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A idéia da criação de caixas econômicas no Brasil data de 1830, quando surgiram essas organizações nos Estados da Bahia, Pernambuco, Alagoas, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Destas, apenas a de Ouro Preto, no Estado de Minas Gerais, conseguiu sobreviver por mais tempo. Vários fatores negativos concorreram para o aludido desaparecimento. Sua estrutura primitiva, a crise financeira de época e a tendência à criação de institutos que satisfizessem aos reclamos de grande parte da coletividade e não apenas a uma parte mínima, foram os argumentos mais proclamados para a concorrência do fato. Mesmo assim, esse primeiro fracasso não frustrou as autoridades daquele século, no que tange ao setor.
Em 22 de agosto de 1860 a Lei dos Entraves deu início à criação da Caixa. No dia 12 de Janeiro de 1861 Dom Pedro II assinou o decreto 2.723 que aprovava a criação de uma Caixa Econômica e um Monte de Socorro na Corte, cuja finalidade era de conceder empréstimos e de estimular o hábito de poupar entre a população até então tida como imprevidente, recebendo pequenas poupanças das classes menos abastadas, incluindo os escravos, que podiam economizar para suas cartas de alforria, pagando juros de 6% a.a., garantindo o governo imperial a restituição dos depósitos a ela confiados.
Antes da criação do Monte de Socorro, existiam no Brasil centenas de casas de penhor, mais conhecidas como Casas de Prego. A origem desse nome deu-se porque era costume dos donos desses estabelecimentos colocarem as jóias empenhadas num prego bem alto, na entrada das lojas, à vista de todos os possíveis interessados em adquiri-las em leilão, caso os verdadeiros donos não pudessem resgatá-las.
O Monte de Socorro na Corte foi inspirado nos Montes Pio ou Montes de Piedade europeus e tinha por finalidade emprestar, por módico juro e sob penhor, as quantias necessárias para socorrer as necessidades urgentes das classes menos favorecidas, que não tinham acesso a estabelecimentos bancários, principalmente para contrair empréstimos. Instalada na Cadeia Velha, na Rua da Misericórdia, hoje Palácio Tiradentes, a Caixa Econômica do Monte de Socorro emprestava pequenas somas sob a garantia de metais preciosos, brilhantes e outros valores.
Às 9h da manhã de uma segunda-feira, 4 de novembro de 1861, 10 meses depois da assinatura do decreto por D. Pedro II, a Instituição começou oficialmente suas operações no Rio de Janeiro. Na época o Brasil já tinha quase 10 milhões de habitantes e a população do Rio de Janeiro já chegava a 250 mil moradores.
Nos primeiros dias de funcionamento, já era possível identificar algumas tendências que mais tarde se consolidariam. A principal é que a instituição tinha surgido para atender à população mais pobre: as somas depositadas pelos 50 primeiros clientes variavam entre 10 mil e 50 mil réis. Para ter uma idéia do valor, uma boa refeição não saía por menos de 2 mil réis. O primeiro depositante foi Antônio Álvares Pereira Coruja, de 55 anos, morador da Zona central do Rio que correu até a Caixa para depositar seus 2 mil réis.
Das dez primeiras contas da Caixa, quatro foram abertas em nome de crianças. Em 1933, a Caixa lançou uma campanha para estimular a abertura de contas em nome de crianças sucesso estrondoso. Batizada de Semana do Pé-de-Meia teve como ponto alto a distribuição de 10 mil cofrinhos entre os pequenos.
A missão da Caixa de estimular o hábito de poupar foi cumprida que, quando completou 140 anos, somava 13,6 milhões de poupanças. A caderneta de poupança com vida mais longa da História da Caixa, quase 80 anos, pertenceu a Austregésilo de Athayde, que também foi confiscada 1990, como a de tantos brasileiros, pelo Plano Collor.
A carteira hipotecária surgiu logo após a Revolução de 1930 e a primeira hipoteca destinada à aquisição de bem imóvel, foi assinada em 01 de junho de 1931. O envolvimento na implementação da política habitacional do governo a partir da crise do sistema financeiro, montado com a finalidade de reduzir o déficit de moradias, resultou na incorporação do Banco Nacional de Habitação BNH em 1986, o que agregou novos desafios e experiência à corporação. 
Pela Lei 20.250, de 18 de julho de 1931, foram inauguradas as operações de empréstimo em consignação. De onde se vê que a experiência da CAIXA com a modalidade de crédito para pessoa física hoje tão disseminada entre funcionários públicos, empregados de empresas privadas e aposentados &#8211; vem de longe, há mais de setenta anos.
Por determinação do governo federal, formalizada no Decreto 24.427, de 19 de julho de 1934, a CAIXA assumira a exclusividade dos empréstimos sob penhor, com a conseqüente extinção das casas de prego operadas por particulares. Ela, que nasceu junto com o &#8220;Monte de Socorro&#8221;, passou a monopolizar esse tipo de operação.
No início a década de 60, durante o governo de Jânio Quadros, a Caixa assumiu o comando das lotéricas. As loterias de números e a Esportiva nasceram na Instituição. A primeira extração da Loteria Federal aconteceu no dia 15 de Setembro de 1962, na sede do Rio de Janeiro. Para uma série de 40 mil bilhetes, dividida em décimos no total de 400 mil frações, foram sorteados cinco números. O prêmio principal foi de 15 milhões de cruzeiros.
