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Nos últimos anos temos assistido a uma grande alteração na advocacia empresarial (não errei, o texto ainda é sobre gestão e advocacia pública).
De ator coadjuvante nas empresas e grandes corporações, o advogado empresarial passou a ser um conselheiro direto dos novos gestores.
O direito empresarial, por sua vez, se tornou um instrumento de gestão e planejamento, que visa otimizar processos, fomentar vendas e criar novas estruturas que permitam o aumento da produtividade e a redução de custos, potencializando o faturamento e, consequentemente, o lucro.
Ao invés de manter-se na retaguarda, como instrumento de solução de conflitos, passou o direito a funcionar na linha de frente, tendo como função precípua o fomento da inovação e a parametrização da gestão, visando formatos mais econômicos, e que ao mesmo tempo apresentem o compliance necessário para a segurança jurídica da empresa.
Tanto que que se cunhou um novo termo &#8211; direito de negócios &#8211; que contém em seu bojo o direito empresarial, mas possui amplitude de ação muito maior.
E o advogado empresarial foi o ator principal desta mudança. Hoje, para atuar nesta área, o advogado, além de possuir competência técnico-jurídica, tem que transitar em outras tantas competências absolutamente estranhas ao direito, tais como: economia, gestão, visão de negócios, etc.. Deve ser um partícipe ativo no desenvolvimento da empresa e do negócio.
Mas qual a ligação da advocacia pública com tudo isso? A resposta se dá em uma palavra: paradigma. A advocacia pública deve ter a advocacia empresarial como paradigma.
Tal qual na advocacia empresarial, a gestão pública vem sofrendo pressões para mudar, faz alguns anos. Mas como tudo no Poder Público, estas mudanças são bem mais lentas que na iniciativa privada.
Todavia, já vemos no nosso dia a dia projetos para tornar a gestão pública mais eficaz, mais ágil (trazendo para o jogo da gestão pública conceitos como lean, equipes ágeis, etc.).
Diversos entes públicos têm buscado parcerias com startups para a solução de problemas pontuais, o que tem gerado sistemas públicos de alavancagem de startups, como agências públicas e mistas de fomento, concursos, hackatons. Por outro lado, startups têm criado soluções e novos instrumentos para auxiliar a gestão pública, como o Colab &#8211; aplicativo brasileiro que foi eleito o melhor do mundo, pela New Cities Foundation em 2013.
E essa exigência de eficiência, transparência e inovação surge, no mais das vezes, do cidadão &#8211; que cada vez mais está acostumado com tomadas de decisões rápidas, com redes sociais, internet, empresas e produtos/serviços disruptivos &#8211; e por isso não vê mais possibilidade do modelo engessado, gigante e burocrático do Poder Público.
Por outro lado, a ação do gestor público é engessada pelo nosso sistema jurídico (de forma correta), que o baliza primeiro pelos princípios constitucionais contidos no art. 37 da CF88, e depois por leis como Lei de Responsabilidade Fiscal, Estatuto da Cidade, Planos Diretores Municipais, Leis Orçamentárias e, por fim, a Lei de Improbidade Administrativa, que pode levar os gestores públicos a penas pesadas, inclusive à perda de cargo, função, direitos políticos e inelegibilidade.
Em que pese serem necessárias, tais normas tornam difícil para o gestor buscar inovações na administração pública, sem que tenha segurança jurídica suficiente de que seus atos não lhe gerem consequências pessoais e políticas sérias e incontornáveis.
E é aqui, na minha opinião, que cabe uma mudança de paradigma na advocacia pública.
Até hoje o que se vê é a advocacia pública tradicional, voltada para aproteção dos bens públicos, proteção da Constituição e dos entes públicos, e administração do passivo judicial público &#8211; o que, algumas vezes, se torna inclusive um dos entraves à modernização da gestão, através de pareceres negativos às pretensões do gestor(sem, entretanto,lhe dar alternativas viáveis).
Entendo que, tal qual a advocacia empresarial, cabe ao advogado público se tornar pró-ativo na gestão pública. Ele deve, além de suas atribuições comuns e necessárias, entender os objetivos do gestor público e buscar, junto com ele, formas legais de viabilizar planos e ações de governo, para o fim de otimizar e melhorar a gestão pública.
Mais do que emitir pareceres, devem os advogados públicos buscar caminhos para a efetivação da gestão a que estão ligados naquele momento, de forma legal e dentro dos princípios constitucionais que regem a administração.
E isso sequer fugiria de sua competência principal, eis que, de acordo com o art. 16 da MPV nº 870/19, por exemplo, cabe ao Advogado-Geral da União:
Art. 16. Ao Advogado-Geral da União incumbe: 
I &#8211; assessorar o Presidente da República nos assuntos de natureza jurídica, por meio da elaboração de pareceres e de estudos ou da proposição de normas, medidas e diretrizes; 
(&#8230;) 
III &#8211; sugerir ao Presidente da República medidas de caráter jurídico de interesse público;
 Assim, tanto ao Advogado-Geral da União, quanto aos cargos similares nos governos estaduais e municipais, caberia a possibilidade e competência de propor normas, medidas e diretrizes. Isso, na minha opinião, inclui a parametrização da atuação pública com o fim de otimizar a gestão e garantir a efetividade dos planos de governo, planos diretores e demais normas norteadoras da gestão pública.
Deve buscar ainda meios de fomentar a efetivação da vontade popular, exercida pelo voto em um determinado plano de governo e/ou no plano diretor municipal e levar em consideração a análise econômica do direito, no que diz respeito à auxiliar as tomadas de decisão, a fim de otimizar o orçamento público.
Deve, em suma, deixar de ser coadjuvante na gestão e administração pública, e passar a ser um dos partícipes principais, ao lado do gestor.
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A gestão pública e o futuro da advocacia pública

