leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Sempre ouvimos falar que “o mundo gira” e pensando nisto percebemos que não existe resistência ou força que seja capaz de impedir seu movimento, tornando-o permanente e contínuo seu giro.
Essa é a dinâmica, que na física estuda a causa dos movimentos, analisando e descrevendo como as forças os produzem. Ela é &nbsp;complexa e está inserida em tudo.&nbsp;
Trazendo isto para nosso dia a dia, fica claro perceber as severas mudanças que o mundo passa e como ele se transforma e o quanto isto reflete diretamente na forma como as relações profissionais também são transformadas e transformadoras.
Uma das grandes lições que aprendemos com isto é, sem dúvida a melhoria contínua que vem sendo desenvolvida nas relações comerciais e pessoais em todos os ambientes.&nbsp;
Isto evidencia que tanto as organizações quanto as pessoas estão mais atentas para essas mudanças e mais ainda, percebem que se não acompanham as inovações estarão fadadas ao fracasso.
Para descrever tudo isto, e facilitar o entendimento da realidade que se apresenta utilizaram o conceito existente do mundo “VUCA”&nbsp;um acrônimo que nos revela:
&nbsp;
Volitility (volatilidade);
Uncertainty (Incerteza);
Complexity (complexibilidade);
Ambiguity (ambiguidade);
&nbsp;
Tendo surgido em meados dos anos 90, pós Guerra Fria, no meio militar pela visão de oficiais em operação que enxergavam cenários caóticos e imprevisíveis, pensou ser este um retrato do cotidiano das coisas. Mas, o mundo gira.
&nbsp;
E nesse girar de mundo tudo se transforma e significativas mudanças ocorrem em todos os cantos a cada momento. O próprio mundo VUCA se transformou. Da Guerra Fria à pandemia de Covid-19. Período em que as relações foram fortemente afetadas e necessitaram se reorganizar. Do pessoal ao profissional, em todos os níveis não houve distinção.&nbsp;
No organograma todos foram pares.
Diante desse fato histórico surge então o mundo “BANI” também acrônimo que se revela:
Brittle&nbsp;(Fragilidade);
Anxious&nbsp;(Ansiedade);
Nonlinear&nbsp;(Não Linear);
Incomprehensible (Incompreensível)
Essa transformação impactou diretamente não somente as pessoas, mas todo ambiente profissional, e nesta relação entre os dois mundos foi necessário &nbsp;ampliar todo nosso conhecimento sobre os reais valores.
Do volátil ao frágil. Acompanhar muitas vezes a quantidade de mudanças ocorrendo é tarefa complicada, na maior parte do tempo agindo no automático. Essa volatilidade de fato contribuiu para potencializar a fragilidade das relações nos diversos ambientes, porém também nos tornou mais resilientes, nos fazendo ser mais claros em nossos próprios valores.
Do incerto para o ansioso. Neste transformar de mundos, é perceptível que nossas incertezas ganharam outro patamar e potencializaram nossas &nbsp;ansiedades, o que de certo modo também contribuíram para nos fazer entender o momento presente através da inteligência emocional, expertises bem avaliadas pelo mercado atual.&nbsp;
Do complexo ao não linear. Tanto hermetismo nas coisas vivenciadas associado às mudanças e suas urgências que nos fizeram a desenvolver pensamentos mais críticos e uma visão mais sistêmica nas amplitudes dos cenários, quando de nossas tomadas de decisões.
Da ambiguidade a incompreensão.&nbsp;Toda mudança, reorganizou nossa mente para uma realidade outrora despercebida, a pandemia sem dúvida foi fator determinante para que isto ocorresse. As ambiguidades do mundo VUCA nos direcionaram as incompreensões do mundo BANI. Em que a evolução destas mudanças leva as mais diversas opiniões.
Sabemos lidar com estas mudanças?&nbsp;
Vale lembrar que estamos em um processo evolutivo de tudo e em tudo. Um processo de autoanálise ajuda neste caminho afinal todas as mudanças ocorrem em nós, nós que criamos o cenário, nós que vivemos o cenário, nós que mantemos as relações saudáveis nos ambientes corporativos.&nbsp;
Fique esperto, atenção para oportunidades de melhoria contínua que os mundos VUCA e BANI proporcionam e trace sua estratégia pessoal e profissional, afinal o mundo gira independente de nossa vontade.
&nbsp;
Vamos construindo!!!
&nbsp;
&nbsp;

