leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

1 &#8211; INTRODUÇÃO 
A gestão de desempenho é um mecanismo de acompanhamento da companhia em relação aos seus objetivos. Ela tem um caráter voltado para metas físicas e quantitativas, podendo também abranger aspectos qualitativos. Deriva da necessidade de transformar um objetivo estratégico em resultados operacionais. 
Por exemplo, se uma companhia deseja crescer x por cento, quanto que ela tem que gerar de receita, qual a redução de despesas necessária, quais os volumes de produção necessários e assim por diante. É preciso que a organização como um todo tenha a percepção do seu papel para o alcance daquele resultado esperado, até porque essa é a forma de manutenção da competitividade da companhia e da empregabilidade de seus empregados. 
Grandes empresas no Brasil vêm adotando um sistema de gestão baseado nas competências do empregado, que são os valores que cada um deve possuir para exercer determinada tarefa, alguma atividade, um cargo ou função. Há dois anos, o modelo vigente era o da gestão por desempenho, que privilegiava o cumprimento de metas, estabelecidas pelos órgãos estratégicos da companhia e desdobradas pelos seus diversos órgãos. Observou-se que as empresas não abriam espaço para o desenvolvimento do empregado, para realizar cursos e buscar o seu aprimoramento. Aspectos como a responsabilidade social também ficavam abandonados pela necessidade de voltar todos os esforços para cumprir as metas de produção e de serviço estabelecidas. 
A busca pelo desenvolvimento tornou-se imprescindível, pois conforme Dutra et al. (2001), a empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e estas, ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organização. Observou-se que o modelo antigo gerava uma sabotagem por parte dos empregados que para cumprirem suas metas utilizavam-se de diversos expedientes considerados como imorais que por vezes causavam prejuízos a empresa e aos clientes. As empresas se viam obrigadas a burlar seu sistema de gestão, como explica Dutra et al. (2001). É muito comum empresas sabotarem seu próprio sistema formal de gestão para criar brechas que o tornem mais adequado à sua realidade. 
Esse modelo foi gradualmente abandonado pelas empresas em função dos vários questionamentos que começaram a ocorrer a respeito da desvalorização do homem e da volta aos procedimentos outrora adotados na época da industrialização por meio das teorias de Taylor e Ford, pertinentes a metas de produção e estudo de tempos e movimentos para otimização do processo. O ambiente atual é de “extrema competitividade, no qual a economia se globaliza, as relações de negócio e trabalho são marcadas pela crescente flexibilidade, o ritmo das inovações desafia as mais brilhantes estratégias e a sociedade exige muito mais das empresas” (Rodriguez et al). Dessa forma assim são definidas as práticas de avaliação: 
“Tendências contemporâneas de avaliação convidam à substituição de práticas centradas na análise mecânica do trabalho e no julgamento por outras, nas quais o poder é exercido como uma forma de aprendizagem e de educação. Nestas, o homem passa a ser o centro da tomada de decisão, sendo o respeito e a valorização de diferenças condições sine qua non” (Souza, 2003). 
Assim, surgiu o processo de avaliação por competências que passou a valorizar o homem em suas várias dimensões: técnica, humana e pessoal. Este processo trouxe diversas contribuições para o real significado do trabalho. 
Não há ilusão de que a Gestão de Competências irá resolver todas as questões relacionadas às cobranças absurdamente altas por metas. O que se pretende demonstrar é que esse mecanismo de avaliação além de buscar o melhor profissional para cada função desempenhada, pode contribuir significativamente para a busca do auto-desenvolvimento, da análise crítica da gestão e da melhoria dos processos por meio de uma avaliação constante e que busca não a punição, mas o aprendizado. 
2 &#8211; GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
Conforme Brandão e Guimarães (2001), a gestão de competências trata do planejamento, da organização e do controle por parte da administração, que avalia as competências necessárias ao negócio. Já a gestão por competência refere-se à divisão das tarefas na equipe conforme as competências de cada um. “A gestão de competências pode incluir, ou não, a gestão por competências”. Nesse caso, ambos os conceitos são aplicáveis ao estudo desse artigo, já que a visão das duas empresas estudadas é a de mapeamento das competências e como são estruturadas dentro de suas iniciativas para a distribuição pelas equipes. 