Para se modernizar e alcançar as expectativas dos cidadãos e do mercado atual, o administrador público deve se tornar mais ágil e eficaz. Para isso, deve contar com uma atuação mais proativa da advocacia pública, com o fim de buscar previamente a segurança jurídica necessária para o desempenho da gestão pública.

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Em agosto passado - mais especificamente no dia 14 - foi publicada a Lei nº 13.709/2018, mais conhecida como Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), que criou regras para operações de tratamento de dados pessoais, por pessoas naturais ou jurídicas, de direito privado ou público (conforme disposto em seu art. 3º).
Importante ressaltar que o aludido artigo 3º fixa que tal Lei “aplica-se a qualquer operação de tratamento realizada por pessoa natural ou por pessoa jurídica de direito público ou privado, independentemente do meio, do país de sua sede ou do país onde estejam localizados os dados”, desde que: I - a operação de tratamento seja realizada no território nacional; II - a atividade de tratamento tenha por objetivo a oferta ou o fornecimento de bens ou serviços ou o tratamento de dados de indivíduos localizados no território nacional.
Mas no que isso interessa ao mercado de turismo?
Já não é de hoje que a comercialização de hospedagem, agendamento de passeios e assemelhados se dá, precipuamente, por meios digitais. É comum que consumidores busquem por hospedagem através dos websites de hotéis, ou pelos chamados OTAs - Online Travel Agencies - tais como booking.com, expedia, etc..
O estudo Channel Surfing: Where Consumers Shop for Travel Online, realizado por Phocuswright e Expedia em 2016, com viajantes de lazer de oito mercados – Alemanha, Austrália, Brasil, China, Estados Unidos, França, Reino Unido e Rússia, concluiu que “pelo menos 61% dos compradores de viagens utilizam uma OTA para compra de hospedagens, mas esse número pode chegar a 91%, como no caso da Austrália. No mercado brasileiro, o índice é de 75%. Na comparação, a porcentagem de quem acessa o site próprio de um hotel está entre 15% e 44%, e o Brasil leva 21% nesse share”.
Assevera referido estudo, ainda, que “em 2014, mais de 70% dos brasileiros adquiriram algum tipo de hospedagem paga ao menos uma vez em agências on-line. Isso inclui hotéis, outro tipo de produto noturno, timeshare ou aluguel para férias. O mesmo índice é válido para australianos, chineses e norte-americanos. Até 2017, mais da metade (52%) de todas as reservas de viagens na Europa será feita on-line, de acordo com o estudo. Em seguida, vêm Estados Unidos (45%) e Ásia Pacífico (37%). Ao se referir ao Brasil, que tem cerca de 55 milhões de viajantes de lazer, o índice de acesso em compras em uma OTA supera o de demais países”.
As compras de hospedagem ou pacotes turísticos, nestes casos, se aperfeiçoa de forma digital, através de transmissão de dados pessoais do hóspede ao servidor da OTA, e deste para o prestador de serviços final, ou diretamente para o prestador de serviço; bem como dos dados de pagamento - comumente através de cartão de crédito.
Tanto que o Decreto nº 7.381/10, que regulamenta a Lei Geral de Turismo, fixa em seu art. 26 que: “Constituem-se documentos comprobatórios de relação comercial entre meio de hospedagem e hóspede as reservas efetuadas mediante, entre outros, troca de correspondência, utilização de serviço postal ou eletrônico e fac-símile, realizados diretamente pelo meio de hospedagem ou prepostos, e o hóspede, ou agência de turismo que o represente”.
Além disso, o parágrafo 1º do mesmo art. 26 determina que o “contrato de hospedagem será representado pelo preenchimento e assinatura pelo hóspede, quando de seu ingresso no meio de hospedagem, da Ficha Nacional de Registro de Hóspede - FNRH”, enquanto o art. 26 da Lei Geral do Turismo obriga os meios de hospedagem a fornecer ao Ministério do Turismo, em periodicidade por ele determinada, informações sobre o perfil dos hóspedes recebidos, distinguindo-os por nacionalidade, e sobre o registro quantitativo de hóspedes, taxas de ocupação, permanência média e número de hóspedes por unidade habitacional.
O parágrafo único do art. 26 da Lei Geral do Turismo, por sua vez, fixa que, para o fornecimento de tais informações ao MTur, “os meios de hospedagem utilizarão as informações previstas nos impressos Ficha Nacional de Registro de Hóspedes - FNRH e Boletim de Ocupação Hoteleira - BOH”.
Assim, não bastando a necessidade de guarda e tratamento de informações pessoais de seus consumidores por necessidade comercial - pelas vendas, pré-contratos e cobranças feitas por OTAs e outros meios digitais, a própria Lei Geral do Turismo e seu regulamento obrigam os prestadores de serviço de turismo, especialmente os meios de hospedagem, a guardar e tratar tais informações.
Com isso, em face da publicação da Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, é de suma importância que as empresas do meio turístico passem a cuidar da observância da regulamentação trazida pela mesma, especialmente em face das penalidades que podem sofrer pela sua não observância.
Neste passo, é importante trazermos à baila alguns conceitos fixados pela LGPD. Em primeiro lugar, seu art. 5º, inciso I, fixa que dado pessoal é toda “informação relacionada a pessoa natural identificada ou identificável”.
Em seguida, em seu inciso X, conceitua tratamento da informação como: “toda operação realizada com dados pessoais, como as que se referem a coleta, produção, recepção, classificação, utilização, acesso, reprodução, transmissão, distribuição, processamento, arquivamento, armazenamento, eliminação, avaliação ou controle da informação, modificação, comunicação, transferência, difusão ou extração”.
Aqui reside um dos pontos mais importantes. Como vemos do inciso X acima transcrito, para ser considerado tratamento de informação, basta que a mesma seja, de alguma forma, coletada, utilizada, armazenada, transmitida ou transferida.
Assim, os atos de transferência da informação pessoal dos hóspedes entre OTA e serviço de hotelaria ou turístico, o armazenamento das Ficha Nacional de Registro de Hóspedes - FNRH (em meio físico ou digital), o abastecimento de informações em sistemas de reserva, o abastecimento de dados em sistemas de CRM, a criação de listas de e-mail para marketing digital e, por fim, o fornecimento das informações a MTur constantes da obrigação prevista no art. 26 da Lei Geral do Turismo, são tratamento de informações pessoais, obrigando as empresas de turismo a obedecer os termos fixados pela LGPD.
O primeiro preceito a ser observado, neste interim, é o consentimento exigido pelo art. 7º da LGDP, que segundo seu art. 5º, XII, é a “manifestação livre, informada e inequívoca pela qual o titular concorda com o tratamento de seus dados pessoais para uma finalidade determinada”. Tal consentimento, por força do art. 8º da LGPD, deve ser fornecido por escrito ou por outro meio que demonstre a manifestação de vontade do titular e não poderá ser genérico (art. 8º, § 4º), bem como poderá ser revogado pelo consumidor a qualquer momento, mediante manifestação expressa, por procedimento gratuito e facilitado.
Ou seja, deve o prestador de serviços prover seus consumidores de um procedimento de revogação de consentimento que cumpra com tais exigências.
Por outro lado, o art. 37 da Lei determina que a empresa que trata os dados deve manter registro das operações de tratamento que realizar, e que tais informações devem ser acessíveis ao titular dos dados.
Como podemos ver, a LGPD exige mais do que a simples redação de bons Termos de Uso e Políticas de Privacidade pelas empresas de turismo. Ela exige a criação de uma arquitetura de tratamento de informação, que deve ser criada a partir da realidade das operações necessárias e desejadas pela empresa, garantindo a segurança da informação e o cumprimento da LGPD a cada passo do tratamento e armazenamento da informação - o que pode gerar, inclusive, alterações físicas em websites, bancos de dados e sistemas de arquivamento das aludidas empresas.
O cuidado na criação desta arquitetura é importante, uma vez que o art. 52 da LGPD fixa sanções administrativas aos agentes de tratamento de dados que infringirem tais regras, que vão desde uma simples advertência (inciso I) a multas de até 2% do faturamento da empresa ou grupo empresarial. 
Assim, se faz necessário que as empresas atuantes na área do turismo busquem, o quanto antes, a assessoria de um advogado especializado para a análise e criação de sua arquitetura de tratamento de informação, evitando penalidades futuras.