"A dinâmica das coisas – do VUCA ao BANI, enquanto o mundo do gira"

Reflexão das mudanças em ambientes corporativos com a visãos dos mundos VUCA e BANI

"A dinâmica das coisas – do VUCA ao BANI, enquanto o mundo do gira" | Administradores

Home

Artigos

&#8220;A dinâmica das coisas – do VUCA ao BANI, enquanto o mundo do gira&#8221;

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

<h3>Em um dos eventos que participei como palestrante, e compartilhava com sobre o detalhe como diferença no comportamento do profissional, tema que nos remete a uma reflexão sobre as reações mediante um cenário de coisas absurdas em que a atualidade se tornou, e que impactam diretamente na vida de vários profissionais em diversos segmentos de atuação.</h3>Trazendo esta temática para a realidade do ambiente da segurança privada, podemos encontrar neste segmento, profissionais que tiveram sua rotina de trabalho e pessoal alterados, fato este que influencia diretamente na continuidade da qualidade de vida.E refletíamos sobre o tema quando um dos participantes enviou a seguinte pergunta: <blockquote>“- Professor qual a fórmula para ser feliz?”</blockquote><h3 style="text-align: center;">Então, por uma fração de segundos que mais pareceu com uma eternidade todos fizeram silêncio, penso que cada um naquele momento imaginava uma resposta para a pergunta e de fato, é uma pergunta que possui várias respostas. E veio a minha, é a decisão que tomamos diante de qualquer situação, eis a fórmula para ser feliz!. </h3>Em ato contínuo, várias indagações começaram a surgir, e a cada uma, ia mostrando que as decisões que tomamos estão diretamente ligadas com nossa condição de felicidade, pois parte diretamente da premissa decisão. Decidir me envolver na situação, decidir entender o outro, decidir acreditar no que ocorre. Decidir fazer valer a pena, decidir aceitar, decidir negar, decidir sair, decidir ficar, decidir fazer o que agrada ou o que desagrada decidir ir além das expectativas, decidir não criar expectativa. Tudo acontece, toda transformação ocorre na forma como você decide encarar as urgências da vida, que continuamente surgem veloz e intensamente a cada fração de segundo. Não é o que o outro tem a oferecer que importa sejam emoções, sensações ou ações que nos alegram ou nos entristecem. Vai muito mais, além disto, é sobretudo como vou recepcionar todas estas coisas que vem a mim, como e o quanto estou disposto a permitir que me façam o bem ou mal. O ápice disto é o ponto de maturidade que disponho em mim para viver todos os agrados e desagrados que este cenário de coisas absurdas me apresenta a todo tempo, onde os valores podem até ter mudado, mas nossa essência nós podemos sim ser mais felizes com pouco, com muito ou com nenhum. Detalhe este, que faz a grande diferença no comportamento do profissional em suas mais diversas atuações.Convido-te a refletir sobre o tema comigo. Vamos construindo!

Qual a fórmula para ser feliz?

Interessante como cada situação que vivenciamos servem de aprendizado, sim por mais sejam difíceis, e são elas que nos trazem os ensinamentos mais inusitados.Tenho acompanhados muitos relatos de “NÃOS”, de colegas, de amigos, de profissionais que vez ou outra, compartilham suas experiências. Pois bem, tais relatos nos trazem grandes cases para que possamos melhorar e podermos tirar algo de bom em uma experiência ruim. <blockquote>Quando o trabalho passa a ser procurar emprego, naturalmente cria -se uma expectativa em cada processo de seleção, um sinal de positivo se inicia dentro de nós, e em ato contínuo, já nos vemos inseridos na empresa a qual ainda estamos em seleção. </blockquote>Por um lado (o nosso lado) quando do processo essa expectativa tem uma capacidade sobrenatural de reacender um vigor outrora ofuscado, por um feedback mal sucedido.E do outro lado (recrutadores) que talvez por demandas excessivas, ou talvez por lidar diariamente com isso perderam um pouco da sensibilidade quanto ao feedback, ou talvez porque em alguns casos também não tenha percebido que agem mais mecânicos e menos humanos. <blockquote>O feedback tem a divina capacidade de mudar um processo, um comportamento, uma vida. Se o processo foi bom, mas o feedback final ruim, demorado ou superficial, então podemos ter decepção, frustação e ainda aniquila no receptor do processo a condição de melhoria.</blockquote><blockquote> Já um feedback final bom, mesmo que o processo tenha sido ruim, ele transforma o receptor, dá a ele a capacidade de mudar, de melhorar, de corrigir, e a experiência dele com o recrutador torna-se fascinante. </blockquote>Eis uma grande oportunidade de melhoria nos processos, este é o desafio, e o feedback é a ferramenta para tal. Fica a dica!

