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Enquanto o chefe busca o controle enfatizando os resultando na busca da eficiência, um líder tem uma visão holística, e enfatiza os resultados na busca da eficácia. 
Um líder transmite confiança, sinceridade e paixão pelo que faz, e sabe o estilo de liderança mais adequado a cada situação. 
O grande diferencial entre um líder e um chefe é que o líder, em primeiro lugar, é servo. 
O líder age na busca na sinergia, conseguindo identificar em uma equipe, habilidades individuais. Ser líder é ter conquistar a confiança dos que estão ao seu redor e ser um espelho para a equipe. 
O chefe é aquele que manda fazer e pronto, sem pensar nas conseqüências e sem se preocupar com a equipe. 
O líder faz coaching, reuniões, treinamentos&#8230; Prefere sempre promover o bem estar da equipe e decidir junto a mandar. 
As empresas comandadas por líderes possuem os melhores funcionários e as mentes mais brilhantes porque permitem o autodesenvolvimento do funcionário. 
O chefe pensa no presente, em manter seu emprego, cumprir metas enquanto o líder pensa no futuro da organização e conseqüentemente será reconhecido pelo trabalho brilhante. 
Todos nós temos um pouco de líder e um pouco de chefe, cabe a nós desenvolver o que acharmos melhor para um destaque na organização. 
Já dizia Franklin Roosevelt : “O líder lidera, o chefe guia”. 
By: Mayara Moraes

A diferença entre ser líder e ser chefe.

Enquanto o chefe busca o controle enfatizando os resultando na busca da eficiência, um líder tem uma visão holística, e enfatiza os resultados na busca da eficácia. Um líder transmite confiança, sinceridade e paixão pelo que faz, e sabe o estilo de liderança mais adequado a cada situação. O grande diferencial entre um líder e [&hellip;]

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Aplica-se a negociação em situações que envolvem a família?
 Com certeza que sim, ainda que se julgue pela formação filsófica e religiosa que não se deve aplicar no relacionamento familiar. De um modo geral as pessoas pensam que negociação é manipulação mas a meu ver é a arte de conviver com o próximo. De um modo geral tudo o que se faz deve ser bom para os dois, ou seja Ganha-ganha. É assim com a dança, dá-se um passo para frente e o outro para trás, depois inverte-se e nessa harmonia desfruta-se juntos o prazer da música e sua coreografia. O mesmo ocorre com o sexo, deve ser bom para ambos, deve ser um Ganha-ganha.
Mnha esposa entende que não deve ser aplicado aos filhos, porém, para mim é uma metodologia de educação e aprendizado para a vida. Deixe-me contar uma pequena história real. 
"Eu quero estudar no exterior" 
 Foi o que disse meu filho quando completou o colegial ao que respondi: pois, tem a minha total aprovação, pode ir. Ele me questionou: "O senhor não entendeu, quero estudar fora e o senhor paga". Disse-lhe: Não senhor, eu estudei fora e paguei meus estudos e você pode fazer o mesmo. "Está aberto a negociação?" Sim, respondi. "Eu estudo fora e o senhor paga, quando eu voltar eu pago a minha faculdade". Negócio fechado, disse-lhe, para os outros dois filhos eu paguei a faculdade e nada mais justo do que fazer o que era importante para ele, já que era o que preferia. Ficou dois anos fora, voltou falando fluentemente inglês e por tabela espanhol, que aprendeu com os amigos.
 Tem mais valor aquilo que é tomado
 Até o cursinho vestibular teve que pagar com seu trabalho, esse foi nosso acordo. Mal dava para sobreviver e não sobrava dinheiro. Entrou na faculdade e logo no primeiro ano arrumou um estágio devido a sua fluência em inglês, foi efetivado depois de três meses e a empresa passou a pagar parte da sua mensalidade. Hoje ele se orgulha pelo fato de ter pago a sua faculdade. Essa é uma das regras básicas de negociação, faça a outra parte tirar de você, não faça concessão sem obter algo em troca.
Estaremos no CBTD 2010 abordando esse tema, no P-98, no dia 03 de Dezembro, venha conferir como desenvolver a competência de negociação.
 A. J. Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor e autor de livros sobre liderança e negociação. Site: www.limaoeassociados.com.br Contatos: limao@limao.pro.br Fone: 11 4238-8888