No ano 2000 já se falava em competências no Brasil, certamente de maneira ainda insipiente. Dutra (2000) relatou em seu artigo que autores americanos desenvolveram estudos nas décadas anteriores, baseados no que eles determinaram como o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com nível superior de desempenho. 
Mais recentemente, o debate entre duas escolas: as teorias do paradigma SCP de Porter e a escola estratégica de posicionamento deu origem a uma proposta integradora das duas visões, centrada em um conceito multidimensional de competências. (Carbone et al, 2005) 
O contexto empresarial atual exige muita competitividade, para que se possam manter as instituições alinhadas com a globalização e o mundo da informação e do constante desenvolvimento tecnológico. 
As competências nesse sentido estão fortemente relacionadas com a gestão no sentido que são aplicadas a três dimensões que impulsionam a empresa para o atingimento de seus objetivos. O conceito de “CHA” passa a ser empregado como sinônimo de expressão das competências requeridas que são: Conhecimento, Habilidade e Atitude. O conhecimento está relacionado ao processo de aprendizagem, ao saber, a deter as informações técnicas e cultura geral. Habilidade é o método, é saber como fazer, empregar os conhecimentos adquiridos de maneira eficiente e eficaz. Por último, atitude é querer fazer, é ter motivação para executar as atividades. 
Que tipo de instrumento pode medir se as competências requeridas? No caso de conhecimentos, por exemplo, a formação acadêmica e cursos são bons instrumentos de medição. O Banco do Brasil vem empregando um sistema de certificações internas, utilizando-se de institutos externos para realização das provas, o que é um bom parâmetro para medir o nível de conhecimentos. Essa certificação serve como parâmetro para concorrências internas, inclusive. A educação corporativa contribui para o desenvolvimento desse conhecimento conforme sugerem Brandão e Freitas apud Carbone et al (2005): 
O subsistema educação corporativa, por exemplo, atua diretamente no processo de desenvolvimento de competências humanas, promovendo a socialização das competências existentes e provendo a organização de ações de aprendizagem que permitam eliminar eventuais lacunas de competências. 
No ambiente público, evidenciaram-se esforços de mudança no sentido de implementar uma gestão de pessoas centrada em resultados, o que revelou uma crescente preocupação com a busca da revitalização do serviço público. ( Souza, 2003) 
3 – OUTRAS TENDÊNCIAS 
Segundo SOUZA, outra tendência que ganha força é o olhar plural da avaliação, ou seja, a avaliação 360 graus. Trata-se de um dos mais relevantes avanços no campo da gestão de resultados humanos, caracterizado por ser uma abordagem que privilegia o diálogo. 
As empresas Petrobras e Banco do Brasil têm estratégias diferentes com relação à avaliação. No caso do Banco do Brasil, essa avaliação abrange a todos os níveis, com exceção aqueles locais onde não é possível se avaliar por pares. Já na Petrobrás, a avaliação 360 graus é empregada apenas nos níveis gerenciais. A questão é: já que é aceito que esse tipo de avaliação é mais isenta, por que não utilizá-la em todos os níveis da empresa como fez o Banco do Brasil? 
Cabe ressaltar que um dos principais focos da Gestão por Competências é capacitar o empregado naquele fator que ele precisa de aprimoramento. Isso pode ser facilmente verificado na avaliação de pares, pois afinal de contas são as pessoas de mesmo nível hierárquico aquelas que convivem mais próximo do avaliado. 
Carbone et al (2005) citam o programa de desenvolvimento profissional da Embraer. Trata-se de uma usina de intercâmbio, capacitação e inteligência; que possibilitou à empresa alcançar a liderança mundial na categoria de aviões a jato em que atua. 
Diversos autores discutem ainda o compartilhamento de conhecimentos. Esse compartilhamento se dá de diversas formas, tendo algumas delas já sido discutidas aqui. No entanto, ainda não existem mecanismos confiáveis de medição. Em recente pesquisa realizada pela PUC e pela empresa Milestone, foi identificado que em praticamente metade das empresas pesquisadas o planejamento contempla a Gestão de Competências e a Gestão do Conhecimento, o que mostra que elas estão intimamente ligadas. Nessa mesma pesquisa constatou-se que se por um lado a Gestão de Metas e a Avaliação de Resultados estão bem evoluídas na maioria das empresas, por outro, a análise de gaps e a Gestão da Mudança são pontos que precisam avançar, encontrando-se em um baixo grau de evolução. 
A liderança também se mostra como fator crítico do sucesso do processo de avaliação de desempenho. 
Orlean e Ferreira sugerem um ciclo de competências conforme a figura abaixo: 