Das lições que os "nãos" trazem

Oportuno é o momento para transformar nossas vidas, se por algum tempo nossos sorrisos foram cobertos por máscaras, então evidenciou em nós a leveza de aprender a ler, interpretar, e sobretudo a sorrir com os olhos. As pessoas estão, por diversos motivos, tão sozinhas em si mesmas, que o importar-se com o outro se tornou uma tarefa em extinção, quando deveria ser essencialmente natural esta interação.A pandemia nos deixa importantes e necessárias lições, algumas por vezes duras demais, mas como disse necessárias. De repente tudo se faz novo, nossas rotinas, nossos ciclos de relacionamentos, nossa forma de trabalhar, nossa forma de ver o mundo. Perdemos e ganhamos em tudo, amigos, parentes, trabalhos, sonhos, expectativas, tudo de repente e não mais que de repente tomou um novo valor para nós, ressignificou nossa vida pessoal e profissional.O cenário atual permitiu aprimorar nosso olhar como forma e fonte de inspiração para toda a mudança necessária que ocorre constantemente a partir de nós. Aprendemos a desapegar daquilo que não nos faz mais bem, e que por medo, receio, orgulho ainda nos impedia de caminhar. Paramos de arrastar correntes, estamos em constante transformação. Estamos vencendo nossas próprias limitações desde os mais simples e naturais gestos de cooperação à importância que temos para com o próximo, pois sabemos agora, que aquele próximo ao qual tenhamos sido outrora tão cruéis quando não soubemos respeitar a sua crença, sua fé, sua dignidade, seu caráter, seu valor, quando não fomos capazes de entender a diversidade de emoções que permeiam nas pessoas e que acabam refletindo em sua vida profissional. E a duras penas este cenário nos revela que aquele próximo que magoamos, muitas vezes erámos nós mesmos. Neste contexto muitos relacionamentos profissionais foram bombardeados diuturnamente pelos nossos comportamentos e fomos ávidos em achar, supor, julgar condenar e executar as pessoas sem conhecer seus valores. Vivíamos em mundo onde as urgências da vida eram tão intensas que nos importava mais mostrar que estávamos vivendo essa intensidade e nos esquecemos de realmente viver a vida, e ela passou muitas vezes em muitos momentos, situações que nunca voltarão a se repetir, e que perdemos por não saber como fazer melhor. Então em ato contínuo, a vida que nunca para, nos dá outra lição, nos faz enxergar aquilo de mais importante, nos mostra que somos capazes de enxergar as pessoas nas pessoas que convivem conosco em nosso dia a dia, nos fez enxergar que nossos familiares ainda existem, e que precisam de nós assim como nós precisamos deles. Nos fez enxergar a importância do trabalho colaborativo de todos como também a grandeza da individualidade de cada um em sua diversidade de ideias, ações, pensamentos e emoções, cada um agora mesmo em distanciamento se tornou mais forte, mais unido, mais produtivo, mais necessário para o bem comum.Oportuno é o momento de transformar nossas vidas, seja seu melhor a cada dia!