NEGOCIANDO COM A FAMILIA

A. J. Limão Ervilha
 Com certeza não o é. Mas vejam só este caso que apresento a seguir, a produtividade estava nas diárias que eram pagas ao motorista.
 O Paradigma do século passado
 Como consultor, desenvolvemos uma luta diária para mudar a mentalidade das empresas, mas, muitos dos seus executivos ainda pensam com o paradigma da organização do século passado. O que significa que "o controle é mais importante do que o benefício" e muitas vezes, do que a produtividade e a lucratividade organizacional.
 A produtividade do senhor José
 O motorista de uma Universidade me pegou no aeroporto da capital e íamos viajar para o interior do estado. À medida que conversávamos, conhecia melhor a administração daquela Universidade. Contou-me que, algum tempo atrás fazia outro serviço, saindo todo dia às 5 horas da manhã, e ao chegar à capital, começava a entrega do produto fabricado pela Universidade e às 15 horas é que parava para fazer uma refeição na estrada, chegando em casa em 19 horas, para no outro dia, novamente levantar de madrugada e fazer o mesmo itinerário, semanalmente.
 Não recebia hora extra, porém a Universidade pagava uma diária, contemplando duas refeições e um pernoite, que para ele era de muito bom grado. Assim, ele fazia o esforço adicional e mantinha a eficácia no itinerário. As horas extras eram compensadas, sem prejuízo do roteiro. A produtividade do senhor José estava na diária que pagavam.
 Os cortadores de despesas Porém, os administradores cortaram a diária, pagando somente uma única refeição, já que ele não pernoitava na capital. Assim, ele se desinteressou pela eficácia que empregava no itinerário e pelo trabalho. Primeiro, passou a pernoitar no destino e chegar somente no outro dia de manhã, então a Universidade teve que colocar outro motorista para cobrir o dia seguinte. Desse modo, colocaram dois motoristas para fazer um único trabalho, com 5 diárias na semana e compensação das horas extras trabalhadas.
São exemplos como esses, que comprometem a produtividade dos funcionários e a lucratividade da empresa. O controle ainda é mais importante que a produtividade em algumas organizações.
 A. J. Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor e autor de livros sobre liderança e negociação. Site: www.limaoeassociados.com.br Contatos: limao@limao.pro.br Fone: 11 4238-8888

O controle é mais importante do que a produtividade?

A.J. Limão Ervilha
 É justo mas não é coerente. A questão é que estamos em uma nova era das empresas, em que a responsabilidade deve ser cobrada daqueles que executam os serviços mais próximos dos clientes. O discurso atual nas empresas é que se "o custo for maior que o benefício, o controle deve ser abolido". O orçamento das empresas contempla investimentos em treinamento e desenvolvimento dessa responsabilidade nos seus colaboradores. Porém essa não é a prática das áreas administrativas.
Vejamos novamente as despesas das empresas e suas normas e procedimentos em outra situação de incoerência, verificada recentemente e que desta vez, foi com outro executivo, que ficou a mercê da Auditoria. As normas contemplam o ressarcimento de despesas desde a data da viagem, até a data do seu retorno. Até aí, sem maiores problemas.
 Não importa o benefício, mas o controle, sim.
 Este exemplo foi verificado, em uma viagem a serviço, por um executivo. Chegando ao aeroporto da cidade de destino, pagou o taxi até o hotel e já deixou contratado o retorno do hotel ao aeroporto dois dias depois. Esse serviço de retorno tinha um desconto de 20% e foi pago então, tudo na origem, com seu cartão de crédito na data de chegada.
 A despesa foi questionada porque tinha dois itinerários de taxis, aeroporto hotel e vice-versa no mesmo dia. Na visão da Auditoria, deveria ter um recibo de taxi no dia da ida e outro no dia da volta. Não interessava o fato de ter obtido um desconto, um benefício para a empresa. Para esclarecer o óbvio, gastou-se tempo e energia para esclarecimentos.
 Essa é a mentalidade que ainda permanece em algumas empresas.
 A. J. Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor e autor de livros sobre liderança e negociação. Site: www.limaoeassociados.com.br Contatos: limao@limao.pro.br Fone: 11 4238-8888

O controle da responsabilidade

O tráfego pago continuará sendo uma ferramenta importante, mas não pode mais ser o único motor de uma organização que busca longevidade



O ano de 2026 trouxe um choque de realidade para os diretores comerciais e CEOs que sustentaram o crescimento de suas empresas exclusivamente sobre o pilar do tráfego pago. O aumento nos custos de anúncios — impulsionado tanto pela saturação dos leilões quanto por novas adequações fiscais das plataformas — elevou o Custo de Aquisição de Clientes (CAC) a patamares que muitas margens de lucro não conseguem mais absorver.