Como a Lei de Proteção de Dados Pessoais afetará o mercado de turismo

Tema interessante que vem despontando pouco a pouco em Tribunais brasileiros e estrangeiros refere-se ao uso de marcas de terceiros em metadados e palavras-chave em websites, postagens e publicações diversas (tais como fotos, videos, etc.), visando o aumento de tráfego para aquele conteúdo.
Os metadados nascem dentro da chamada web semântica, que é a busca por uma web inteligente. Os metadados possuem a capacidade de conceder um significado a um arquivo disponibilizado na web, catalogando-o. Essa catalogação pode ser lida por máquinas, e assim permite a facilitação de pesquisas por outros utilizadores, através de diversas formas de busca, manuais ou automatizadas. É uma das bases, por exemplo, do algorítimo de buscas do Google ou de outros sistema de busca online.
Da mesma forma, as palavras-chave. Palavras-chave (keyword) "são o principal instrumento de uma pesquisa. São termos compostos por uma ou mais palavras. Elas são a forma como um usuário escreve a sua dúvida nos buscadores com o intuito de obter respostas e solucionar seus problemas" (1).
Assim, tanto os metadados quanto as palavras-chave são parte (importante) dos instrumentos utilizados atualmente no âmbito do marketing digital, para a melhora de ranking de seus clientes em buscas orgânicas, especialmente no Google.
É o chamado SEO - Search Engine Optimization.
Ressalte-se que o tema é de grande importância. Não é de hoje que o mercado conhece a força que pesquisas em buscadores, mas você conhece a realidade deste mercado? Para termos uma pequena ideia, a Rockcontent publicou um panorama do SEO mundial (2), que nos apresenta os seguintes fatos:
<blockquote>1) O Google obtém mais de 100 bilhões de pesquisas por mês. - Mashable 2) A estratégia de SEO é adotada por 69,3% das empresas brasileiras. - SEO Trends 2017 3) O Google processa em média mais de 40.000 consultas de pesquisa a cada segundo, traduzindo mais de 3,5 bilhões de pesquisas diárias e 1,2 trilhões de pesquisas anuais em todo o mundo. - Internet Live Stats 4) SEO é uma indústria importante com um valor estimado de quase US $ 70 bilhões. - Kottongrammer 5) Em um ano, pelo menos 2 trilhões de buscas são realizadas no Google em todo o mundo. - Android Police 6) Espera-se que as empresas gastem US$ 79 bilhões em SEO até 2020. - Search Engine Land 7) Apenas 22% das empresas estão satisfeitas com as suas taxas de conversão. - Econsultancy 8) 28% das buscas por algo localizado nas proximidades resultam em uma compra. - Google 9) Os e-commerce brasileiros que investem em SEO conseguem conquistar 13,2 vezes mais visitantes e 5,7 vezes mais clientes. - SEO Trends 2017</blockquote>
Todavia, algumas práticas de empresas e consultorias de marketing online para melhorar seu SEO e aumentar seu tráfego orgânico - e, consequentemente, suas vendas - revelam-se ilegais, e é sobre uma delas que trataremos a seguir.
Tanto no Brasil como em outros Países, empresas e agências de marketing online têm utilizado marcas de terceiros, ou de concorrentes, em metadados e palavras-chave utilizados para catalogar websites, postagens, conteúdos de blogs, vídeos e imagens publicadas em redes sociais, para aumentar o número de pesquisas em que seu conteúdo aparecerá, e assim tentar aumentar o número de vendas.
Para nossa discussão, vamos trazer dois exemplos - um ocorrido nos EUA e outro aqui no Brasil.
No primeiro caso, conhecido como JENZABAR, INC. v. LONG BOW GROUP, INC. - caso nº 2011-P-1533 da Corte de Apelação de Massachusetts (3) - a Jenzabar, uma empresa de softwares e serviços, apresentou ação contra o Long Bow Group (uma produtora de documentários), por ter esta última utilizado o nome "Jenzabar" nos metadados de websites relativos a um documentário que continha críticas à empresa e seu fundador.
