornava minhas decisões mais fracas.



Existe um custo invisível em construir um negócio com o sistema nervoso em estado constante de ameaça. Você até consegue crescer, mas cresce desalinhado. Você constrói estruturas que depois precisa desmontar. Você aceita caminhos que, no fundo, não fazem sentido. Você perde acesso à sua própria clareza. E clareza não é um luxo. É uma ferramenta biológica. É o resultado de um sistema que se sente seguro o suficiente para pensar no longo prazo.



Hoje, uma das perguntas mais importantes que eu me faço antes de tomar qualquer decisão relevante não é apenas qual é a melhor escolha, mas de qual estado essa escolha está vindo. Está vindo de clareza ou de exaustão? De confiança ou de medo? De construção ou de sobrevivência? Porque decisões tomadas em estado de sobrevivência podem até resolver o curto prazo, mas raramente sustentam o longo prazo que o empreendedorismo exige.



Existe uma crença perigosa de que empreendedores de alta performance são aqueles que suportam mais estresse, mais pressão e mais carga. Mas, na minha experiência, os empreendedores mais consistentes não são aqueles que vivem no limite. São aqueles que protegem, de forma quase obsessiva, a qualidade do próprio estado interno. Eles entendem que o sistema nervoso não é um detalhe biológico irrelevante. É a base sobre a qual todas as decisões são construídas.



No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento. Ela nasce de um corpo que não está em guerra consigo mesmo. Talvez, então, a habilidade mais subestimada do empreendedorismo não seja trabalhar mais, nem resistir mais, nem insistir mais. Talvez seja desenvolver a maturidade de reconhecer quando você não está em condições fisiológicas de decidir. Porque seu sistema nervoso pode ser seu maior aliado estratégico ou seu sabotador mais silencioso.



E ignorar isso é um risco que nenhum empreendedor deveria se permitir correr.

A diferença entre os conceitos de indivíduo, individualidade e individualismo nas organizações

Eduardo Berndt

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Sobre o autor

Eduardo Berndt

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deEmpreendedorismo

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Administrando o certo diante do incerto

Seu sistema nervoso está ajudando ou sabotando seu negócio?