Oportuno é o momento para transformar nossas vidas

Ricardo&nbsp;Natale, fundador do Experience Club, revela por que CEOs com agendas fossilizadas estão colocando suas empresas em risco de extinção



Ricardo&nbsp;Natale&nbsp;é o fundador do Experience Club, uma das principais plataformas de eventos corporativos do Brasil. Sua empresa conecta C-levels&nbsp;de companhias da Fortune 500 com as tendências de negócios mais emergentes. Ao longo de mais de 15 anos organizando eventos de alto impacto,&nbsp;Natale&nbsp;observou um padrão preocupante: enquanto o mundo dos negócios foi revolucionado, a maioria dos CEOs manteve as mesmas rotinas de 20 anos atrás. Essa desconexão entre rotinas obsoletas e mercados acelerados está criando uma crise silenciosa nas diretorias brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">Dados + Feeling: A Coragem Que Falta na Sala de Reunião</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando os dados são inconclusivos?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Olho os dados possíveis, o histórico, entendo a reputação das empresas. Mas o&nbsp;feeling&nbsp;me ajuda muito. Eu tenho muitas vezes que&nbsp;correr o risco. O mercado de eventos mudou completamente - antes as pessoas nem tinham o hábito de ir tanto, era mil vezes mais difícil. Hoje a pessoa sabe que precisa estar&nbsp;antenada, se relacionar.;



O equilíbrio entre&nbsp;dados e intuição&nbsp;é absolutamente crítico na era atual. Decisões baseadas apenas em planilhas rígidas e análises perfeitas podem&nbsp;matar a inovação&nbsp;e a agilidade. Os melhores CEOs combinam o rigor analítico com a&nbsp;coragem de agir&nbsp;mesmo com informações incompletas, entendendo que o mercado não espera pela certeza absoluta. Empresas que aguardam os dados perfeitos frequentemente perdem o&nbsp;timing de mercado&nbsp;e a oportunidade de liderar.



<h2 class="wp-block-heading">O Sequestro do&nbsp;Quarter: Como o Curto Prazo Mata Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os C-levels&nbsp;errando mais nas decisões hoje?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Esse mundo de&nbsp;quarter&nbsp;é voraz, é muito em cima de resultado e bônus. A empresa fica refém do&nbsp;curto prazo. O desafio grande do C-level&nbsp;hoje é entender e aproveitar melhor essa&nbsp;geração chegando. Se eu fosse CEO de uma multinacional, focaria muito na chegada dessa nova geração. A geração de antes queria ser como os pais, agora essa geração quer ser diferente.



A tirania trimestral é um perigo real para a criação de valor a longo prazo. Estruturas de bônus atreladas a resultados de curto prazo impedem investimentos estratégicos em novos modelos de negócios e no desenvolvimento de talentos emergentes. Metodologias como OKRs(Objectives and Key Results) podem ajudar a equilibrar a execução de curto prazo com uma visão de longo prazo. 



Empresas que otimizam apenas para os próximos três meses estão sendo disruptadas por concorrentes que jogam um jogo de 10 anos.



<h2 class="wp-block-heading">O CEO Não Pode Terceirizar Sua Própria Atualização</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual a skill mais importante para C-levels&nbsp;neste momento?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Precisa ter uma&nbsp;rotina diária de estudar mais&nbsp;- não é curso, é um tempo do C-level&nbsp;mesmo estudar e ir a fundo por ele. Não é a universidade corporativa, é ele mesmo investir tempo nisso. Até para saber&nbsp;fomentar a inovação&nbsp;ele precisa estudar mais. Muito CEO tem a mesma rotina de 20 anos atrás, isso é insano, mudou total o jogo.



Delegar o aprendizado para o departamento de RH ou para universidades corporativas é um suicídio estratégico. A rotina de aprendizado pessoal do CEO impacta diretamente a capacidade de inovação da empresa. Modelos de negócios, comportamento do consumidor e dinâmicas competitivas se transformaram completamente, enquanto as rotinas executivas permaneceram congeladas.



CEOs que estudam diariamente podem antecipar a disrupção em vez de apenas reagir a ela.





<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas da Fortune 500 servem como referência.&nbsp;



Microsoft, sob&nbsp;Satya&nbsp;Nadella, transformou sua cultura ao estudar pessoalmente IA e nuvem diariamente.&nbsp;



Jensen Huang, da Nvidia, mantém rotinas de aprendizado sobre tecnologias emergentes.&nbsp;



Jeff Bezos, da&nbsp;Amazon, era famoso por bloquear tempo em sua agenda para o&nbsp;“deep&nbsp;thinking”, a reflexão profunda.