A Jenzabar alegou que o uso de seu nome, que é marca registrada, violava a legislação de proteção marcária americana, ao passo que o Long Bow Group asseverou que tratava-se de uso não comercial da marca, e sim jornalístico, e que portanto não poderia ser impedido, sob pena de infringência ao direito de livre manifestação, protegido pela 1ª emenda da Constituição Americana.
O Harvard Cyberlaw Clinic apresentou-se no processo como amicus curiae, e manifestou-se em defesa do Long Bow Group. Em 18/10/2012 o Tribunal de Apelações de Massachusetts julgou o caso favorável ao Long Bow Group, fundado especificamente no fato de que o uso do termo "Jenzabar" não visava a confusão do mercado consumidor, e tinha como objetivo fomentar o jornalismo crítico, e portanto protegido pela 1ª emenda da Constituição Americana.
Já no Brasil, trazemos à lume a Apelação Cível nº 0137350-07.2012.8.26.0100, julgada em 04/08/2015 pela 9ª Câmara de Direito Privado do Tribunal de Justiça de São Paulo (4). No presente caso, a empresa Macatécnica Indústria de Aparelhos de Medição Ltda. apresentou ação de obrigação de fazer visando obrigar o Google a retirar o termo "macatecnica" das palavras-chave de diversos vídeos publicados no YouTube por sua concorrente direta. Asseverava a Autora que em pesquisas no YouTube sobre sua marca, eram apresentados vídeos de sua concorrente, o que configuraria concorrência desleal e violação de uso de sua marca.
Referida Apelação foi relatada pelo Desembargador Alexandre Lazzarini, e restou assim ementada:
<blockquote>INTERNET. AÇÃO DE OBRIGAÇÃO DE FAZER AJUIZADA EM FACE DO GOOGLE. EXCLUSÃO DO NOME DA AUTORA COMO PALAVRA-CHAVE DE VÍDEOS PUBLICADOS POR EMPRESA CONCORRENTE NO YOUTUBE. DESVIO DE CLIENTELA. CONDUTA QUE PODE CARACTERIZAR CONCORRÊNCIA DESLEAL. HIPÓTESE DE ACOLHIMENTO DO PEDIDO. FORNECIMENTO DE IP DO RESPONSÁVEL PELA CRIAÇÃO DA CONTA E PUBLICAÇÃO DOS VÍDEOS, ALÉM DA DATA E HORÁRIO DOS ATOS. APELO DA AUTORA PROVIDO. 1. Ação de obrigação de fazer ajuizada em face do Google, enquanto responsável pelo youtube, para que fosse excluído o nome da autora (elemento fantasia) como palavra-chave de vídeos publicados por empresa concorrente, e fornecimento de IP, data e horário das publicações. Sentença de improcedência. Reforma. 2. Utilização indevida da denominação da autora como palavra-chave dos vídeos da concorrente. Desvio de clientela. Conduta que pode caracterizar concorrência desleal, a ser analisada nas vias adequadas. 3. Pedido de exclusão da palavra-chave em relação às URLs especificadas pela autora que deve ser acolhido, evitando-se a propagação do ilícito. 4. Condenação do réu, também, ao fornecimento do IP do responsável pela criação da conta e publicação dos vídeos, além da data e horário dos atos, para que a autora possa valer-se das medidas adequadas. 5. Apelação da autora provida. (TJ-SP - APL: 01373500720128260100 SP 0137350-07.2012.8.26.0100, Relator: Alexandre Lazzarini, Data de Julgamento: 04/08/2015, 9ª Câmara de Direito Privado, Data de Publicação: 05/08/2015)</blockquote>
Em que pese os elementos fáticos dos casos apresentados serem semelhantes, os julgados se mostram opostos. Ao analisarmos ambos, o fato que serviu de supedâneo para tal diferenciação de tratamento foi, ao final, o fundo a que se prestava cada uso: no primeiro caso, jornalístico; no segundo caso, comercial.
De qualquer sorte, é fato que o uso de marcas, signos designativos ou material protegido por direitos autorais em metadados e palavras-chave por terceiros, visando a melhora de seu tráfego orgânico em buscadores online ainda é área a ser desbravada pela Justiça brasileira e internacional, e demanda cuidados pelos operadores de marketing e desenvolvedores web, eis que uma condenação semelhante à apresentada acima, por contrafação de uso de marca, ou por violação de danos autorais, pode levar a indenizações de peso.