Somado a isso, enfrentamos um calendário brasileiro particularmente desafiador, com feriados prolongados que costumam esfriar a entrada de leads orgânicos e derrubar a performance de campanhas automatizadas. Nesse cenário, a pergunta que fica para o gestor é: como manter o crescimento sem ser refém de algoritmos cada vez mais caros?



<h2 class="wp-block-heading">O Fim da Era do Lead "Barato" e Passivo</h2>



Até pouco tempo, bastava "abrir a torneira" dos anúncios para garantir volume no funil. Hoje, o jogo mudou. O lead passivo, aquele que chega até você, está mais disputado e, consequentemente, menos qualificado em muitos nichos. Quando o custo por clique sobe e a economia desacelera em semanas de feriados, a dependência desse canal gera uma perigosa instabilidade no fluxo de caixa.



É aqui que a prospecção ativa retoma seu protagonismo como a estratégia mais resiliente do mercado B2B. Ao contrário do tráfego pago, onde você "reza" para o cliente certo ver seu anúncio, na prospecção ativa você escolhe exatamente com quem quer falar.





<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade em Meio aos Feriados de 2026</h2>



A grande vantagem de uma operação de prospecção bem estruturada é a imunidade à sazonalidade. Enquanto o mercado "pausa" nos feriados, uma equipe treinada utiliza esses períodos para o que chamamos de inteligência comercial. É o momento de refinar listas, ajustar o Ideal Customer Profile (ICP) e preparar cadências de abordagem personalizadas.



Empresas que adotam metodologias como as aplicadas pela Satisfact, por exemplo, conseguem transformar colaboradores que antes teriam tempos ociosos em geradores de demanda qualificada. Não se trata apenas de "ligar para pessoas", mas de utilizar dados e filtros específicos para conectar a solução ao "cliente dos sonhos", independentemente de quantas pontes de feriado o mês apresente.



<h2 class="wp-block-heading">Do Comercial ao Operacional: Uma Cultura de Vendas</h2>



O diferencial competitivo em 2026 não está apenas na tecnologia, mas na cultura. O erro comum é acreditar que vendas é um departamento isolado. A prospecção ativa moderna é inclusiva: ela permite que diversas áreas da empresa contribuam para identificar oportunidades de negócio.



Quando a empresa deixa de ser uma espectadora do mercado e passa a ser a protagonista da busca por clientes, o faturamento deixa de ser uma variável do algoritmo do Google ou da Meta e passa a ser um reflexo direto da execução estratégica interna.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O tráfego pago continuará sendo uma ferramenta importante, mas não pode mais ser o único motor de uma organização que busca longevidade. Em um ano de custos elevados e calendário fragmentado, a prospecção ativa é o que separa as empresas que sobrevivem das empresas que escalam com previsibilidade.



O foco deve ser a precisão: menos cliques aleatórios e mais conexões estratégicas. Afinal, em 2026, quem espera o cliente chegar, paga caro. Quem vai até o cliente, domina o mercado.

A armadilha do tráfego pago em 2026: por que a prospecção ativa se tornou o seguro de vida das empresas

Você está apenas começando mais um ano ou está projetando o seu futuro?



Janguiê&nbsp;Diniz - Fundador e do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



A chegada de um novo ano sempre traz o simbolismo do recomeço, a motivação renovada e aquele impulso quase instintivo de organizar a vida, rever prioridades e traçar novas metas. Mas, quando observamos pela ótica empreendedora, percebemos que a virada de ciclo mais importante não está no calendário, e sim na clareza da visão de longo prazo.



Definir metas anuais é essencial. Elas funcionam como um ponto de partida, um marco que orienta ações de curto prazo e impulsiona decisões imediatas. No mundo empresarial, metas de 12 meses ajudam a alinhar equipes, organizar recursos, medir desempenho e manter a empresa em movimento. Uma organização sem objetivos claros para o ano corrente caminha às cegas, reage ao mercado em vez de liderar e perde velocidade diante da concorrência. Mas o planejamento verdadeiramente transformador é aquele que enxerga além. Empresas que prosperam de forma sustentável não se apoiam apenas em um ciclo anual, mas em uma visão estratégica de 3, 5 ou 10 anos à frente. O empreendedor precisa equilibrar os dois olhares: a urgência do agora com a construção do futuro. É justamente por meio dessa harmonia entre o presente e o longo prazo que os negócios deixam de ser apenas promissores e se tornam resilientes.