Há uma diferença crucial entre empresas que&nbsp;“usam"; tecnologia e aquelas que&nbsp;“são”; a tecnologia.&nbsp;



Apple,&nbsp;Salesforce&nbsp;e&nbsp;HubSpot&nbsp;transformaram as rotinas de seus CEOs para se alinharem à realidade digital-first. Eles entenderam que a liderança precisa estar imersa nas novas dinâmicas, não apenas gerenciá-las de longe.



A metodologia de&nbsp;OKRs&nbsp;é um framework que força os CEOs a olhar para frente, não apenas a otimizar o presente. Empresas que utilizam&nbsp;OKRs&nbsp;corretamente dedicam tempo do CEO ao&nbsp;aprendizado estratégico, e não apenas a revisões operacionais. É um compromisso com o futuro, não com o passado.



O que a maioria está fazendo de errado? Preenchendo suas agendas com as mesmas reuniões, os mesmos relatórios e os mesmos dashboards de 20 anos atrás. Enquanto isso, seus concorrentes estão&nbsp;reconstruindo indústrias inteiras&nbsp;com novas abordagens e rotinas de liderança.



O verdadeiro diferencial hoje não é o que o CEO sabe, mas sim sua&nbsp;capacidade de aprender mais rápido&nbsp;do que o mercado muda. É a habilidade de desaprender o que não funciona e abraçar o novo, antes que seja tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se a agenda do seu CEO não mudou nos últimos 10 anos, como a empresa dele vai vencer nos próximos 10?

A Rotina do CEO Não Mudou. O Mundo Mudou. Adivinha Quem Perde?

O teste de 5 perguntas + o passo a passo prático



Nos artigos anteriores, você viu os 5 sinais de OKR-teatro e entendeu a diferença entre OKR-Desenho e OKR-Direcionador. Agora a pergunta que importa:



E se eu descobri que meu OKR é teatro? O que eu faço?



Este artigo é 100% acionável. Vou dar um teste prático de autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar teatro em estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">Teste Prático: Seu OKR é Teatro ou Direcionador? (5 Perguntas)</h2>



Pegue o OKR da sua empresa ou da sua área agora. Responda com honestidade brutal:



Pergunta 1: O Teste da Remoção



Se você apagar o OKR hoje, as pessoas fariam exatamente as mesmas coisas amanhã?



Sim → OKR-Desenho (não direciona, só documenta)



Não → OKR-Direcionador (remove ele e você perde o norte estratégico)



Este é o teste mais honesto. Se a resposta for "sim", você tem um documento bonito que não afeta o trabalho real de ninguém.



Pergunta 2: O Teste da Memória



Peça para 3 pessoas do seu time falarem de cor qual é o&nbsp;Objective&nbsp;do trimestre. Quantas acertam?



0-1 pessoa → OKR-Desenho (ninguém liga de verdade)



2-3 pessoas → OKR-Direcionador (está vivo na cabeça do time)



Se ninguém lembra, é porque não está conectado ao trabalho diário. OKR verdadeiro é repetido em toda reunião, está na ponta da língua.



Pergunta 3: O Teste da Mudança



Olhe para os seus Key&nbsp;Results. Eles medem uma MUDANÇA de comportamento/estratégia ou apenas o RESULTADO esperado?



Apenas resultado (ex: "atingir R$ 5 mi") → OKR-Desenho



Mudança (ex: "reduzir desconto de 18% para 12%") → OKR-Direcionador



Resultado é consequência. Estratégia é mudança. Seus&nbsp;KRs&nbsp;medem estratégia ou só resultado?



Pergunta 4: O Teste do Patamar



Se vocês atingirem 80-100% desses&nbsp;OKRs, a empresa vai para um patamar visivelmente diferente em 3 meses?



Não, seria apenas "bater a meta" → OKR-Desenho



Sim, seria uma aceleração clara comparado ao cenário sem OKR → OKR-Direcionador



OKR verdadeiro não é sobre "fazer o esperado". É sobre acelerar além do normal por causa de um foco estratégico claro.



Pergunta 5: O Teste do Engajamento



As pessoas acreditam que o que estão fazendo "muda o jogo" para a empresa?



Não, é "mais uma iniciativa da diretoria" → OKR-Desenho



Sim, há entusiasmo e senso de prioridade real → OKR-Direcionador



OKR-teatro gera cinismo. OKR-direcionador gera energia. Qual é o clima quando você fala dos&nbsp;OKRs?