Metadados, palavras-chave e marcas: cuidados observados por agências de marketing digital

A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela



Se você fosse descrever sua equipe hoje, provavelmente falaria sobre pessoas: seus talentos, desafios e dinâmicas. Mas, em poucos meses, talvez precise incluir agentes de IA nessa lista. E eu não falo de ferramentas, mas de sistemas autônomos que executam tarefas, tomam decisões e colaboram com humanos para gerar resultados.



Isso não é ficção científica muito menos filme, isso já é a realidade de 2025.



Segundo&nbsp;pesquisa da PwC, 79% das empresas já adotam agentes de IA e 88% planejam aumentar seus investimentos nos próximos 12 meses. Entre as que já utilizam esses sistemas, 66% relatam ganhos mensuráveis de produtividade.



A questão não é se sua empresa vai trabalhar com agentes de IA, mas&nbsp;como liderar quando parte do time não é humana.



<h2 class="wp-block-heading">Agent boss: o que muda quando o time ganha membros não humanos?&nbsp;</h2>



Liderança sempre foi sobre motivação, cultura, desenvolvimento e propósito, atributos intrinsecamente humanos. Agentes de IA não têm ambições, não precisam de feedback emocional e não reagem como pessoas. Mesmo assim, precisam ser gerenciados.



O&nbsp;Work Trend Index 2025 da Microsoft mostra que um terço dos executivos planeja contratar gestores dedicados a supervisionar equipes híbridas de humanos e agentes de IA. A pesquisa introduziu o termo&nbsp;agent boss: o líder responsável por construir, delegar e gerenciar agentes de IA.&nbsp;



Isso representa uma transformação profunda no papel da liderança. No entanto, esta onda de IA Agente representa um tipo de transformação digital ainda não visto por muitos líderes seniores, o que exige mudanças fundamentais nas práticas de desenvolvimento de liderança.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que já está mudando nas empresas</h2>



A adoção de IA agêntica já provoca efeitos reais na estrutura e na operação das companhias. Segundo o&nbsp;relatório Artificial Intelligence and Business Strategy 2025 do MIT Sloan, 45% das empresas que utilizam agentes de IA com intensidade esperam reduzir camadas de gerência intermediária.



Essa mudança indica uma nova dinâmica: líderes passam a gerenciar interações entre pessoas e sistemas, e não exclusivamente equipes humanas, inaugurando um modelo de trabalho mais complexo e interconectado.





<h2 class="wp-block-heading">As novas competências de liderança</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Gestão de mudanças como habilidade central</h3>



A chegada de agentes autônomos pode aumentar inseguranças. Líderes precisam comunicar propósito, oferecer treinamento e criar ambientes psicologicamente seguros para que pessoas aprendam e experimentem.



<h3 class="wp-block-heading">2. Letramento em IA (sem precisar programar)</h3>



O líder deve entender o que a IA pode e não pode fazer. O pensamento crítico será fundamental mesmo para trabalhos operacionais, já que profissionais revisarão saídas e ações geradas por IA.



<h3 class="wp-block-heading">3. Orquestração de capacidades</h3>



O valor surge da combinação: humanos oferecem julgamento e criatividade; IA oferece velocidade e análise de padrões. O líder se torna o “tradutor” entre duas inteligências diferentes.