O grande equívoco de muitos gestores é confundir planejamento com lista de desejos. Planejar não é apenas registrar metas, é entender a estrutura que sustenta essas metas. É projetar cenários, antecipar riscos, criar estratégias de crescimento, organizar fluxos de caixa, desenvolver pessoas, cultivar parcerias e construir uma mentalidade organizacional que esteja pronta para atravessar ciclos econômicos, crises e transformações de mercado. Empresas que fazem apenas o planejamento anual podem crescer até certo ponto, mas dificilmente escalam com consistência. Isso porque o ano acaba rápido, as prioridades mudam, os desafios se acumulam e o que era meta vira lembrança. O planejamento de longo prazo, por outro lado, cria uma bússola permanente que dita decisões estruturais: onde a empresa quer estar, quais mercados deseja dominar, que impacto quer gerar, quais produtos ou serviços serão desenvolvidos, que pessoas precisarão ser contratadas ou capacitadas, quais parcerias estratégicas serão construídas, como a marca será posicionada e, principalmente, que tipo de empresa ela deseja se tornar.



Importante ressaltar, também, que esse conceito não vale apenas para os negócios. Ele se aplica à carreira, à vida pessoal e à construção de prosperidade como um todo. Profissionais que planejam apenas 12 meses tendem a conquistar resultados imediatos, mas frequentemente se frustram com a falta de direção. Já aqueles que visualizam anos à frente constroem carreiras mais sólidas, estratégicas e alinhadas ao seu propósito. O mesmo vale para a vida: sonhos exigem prazos longos, planos exigem disciplina e metas exigem ação contínua. Esse planejamento de longo prazo tem um papel fundamental: ele fortalece a confiança. Quando sabemos aonde queremos chegar, as incertezas deixam de nos paralisar. O empreendedor que pensa longe se prepara melhor, lidera com mais coragem e inspira com mais clareza. Ele não apenas trabalha para bater metas, mas para construir um legado.



Outro ponto essencial é que o planejamento distante no tempo evita que o gestor seja consumido apenas pelo operacional. Quando o empreendedor se perde na rotina, passa a apenas apagar incêndios em vez de construir soluções. Este é um dos maiores erros gerenciais. O plano de 3 a 10 anos força o gestor a se elevar, pensar estrategicamente, enxergar padrões, criar novos caminhos e estruturar decisões que vão além da urgência do dia. O operacional do dia a dia pode e deve ser delegado. O longo prazo também protege a sustentabilidade financeira. Ele organiza prioridades de investimento, cria projeções realistas, fortalece a governança e torna o negócio mais atrativo para parcerias, captação de recursos e expansão. Planejar é blindar a empresa contra decisões emocionais e imediatistas, que são frequentemente o motivo pelo qual muitos negócios perdem força no caminho.



Empreender é um exercício de visão e coragem. Mas a coragem que prospera não é impulsiva, é planejada. Metas anuais sem planejamento de longo prazo criam uma empresa forte no início, mas frágil no percurso. Planejamento longo sem metas anuais cria uma visão bonita, mas distante da realidade. O segredo está na união: planejar o ano corrente com o compromisso de construir a próxima década.



Neste início de ano, convido você a refletir: você está apenas começando mais um ano ou está projetando o seu futuro? Sua empresa tem metas ou tem uma visão? Seu plano de negócios enxerga apenas 2026 ou já está preparado para 2030, 2035? Você tem construído um plano que sustenta o crescimento e protege a jornada? Tenha em mente que o ano novo é a porta. O planejamento de longo prazo é a estrada. E o destino (a prosperidade sustentável, a carreira extraordinária, a vida plena) é a recompensa para quem decide atravessar os dois com disciplina, clareza e ação contínua. Porque o futuro não pertence a quem planeja apenas começar, mas a quem planeja chegar e permanece firme até o fim.

Ano novo, planejamento longo

Transformar leads em clientes não é só função do comercial. É o resultado de um processo bem integrado



Gerar leads não é mais o principal desafio da maioria das empresas. Com campanhas bem segmentadas, materiais ricos e tráfego pago, os contatos até chegam. O problema começa quando esses leads não avançam.