<h2 class="wp-block-heading">O Que Fazer na Segunda-Feira: 5 Passos Para Transformar Teatro em Estratégia</h2>



Se você descobriu que seu OKR é teatro, não entre em pânico. É reversível. Aqui está o passo a passo:



Passo 1: Admita o Problema (Sem Culpa)



Não é culpa sua. Você aprendeu o formato, seguiu o processo. O erro foi sistêmico: foco na estrutura, não na essência.



Faça isso: Reúna a liderança e diga: "Nossos&nbsp;OKRs&nbsp;estão documentando metas, não direcionando mudanças. Precisamos refazer."



Seja direto. Use os 5 sinais do primeiro artigo para justificar. Mostre que não é sobre "fazer OKR melhor", é sobre usar OKR de forma diferente.



Passo 2: Pergunte "O Que Precisa Mudar?"



Pegue cada objetivo e faça a pergunta estratégica:



"Para atingir esse resultado, o que precisa MUDAR na forma como trabalhamos hoje?"



Exemplos:



•&nbsp;Meta: Aumentar receita em 30% Mudança necessária: Vender sem desconto / Cross-selling&nbsp;/ Novo canal de aquisição



•&nbsp;Meta: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;de 5% para 3% Mudança necessária:&nbsp;Onboarding&nbsp;estruturado / Educação proativa / Early&nbsp;warning&nbsp;system



•&nbsp;Meta: Lançar produto novo Mudança necessária: Validar com clientes antes de desenvolver / MVP em 30 dias



A mudança precisa ser específica. Não vale "trabalhar melhor" ou "ser mais eficiente". Precisa ser algo observável, tangível, que você consegue medir a adoção.



Passo 3: Reescreva os Key&nbsp;Results&nbsp;Para Medir a Mudança



Seus&nbsp;KRs&nbsp;não devem ser apenas "atingir X em receita". Devem medir se a estratégia está sendo adotada.



Estrutura sugerida para cada OKR:



•&nbsp;KR1: Comportamento/capacidade sendo construída (ex: "70% dos vendedores fecham 3+ vendas sem desconto")



•&nbsp;KR2: Indicador de adoção da estratégia (ex: "60% das vendas incluem 2+ produtos")



•&nbsp;KR3: Resultado final esperado (ex: "Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500")



Por que essa estrutura funciona?



Porque você pode falhar no resultado final (KR3) e ainda assim aprender algo valioso: se KR1 e KR2 foram atingidos, significa que a estratégia foi adotada. Se ainda assim KR3 falhou, a estratégia estava errada — mas você descobriu isso em 3 meses, não em 1 ano.



Passo 4: Crie Rituais de Revisão (Não Apenas Reuniões)



OKR não funciona com "reunião trimestral de revisão". Precisa de rituais semanais onde você pergunta:



•&nbsp;O que fizemos essa semana que moveu o OKR?



•&nbsp;O que planejamos fazer semana que vem?



•&nbsp;O que está travando?



Dica prática: Use os primeiros 10 minutos de toda reunião semanal para falar dos&nbsp;OKRs. Sempre. Não negocie esse tempo.



Crie um ritual simples:



1.&nbsp;Cada área reporta status dos&nbsp;KRs&nbsp;(atualização rápida)



2.&nbsp;Identifica um bloqueio principal



3.&nbsp;Define próxima ação para aquela semana



Se você não fala de OKR toda semana, ele morre.



Passo 5: Seja Brutal na Priorização



Se algo não move o OKR, não deveria estar na lista de prioridades do trimestre.



Use esta pergunta para tudo que aparecer: "Isso move nosso OKR ou é só urgente?"



•&nbsp;Se move o OKR → prioridade máxima



•&nbsp;Se é&nbsp;urgente&nbsp;mas não move OKR → delegue, automatize ou ignore



O papel do CEO/Diretor: Proteger o time das "urgências" que não movem o OKR. Dizer "não" é parte essencial de liderar por OKR.





<h2 class="wp-block-heading">FAQ: Perguntas Rápidas</h2>



P: Toda empresa pode ter OKR estratégico?



R: Sim. Se você só precisa "documentar metas", use um dashboard de KPIs — é mais simples. OKR só faz sentido quando você quer direcionar mudança.