<h3 class="wp-block-heading">4. Fazer as perguntas certas</h3>



Prompting&nbsp;é uma extensão da liderança. Perguntas claras geram melhores respostas, tanto de pessoas quanto de agentes.



<h2 class="wp-block-heading">Como estruturar essa transição?</h2>



A adoção de agentes de IA não deve acontecer de uma hora para outra. O ideal é seguir um processo gradual. A primeira etapa é a de Fundação: definir claramente o que será responsabilidade de humanos e do que ficará a cargo da IA, oferecer os primeiros treinamentos e alinhar expectativas. Por exemplo, promover workshops para equipes de varejo entenderem sistemas de estoque inteligentes.&nbsp;



Depois vem a fase de Integração, quando os agentes começam a entrar de fato na rotina e o time passa a dar feedback baseado no uso real. É o caso de equipes de marketing que usam análises de IA para ajustar campanhas.&nbsp;



A última etapa, de Otimização, envolve refinar processos, medir resultados e ampliar as práticas que funcionaram bem, fortalecendo a colaboração entre pessoas e agentes de IA em toda a organização.



<h2 class="wp-block-heading">O que permanece inegavelmente humano? </h2>



Mesmo com automação avançada, algumas características continuam insubstituíveis: inteligência emocional, empatia, criatividade, construção de confiança e capacidade de resolver problemas complexos.



Erica Bourne, diretora de pessoas do London Stock Exchange Group, disse ao&nbsp;Financial Times que liderança eficaz exigirá “empatia e inclusão”, especialmente em ambientes multigeracionais e em constante mudança. Ou seja, à medida que agentes assumem tarefas operacionais,&nbsp;a demanda por líderes humanos mais completos aumenta, não diminui.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que todo líder deve fazer agora</h2>



Segundo pesquisas recentes, 75% dos executivos acreditam que agentes de IA transformarão o trabalho mais do que a própria internet. E 71% acreditam que AGI pode surgir em até dois anos.



Com tamanha velocidade, algumas reflexões se tornam urgentes, como:&nbsp;Estamos preparando gestores para liderar equipes híbridas?&nbsp;Estamos usando IA para substituir pessoas ou para amplificar seu potencial?&nbsp;Os líderes estão, pessoalmente, experimentando ferramentas de IA?



A entrada dos agentes de IA é obviamente tecnológica, mas também é cultural, estrutural e profundamente humana. As competências que trouxeram líderes até aqui não serão suficientes para o futuro.



A boa notícia: não teremos menos liderança humana. Teremos mais, mas uma liderança diferente, mais estratégica e empática, capaz de orquestrar inteligências complementares.



A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela.



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Gestão do trabalho com agentes de IA: como liderar quando parte do time não é humana?

A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção



Se você pudesse voltar cinco anos no tempo e contar para alguém que hoje a Inteligência Artificial estaria presente em processos de seleção, integração de colaboradores, avaliação de desempenho e até na personalização de treinamentos, provavelmente seria recebido com ceticismo. Mas é exatamente isso que está acontecendo.



A IA deixou de ser aquela tecnologia futurista de filmes de ficção científica para se tornar parte do dia a dia corporativo. E com isso, chegam também os medos, as expectativas exageradas e, principalmente, muita confusão sobre o que é real e o que é fantasia.



A questão toda é: enquanto muitos eventos pelo Brasil e pelo mundo colocam a tecnologia no centro das discussões, quantas empresas realmente entendem o impacto que ela está causando? E mais importante: quantas estão preparadas para essa transformação sem cair em alarmismos ou criar expectativas irreais?



<h2 class="wp-block-heading">Os números que revelam a realidade</h2>



Segundo a pesquisa Hopes and Fears 2024, da PwC, 43% dos profissionais brasileiros acreditam que a IA aumentará sua produtividade. Outros 30% enxergam a criação de novas oportunidades de trabalho.



Ou seja, a maioria dos profissionais não estão com medo de perder o emprego para uma máquina. Na verdade, eles estão tentando entender como trabalhar&nbsp;com essa tecnologia.



Acredito que o debate sobre IA precisa ir além do medo da substituição. As empresas devem preparar pessoas e processos para que a tecnologia se torne aliada na eficiência e no desenvolvimento de talentos, sem perder de vista o papel humano nas decisões estratégicas. Porque, no atual momento, a IA não está substituindo o trabalho humano. Está transformando a forma como ele acontece.





<h2 class="wp-block-heading">Do recrutamento à integração: a experiência que ninguém esperava</h2>



A aplicação da IA no RH vai muito além da triagem de currículos. Essa é a parte óbvia, a que todo mundo já conhece.



O que está acontecendo de verdade é muito mais interessante. A tecnologia está sendo usada para mapear habilidades que antes passavam despercebidas, personalizar treinamentos de acordo com o perfil de cada pessoa, identificar&nbsp;gaps&nbsp;de performance antes que se tornem problemas e melhorar a experiência do colaborador desde o primeiro dia.



O Relatório Future of Jobs 2025  traz um dado que deveria tirar o sono de qualquer líder: mais de 40% das competências básicas exigidas nos empregos serão transformadas nos próximos anos, segundo o World Economic Forum.