4 &#8211; CONCLUSÃO 
Dada a complexidade que o fator pessoas exerce quando se trata de uma coletividade, valores que são difíceis de mensurar devem ser cuidadosamente observados, devendo ser dimocomizados dos aspectos emocionais que possam estar envolvidos quando se trata de um processo de avaliação. Dessa forma o aspecto emocional fica minimizado, pois a visão de uma pessoa pela outra nem sempre espelha a realidade dos fatos. 
A avaliação quando mal-feita por ser objeto de desavenças pessoais, de corporativismo, de se esconder as falhas do outro e toda a sorte de questões que tornam o processo de Gestão um mecanismo de retaliação, de ameaças, de escolhas e que não podem existir em um ambiente profissional. Obviamente as pessoas não são isentas de emoção, mas o processo considerando isso tem que possuir travas para que ele possa ser o mais justo possível. 
A busca pela transparência é preponderante, porque o processo de avaliação está intimamente relacionado com o processo de ascensão profissional e em muitas empresas também condiciona o recebimento de benefícios melhores. Então, se o processo é identificado pelos avaliados como mal-feito, pode gerar uma grande insatisfação na equipe e motivar desligamentos, transferências e outros tipos de deserção. 
É possível dizer que a Gestão de Competências ainda está em desenvolvimento no Brasil, sendo adotado por empresas que servem de Benchmark em área de gestão. Gradualmente, empresas em expansão tecnológica passarão a adotar ferramentas de análise de desempenho de seus empregados, sendo que as ferramentas aqui descritas são as que vêm sendo utilizadas com melhor aproveitamento no momento. 
Em tempos de turbulência, a aprendizagem organizacional torna-se uma vantagem competitiva por proporcionar às organizações formas de alavancar o conhecimento dentro do sistema no qual elas habitam (Angeloni et al,2002). É preciso, no entanto, deixar muito claro que não é simplesmente um processo que prioriza treinar aquele funcionário que está tendo um mau desempenho, mas sim de desenvolvimento. 
Em última escala, o que está em jogo hoje é a sustentabilidade das empresas, o que só poderá ser alcançado se toda a força de trabalho estiver engajada em alcançar os objetivos cada vez mais desafiadores que o mercado exige para a sua sobrevivência. 
5 – BIBLIOGRAFIA 
ANGELONI, Maria Terezinha et AL. Organizações do conhecimento (Infra-estrutura, Pessoas e Tecnologias). São Paulo: Saraiva, 2002. 
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista RAE – Revista de Administração de empresas, São Paulo, v.41, n.1, p. 8-15, jan./mar. 2001. 
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. 
DUTRA, Joel Souza et al. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001. 
DUTRA, Joel Souza; HIPÓLITO, José Antônio Monteiro; Silva, Cassiano Machado. Gestão de pessoas por competências: o caso de uma Empresa do Setor de Telecomunicações. Revista RAC – Revista de Administração Contemporânea, Rio de Janeiro, v.4, n.1, p 161-176, Jan./Abr. 2000. Disponível em &lt;http://www.anpad.org.br/periodicos.pdf&gt; 
NEZELLO, Fabiano; STRAUHS, Faimara do Rocio. O mapeamento de processos como método para identificação de competências: o caso da Companhia Paranaense de Energia. Disponível em &lt;http://www.escolanarede.sefaz.rs.gov.br/webpart/public/itemvisua- 
liza.pdf&gt;. Acesso em 01 Jul. 2008. 
ORLEAN, Daniel; FERREIRA, Francisco. Mapeamento e Gestão por Competências na prática: Metodologias e Soluções Tecnológicas. Trabalho apresentado na Sala de Inovação do Conarh 2005. Disponível em &lt;http://www.milestone-ti.com.br/view.do.pdf&gt; 
PETROLEO BRASILEIRO S.A. (PETROBRAS). Disponível em &lt;http://www2.petrobras.com.br/portugues/index.asp&gt; 
RODRIGUES, Martius V. R. et al. Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Compartilhando Conhecimento para o Desenvolvimento dos Negócios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão de Desempenho: julgamento ou diálogo? Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. 2 ed.

A GESTÃO DE E POR COMPETÊNCIAS COMO MECANISMO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

1 &#8211; INTRODUÇÃO A gestão de desempenho é um mecanismo de acompanhamento da companhia em relação aos seus objetivos. Ela tem um caráter voltado para metas físicas e quantitativas, podendo também abranger aspectos qualitativos. Deriva da necessidade de transformar um objetivo estratégico em resultados operacionais. Por exemplo, se uma companhia deseja crescer x por cento, [&hellip;]

A GESTÃO DE E POR COMPETÊNCIAS COMO MECANISMO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

A GESTÃO DE E POR COMPETÊNCIAS COMO MECANISMO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

MARCELO SOUZA DA SILVA

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

Sobre o autor

MARCELO SOUZA DA SILVA

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deDinheiro

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

Dinheiro traz felicidade?