P: Quantos&nbsp;OKRs&nbsp;por trimestre?



R: Menos é mais. Recomendo&nbsp;1 a 2&nbsp;OKRs. Se tiver mais que isso, não é prioridade — é lista de desejos.



P: Como convencer a diretoria?



R: Use o Teste da Remoção. Pergunte: "Se apagarmos esses&nbsp;OKRs&nbsp;hoje, alguém faria algo diferente amanhã?" Se "não", você provou que é teatro.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: Segunda-Feira é Amanhã</h2>



Existe uma diferença brutal entre ter OKR no papel e ser dirigido por OKR.



A maioria das empresas está no primeiro caso: criou&nbsp;OKRs&nbsp;bonitos, fez workshops, montou quadros visuais. Mas na prática, as pessoas fazem as mesmas coisas de sempre.



OKR verdadeiro não é sobre formato. É sobre mudança.



É sobre olhar para os resultados que você precisa alcançar e perguntar: "O que precisa mudar na forma como trabalhamos para chegar lá?" E então escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças.



A pergunta que você precisa responder esta semana:



Você tem OKR ou seu OKR tem você?



Se a resposta ainda for "eu tenho OKR" (mas ele não direciona nada), use o passo a passo deste artigo. Comece na segunda-feira:



1.&nbsp;Admita o problema



2.&nbsp;Pergunte "o que precisa mudar?"



3.&nbsp;Reescreva os&nbsp;KRs&nbsp;para medir mudança



4.&nbsp;Crie rituais semanais



5.&nbsp;Proteja a priorização



Transformar teatro em estratégia não é complicado. Mas exige honestidade brutal e disposição para refazer o que foi feito errado.



A boa notícia? Você pode começar amanhã.