E não estamos falando apenas de habilidades técnicas. Estamos falando de adaptação,&nbsp;upskilling&nbsp;– processo de desenvolver novas habilidades&nbsp;–,&nbsp;e novas formas de aprendizado. O jogo mudou completamente.



Tecnologias de automação permitem que gestores acompanhem indicadores de produtividade e engajamento em tempo real. Isso muda a forma como líderes desenvolvem e apoiam seus times, de um modelo reativo para um modelo preventivo.



O&nbsp;onboarding&nbsp;é um ótimo exemplo de como a IA pode humanizar processos. Ao usar dados para entender o perfil e as necessidades de cada pessoa, as empresas conseguem oferecer uma integração mais acolhedora e personalizada, em vez de uma ação padronizada.



<h2 class="wp-block-heading">A ferramenta que retém talentos (quando bem usada)</h2>



A inteligência artificial também virou aliada no desenvolvimento e retenção de talentos. Sistemas de&nbsp;people analytics – plataformas que utilizam dados e IA para analisar comportamentos, desempenho e engajamento – ajudam a prever riscos de desligamento, sugerir planos de carreira mais assertivos e identificar potenciais líderes.



Aqui está o dado que muda tudo: de acordo com o Fórum Econômico Mundial, , a automação criará 170 milhões de novas funções até 2030, especialmente em áreas que combinam habilidades técnicas e emocionais.



Leia de novo. Criará, não eliminará.



O futuro do trabalho não será dominado por máquinas. Será dominado por pessoas capazes de colaborar com a tecnologia.



Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizadas se tornam competências humanas como empatia, adaptabilidade e pensamento crítico. A IA não elimina a subjetividade, ela amplia o potencial de decisões mais justas e estratégicas quando usada de forma ética e transparente.



<h2 class="wp-block-heading">Separando o que é real do que é fantasia</h2>



Com a popularização da IA nas empresas, alguns mitos insistem em circular pelos corredores corporativos. E compreender esses equívocos não é apenas útil, é fundamental para usar a tecnologia de forma estratégica. Veja a seguir:&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Mito 1: a IA vai causar desemprego em massa</h3>



Esse é o terror que tira o sono de muita gente. Mas vamos aos fatos.&nbsp;



Sim, segundo o Fórum Econômico Mundial, a automação pode eliminar cerca de 92 milhões de funções até 2030. Porém, o saldo será positivo: surgirão muito mais oportunidades do que serão eliminadas, especialmente em áreas que exigem pensamento crítico, criatividade e habilidades digitais.



Ao automatizar tarefas repetitivas, ela libera tempo para que os profissionais se concentrem em atividades que geram valor real.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 2: a tecnologia torna o trabalho mais impessoal</h3>



Esse é talvez o equívoco mais comum. A ideia de que quanto mais tecnologia, menos humanidade.



Na prática, é exatamente o oposto. Ferramentas inteligentes ampliam o olhar sobre competências e comportamentos, reduzem vieses inconscientes e oferecem feedbacks mais precisos.



O medo da desumanização é compreensível, mas a tecnologia bem aplicada aproxima gestores e colaboradores. Com dados de desempenho e engajamento, é possível personalizar jornadas e promover um desenvolvimento mais justo e inclusivo.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 3: só quem trabalha com tecnologia precisa entender de IA</h3>



Aqui está outro engano perigoso.



Embora especialistas em IA estejam entre os mais demandados atualmente, a transformação digital já impacta todas as áreas – de marketing e vendas a finanças, saúde e educação.



O diferencial não é dominar códigos. É saber usar a tecnologia para melhorar resultados e colaboração. E isso vale para qualquer profissional, em qualquer área.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 4: a IA tornará as habilidades humanas obsoletas</h3>



Esse é o mito que mais merece ser desfeito.



Empatia, adaptabilidade, liderança e pensamento crítico continuam sendo diferenciais. E quanto mais a tecnologia avança, mais essas habilidades se tornam valiosas. Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizado é o que é genuinamente humano. A IA amplia nossa capacidade de tomar decisões éticas e estratégicas, não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que importa</h2>



A consolidação da IA nas empresas marca uma nova fase do mundo corporativo: menos operacional e mais analítica, menos centrada em tarefas e mais em propósito.



Com base nos dados da PwC e nas tendências globais, fica claro que a transformação não é apenas tecnológica. É cultural. E exige líderes preparados para lidar com dados, pessoas e mudanças simultaneamente.



Deixo, portanto, uma reflexão:&nbsp;sua empresa está usando a IA para substituir pessoas ou para potencializar o que elas têm de melhor?&nbsp;A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção.&nbsp;



A escolha de como usar essa tecnologia – e com qual propósito – está nas mãos de cada líder, de cada empresa, de cada profissional. E essa escolha definirá não apenas o futuro do trabalho, mas a qualidade das relações que construímos nele.



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O que é mito e o que é verdade sobre a IA no trabalho?

Por que o posicionamento de líderes começa na psicologia humana e só depois chega ao mercado.



Por Juliana Starosky



Nos últimos anos, o tema marca pessoal passou a ocupar um espaço importante nas conversas sobre carreira. Isso trouxe um avanço relevante: muitos profissionais começaram a perceber que reputação, posicionamento e percepção de valor no mercado não são acontecimentos aleatórios. Eles podem e devem ser construídos de forma consciente.