Ficam parados no CRM. São abordados fora de hora. Recebem conteúdos genéricos. Somem depois da proposta. E o mais comum: marketing e vendas culpam um ao outro, enquanto o lead simplesmente vai embora.



Neste artigo, quero te mostrar o que muda quando existe integração real entre conteúdo, CRM e abordagem comercial, e como isso impacta diretamente na conversão.



<h2 class="wp-block-heading">Por que tantos leads não viram clientes?</h2>



Ao analisar o funil de vendas de empresas B2B, alguns padrões se repetem com frequência. O marketing até entrega volume, mas o conteúdo falha em preparar o lead para a tomada de decisão. O time comercial, por sua vez, aborda com um pitch genérico, sem considerar o histórico ou o contexto daquele contato.&nbsp;



O CRM é usado apenas como um repositório de dados, e não como uma ferramenta estratégica para leitura de comportamento. E, para completar, as áreas operam de forma isolada, sem compartilhar dados ou aprendizados.&nbsp;



O resultado disso é claro: leads que travam no meio do caminho, ciclos de venda mais longos e uma taxa de conversão muito aquém do esperado.



<h2 class="wp-block-heading">Como o conteúdo pode acelerar a conversão&nbsp;</h2>



Quando bem posicionado, o conteúdo certo no momento certo pode ser decisivo para o avanço no funil. Ele ajuda a alinhar expectativas, reforça diferenciais competitivos e antecipa objeções antes mesmo da proposta.&nbsp;



Também sustenta o relacionamento com leads que ainda não estão prontos para comprar e apoia o time comercial com materiais estratégicos como cases, depoimentos e provas de valor.&nbsp;



Mas, para que tudo isso funcione de forma eficaz, o conteúdo precisa estar integrado ao processo comercial, e não operando de forma paralela e desconectada da <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/do-lead-ao-cliente-estrategias-para-alinhar-marketing-e-vendas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">jornada real do lead</a>.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do CRM na leitura da jornada</h2>



Quando bem configurado, o CRM deixa de ser um cadastro e passa a ser um sinalizador de intenção de compra.



Alguns exemplos:



<ul class="wp-block-list">
<li>O lead abriu três e-mails seguidos sobre um produto → sinal de interesse crescente</li>



<li>Visitou a página de preços mais de uma vez → pode estar pronto para reabordagem</li>



<li>Baixou um case de sucesso → ótimo momento para envio de depoimento similar</li>
</ul>



Essas informações permitem uma abordagem mais consultiva, mais contextualizada e menos invasiva.&nbsp; Sem integração com o CRM, o comercial aborda no escuro.



<h2 class="wp-block-heading">Como integrar tudo em uma jornada coerente</h2>



A jornada ideal no B2B não é linear, mas pode (e deve) ser estruturada. Um fluxo eficiente conecta:



<ol class="wp-block-list">
<li>Entrada via inbound ou mídia paga: o lead se interessa por um conteúdo de valor, e não por uma “oferta imediata”. </li>



<li>Nutrição automatizada com base no comportamento: e-mails, materiais complementares, provas de autoridade. </li>



<li>Análise de comportamento via CRM: acompanhamento de aberturas, cliques, visitas e interações. </li>



<li>Abordagem comercial com base em sinais claros: o vendedor entra quando o lead demonstra prontidão e já sabe o que ele viu, o que baixou, onde clicou. </li>



<li>Conteúdo de reforço na fase de proposta e negociação: cases, vídeos, comparativos, depoimentos. Tudo alinhado com as dores reais do lead. </li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Resultado: mais conversão, menos achismo</h2>



Quando há integração real entre conteúdo, CRM e vendas, sua empresa conquista resultados mais consistentes. O funil se torna mais previsível, as abordagens comerciais ganham eficiência e os leads chegam ao momento da proposta muito mais maduros. Além disso, os dados de comportamento deixam de ser subutilizados e passam a orientar decisões com inteligência.&nbsp;



O resultado? Menos tentativas cegas e muito mais vendas com propósito.



Transformar leads em clientes não é só função do comercial. É o resultado de um processo bem integrado — onde conteúdo, automação, CRM e vendas trabalham juntos para guiar o lead até a decisão com confiança.



Quer aplicar esse processo na sua empresa com apoio estratégico?



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A diferença entre ser líder e ser chefe.

A. J.

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

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