Como Transformar OKR-Teatro em Estratégia na Segunda-Feira

Se você convive com o dia a dia de empresas familiares B2B, já viu esse filme: o assunto “sucessão” aparece na pauta como se fosse um planejamento para o futuro. Mas, na prática, ele costuma se manifestar como urgência do presente.Não porque alguém “envelheceu”.O patriarca não tem medo da sucessão. Ele tem medo do que vem depois dela. Teme ver a operação perder a mão, o caixa virar uma disputa e a decisão virar ruído. Na minha prática de conselho, eu aprendi a respeitar esse medo. Não porque ele seja “bonito”, mas porque ele costuma ser racional.Em indústrias e distribuidoras com 30 anos de estrada, o que derruba a transição não é falta de herdeiro “pronto”. É falta de um mandato claro. O que ninguém te conta é que a sucessão quase nunca começa quando você decide “escolher um nome”. Ela começa quando o seu sistema de decisão para de dar conta do tamanho que a empresa virou.A tensão real: soltar cedo demais ou segurar tarde demaisSe ele solta cedo demais, teme ver concessões comerciais perigosas e um apetite de risco que “aposta a empresa”. Se ele segura por tempo demais, vira gargalo, trava a autonomia e perde executivos brilhantes que não aceitam operar sem mandato.Eu já vi esse filme terminar mal quando o fundador tenta resolver o medo do “vazio de comando” com a sua própria presença física. Presença não escala. Presença só adia.E aqui entra o ponto que a maioria ignora: tão importante quanto cuidar do sucessor é cuidar do sucedido. O patriarca não é apenas uma pessoa; ele é uma arquitetura inteira de decisões. Tirar essa arquitetura do centro sem colocar um protocolo no lugar não é sucessão. É queda de energia.O silêncio destrói.O erro comum: discutir nomes antes de instalar o mandatoO resultado é o duplo comando. No papel, alguém assume. Na prática, ninguém se sente autorizado. O CEO decide — e a organização corre para confirmar com o patriarca no corredor.Quando isso acontece, não importa o quão preparado esteja o sucessor. A empresa não está avaliando competência; está avaliando proximidade. E, numa organização com centenas de colaboradores, proximidade é uma moeda que destrói governança.O que separa a empresa madura da empresa “teatral”A maturidade aparece quando o fundador aceita que governança não é sobre “confiar em alguém”, mas sobre colocar critério onde antes havia apenas hábito.E aqui vale um ponto importante: nunca é cedo — nem tarde — para começar. O início não é um calendário “ideal”. É o seu estágio de complexidade e risco. Se a empresa já exige diretoria, orçamento, capex, política comercial e gestão de pessoas com consistência, então o processo já deveria estar rodando. Se você só abre essa conversa quando vira emergência, você já está jogando no modo reativo.Para viabilizar isso sem floreio, eu trabalho com o que chamo de PM7 (Protocolo do Mandato de Sucessão). É o mínimo executável para a empresa respirar sem o patriarca na sala. Ele não resolve o lado emocional — e não precisa resolver. O que ele faz é impedir que o emocional destrua o operacional.PM7: a arquitetura da continuidadeTudo começa com o Mapa das Decisões Críticas (10+10). Se você não consegue listar em uma página as 10 decisões mais frequentes e as 10 mais críticas — lucro versus reinvestimento, capex, pessoas-chave, limites de crédito, endividamento, cliente-chave — você não tem um problema de sucessão. Você tem um comando sem mapa.A partir daí, o protocolo exige que cada decisão tenha um Dono. Alguém autorizado a puxar o gatilho, e não apenas a “tocar o assunto”. Se a resposta para “quem decide isso?” ainda for “a gente conversa”, a sucessão ainda não começou.O próximo passo é instalar Alçadas e Travas. Em empresas familiares, o que quebra o negócio raramente é o valor do cheque; é o tipo de risco. Se toda exceção precisa subir ao patriarca, você não está protegendo a empresa; está treinando a dependência do time.Para substituir o improviso, entram os Ritos Fixos. Sem uma cadência mensal e trimestral registrada, a decisão volta para o almoço de domingo ou para a conversa de bastidor. O que não tem rito vira fofoca. O que não tem registro vira reinterpretação infinita.Com o tempo, passa a fazer sentido medir o Placar de Autonomia. Eu costumo olhar para os últimos 90 dias: quantas decisões foram tomadas no rito? Quantas escaladas ao patriarca ocorreram — e por quê? Se o número de escaladas não cai, o mandato é de papel. Se cai, mas o retrabalho explode, o critério está frouxo.Só então a conversa sobre pessoas fica séria. A família costuma querer começar pela Trilha do Sucessor, mas, sem mandato, isso vira encenação. O sucessor não se forma com reunião simbólica. Ele se forma com exposição às arenas duras: gerir o caixa (lucro versus reinvestimento), tomar decisões impopulares sobre gente, negociar limites com cliente-chave, sustentar critérios de capex e operar o apetite de risco sem “apostar a empresa”. Sem pagar o preço do cargo, ele vira um herdeiro bem-intencionado. A empresa precisa de comando sustentado.E aí chegamos ao item que muda o jogo — porque cuida do que quase ninguém cuida: o Protocolo do Sucedido. O patriarca precisa de um novo papel que preserve dignidade e autoridade, mas retire a operação do seu colo. Isso exige regra escrita sobre o que ele para de decidir e qual é o canal legítimo de intervenção. Se ele continua intervindo no bastidor, ele não está “ajudando”. Ele está reativando o duplo comando.Quando a empresa parou de pedir “bênção”O que destravou o negócio não foi escolher o sucessor, mas instalar o PM7. Quando o patriarca parou de ser a última instância informal e virou o guardião do mandato, a organização relaxou. Não por afeto, mas por previsibilidade.A empresa parou de operar por sinal e voltou a operar por critério.Os custos ocultos de não fazerControle não é continuidade.Antes de discutir nomes, a pergunta que decide o futuro do seu legado é outra:Se você não estiver na sala por 90 dias, quais decisões a sua empresa consegue tomar com critério, rito e registro — e quais ainda dependem de você para dar a “palavra final”?

"A dinâmica das coisas – do VUCA ao BANI, enquanto o mundo do gira"

Elder dos Anjos

Como preparar os negócios para a longevidade, com Patricia Freitas | Café com ADM 486

Como preparar os negócios para a longevidade, com Patricia Freitas | Café com ADM 486

Sobre o autor

Elder dos Anjos

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

A Rotina do CEO Não Mudou. O Mundo Mudou. Adivinha Quem Perde?

Como Transformar OKR-Teatro em Estratégia na Segunda-Feira

Sucessor e Sucedido: o Protocolo Mínimo de Sucessão