Ao mesmo tempo, a popularização do tema também trouxe uma simplificação perigosa. Em muitos casos, marca pessoal passou a ser tratada como uma espécie de repaginação de perfil no LinkedIn ou um conjunto de orientações de comunicação digital.



Esses elementos fazem parte do processo, mas estão longe de representar o que realmente sustenta a construção de reputação profissional, especialmente quando falamos de lideranças, gerentes executivos e C-Levels.



Ao longo da minha experiência profissional atuando em consultorias de RH e Executive Search, e hoje na Starosky Consultoria fui entendendo algo que raramente aparece nas discussões mais superficiais sobre carreira: posicionamento profissional consistente começa muito antes da comunicação e tem como profissional foco a: Transformação do Profissional de dentro para fora.



Ele começa no ser humano com escuta sem julgamento embasado na ciência e mercado de trabalho prático e real.



Minha formação em Psicologia e os estudos em Neurociência aplicada ao comportamento humano e à liderança sempre influenciaram profundamente a forma como trabalho esse tema. Antes de qualquer estratégia de exposição ou posicionamento público, existe um trabalho essencial de compreensão da estrutura do profissional.



Isso envolve olhar para elementos que não aparecem em um currículo ou em um perfil aqui no LinkedIn



A carreira de um executivo não é apenas uma sequência de cargos. Ela é a expressão de escolhas, conflitos, aprendizados e decisões tomadas em momentos muitas vezes complexos.



Por isso, quando falamos em marca pessoal em nível executivo, estamos falando de algo muito maior do que comunicação. Estamos falando de alinhar psicologia humana, identidade profissional e leitura de mercado de forma profissional e responsável.



A experiência prática dentro de consultorias de RH e Executive Search também trouxe uma dimensão muito concreta para esse trabalho. Quem já participou de processos de avaliação de executivos sabe que as decisões não são baseadas apenas em competências técnicas. Existe uma leitura mais ampla sobre maturidade de liderança, consistência de trajetória, capacidade de decisão e reputação construída ao longo do tempo.



O mercado observa sinais que muitas vezes o próprio profissional ainda não organizou com clareza.



É por isso que, em muitos momentos da carreira, executivos extremamente competentes sentem que estão entregando resultados relevantes, mas o mercado ainda não compreende plenamente o valor que carregam. Nesses casos, o problema raramente está na competência técnica.



O que costuma faltar é um trabalho estruturado de reflexão sobre identidade profissional e posicionamento de carreira. Esse é um processo que exige profundidade. Exige método e experiência real com as dinâmicas do mercado de trabalho.



Porque reposicionar um executivo não significa criar uma nova imagem. Significa compreender, organizar e traduzir com clareza aquilo que já foi construído ao longo de anos ou décadas de carreira com autenticidade com base na ciência humana e mercado atual ao qual vivemos.





Quando essa etapa não acontece, existe o risco de que o profissional tente resolver um tema estrutural com uma solução superficial, sabe o tal efeito "placebo?". Ajustar comunicação sem trabalhar a base humana e profissional que sustenta aquela comunicação costuma produzir um posicionamento frágil e sem conexão com o humano.



Por isso, gosto de pensar na marca pessoal como uma arquitetura de reputação. Algo que se constrói a partir da compreensão profunda de quem é aquele profissional, qual impacto ele gera nas organizações e como essa identidade pode ser traduzida de forma clara para o mercado, gerando assim uma transformação real.



Nesse sentido, o LinkedIn pode ser uma ferramenta importante. Mas ele nunca é o ponto de partida, trata-se apenas de uma ferramenta de apoio, como outra qualquer.



O ponto de partida é sempre o ser humano por trás da trajetória.



Esse princípio sempre orientou o meu trabalho como Headhunter da Carreira. Mais do que ajudar profissionais a se tornarem mais visíveis, o objetivo é apoiar líderes a compreender com profundidade o espaço que ocupam no mercado e a forma mais estratégica de traduzir essa identidade profissional.



Quando esse alinhamento acontece, a comunicação deixa de ser um esforço artificial e passa a ser uma consequência natural de uma carreira que possui coerência e direção. Assim sendo, o profissional irá realmente ter uma mudança em como se apresenta tendo total consciência de seu real valor ao mercado e não apenas um "gliter" em sua apresentação - o que não gera conexão nenhuma, muito menos uma transformação em seu discurso fora das redes sociais.



E, no contexto executivo, isso produz um efeito silencioso, mas de extremo valor: mesmo quando o profissional não está presente em uma conversa, sua reputação continua trabalhando por ele = ser visto e lembrado.



Porque, no fim das contas, marca pessoal não é apenas sobre como alguém se apresenta ao mercado. É sobre quem esse profissional se tornou ao longo da própria trajetória e o valor que possui como um talento a ser investido.



Juliana Starosky



Psicóloga de Carreira C-Level &amp; Executivos | Fundadora da Starosky Consultoria | Especialista em Marca Pessoal, Reputação e decisões sob pressão | Ciência Humana aplicada à Estratégia | Autora da newsletter Headhunter da Carreira®

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Oliver Alexandre Reinis

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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