A Caixa foi umas das primeiras instituições a contratar mulheres, mas a prática só se iniciou no século XX. As primeiras duas empregadas, escriturarias, foram contratadas em 1921. 
Nesse quase século e meio de existência, a Instituição não só testemunhou, mas participou dos episódios mais importantes da História do Brasil. O fenômeno do café, que na década de 1870 chegou às terras roxas do oeste paulista e se tornou o principal produto de exportação do País, atraindo multidões de trabalhadores rurais que imigraram da Europa em busca de trabalho. A Lei Áurea, que, em 1888, pôs fim à escravidão, e a proclamação da República, no ano seguinte. A Revolução de 1930, que estabeleceu a base de direitos dos trabalhadores, firmando a Caixa como o órgão oficial do crédito popular brasileiro. A Revolução de 1932, quando os paulistas, muitos deles empregados da Caixa, foram às ruas exigir uma Assembléia Constituinte. A inauguração de Brasília, em 1961.
Hoje a Caixa Econômica Federal é o maior banco público do país, focado também em grandes operações comerciais, mas ainda assim não perdendo seu lado social estabelecido desde o início de sua criação, uma vez que é a centralizadora das operações com o FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) e PIS (programa de Integração Social). 
A CAIXA é o principal agente das políticas sociais do governo federal e, de uma forma ou de outra, está presente na vida de mais de 170 milhões de brasileiros. Ao priorizar os setores de habitação, saneamento básico, infra-estrutura e prestação de serviços, a CAIXA exerce um papel fundamental na promoção do desenvolvimento urbano e da justiça social no País, contribuindo para a melhoria na qualidade de vida da população, especialmente a de baixa renda.
A vocação social da Empresa não a impede de ser uma instituição financeira competitiva e rentável. Pelo contrário, seu crescente sucesso tem servido para ampliar mais e mais a sua capacidade de investir no desenvolvimento sustentável de nossas cidades, promover a inclusão bancária das populações de baixa renda e patrocinar ações para o desenvolvimento humano, através do apoio às iniciativas artístico-culturais, educacionais e desportivas.
O compromisso da CAIXA com a inclusão social compreende, também, o lançamento da Conta CAIXA Aqui, em 2003, permitiu, até o final de 2004, a mais de 2,2 milhões de brasileiros que não dispunham de comprovante de renda ou residência, abrir sua primeira conta bancária. Mais de R$ 235 milhões foram emprestados a esses novos clientes até dezembro de 2004, viabilizando pequenos empreendimentos e a solução de problemas financeiros com juros de 2% ao mês muito menos que as taxas extorsivas cobradas pelas fontes informais de crédito, as únicas a que estas pessoas, até então, tinham acesso. O alcance da conta CAIXA Aqui rendeu à CAIXA o Prêmio Marketing Best de Responsabilidade Social em 2004.
Em outubro de 2003, o governo unificou os vários programas de transferência de renda existentes, aumentando a responsabilidade da CAIXA enquanto agente operador e pagador desses benefícios. O Bolsa Escola do Ministério da Educação, o Bolsa Alimentação do Ministério da Saúde, o Auxílio-Gás do Ministério de Minas e Energia, e o Cartão Alimentação do Ministério Extraordinário da Segurança Alimentar foram consolidados no Bolsa Família.
Visando a excelência no atendimento e a satisfação dos clientes, a CAIXA tem a maior rede de atendimento do Brasil, e continua crescendo. É o único banco presente em todos os 5.562 municípios brasileiros, com mais de 17,4 mil pontos de atendimento entre agências, casas lotéricas e correspondentes bancários. Até o final de 2006, serão mais 500 agências e 8.000 correspondentes bancários para os brasileiros movimentarem suas contas, pagarem tributos e receberem os benefícios dos programas de transferência de renda do governo federal.
A CAIXA está sempre ampliando o seu leque de produtos e serviços para atender aos mais diferentes públicos, além de oferecer atendimento personalizado nas agências e os mais modernos canais de atendimento: terminais eletrônicos, Banco24Horas, CAIXA Rápido, débito automático, telemarketing, Internet Banking CAIXA, bem como sistemas integrados e automatizados às empresas, municípios e trabalhadores.
A partir de Julho de 2004, a Empresa passou a atender os brasileiros que residem fora do país. Através de uma e-conta CAIXA Internacional, clientes podem fazer remessas de dinheiro ao Brasil, investir em Poupança ou aplicar seu dinheiro em Letras Hipotecárias. De qualquer parte do mundo, a um clique de distância e com toda segurança.
A CAIXA tem participação ativa no desenvolvimento dos municípios brasileiros. Seguindo as diretrizes do Governo Federal, a Empresa fiscaliza, acompanha e repassa recursos para diversos programas de saneamento básico e infra-estrutura urbana. A CAIXA ainda promove programas para premiar, incentivar e disseminar experiências locais bem-sucedidas, com o Programa CAIXA Melhores Práticas em Gestão Local, que valoriza a experiência e criatividade da população e das prefeituras para melhorar a qualidade de vida dos habitantes.
Clientes do crédito imobiliário, do penhor, trabalhadores beneficiários do FGTS, PIS ou Seguro-Desemprego, aposentados, estudantes assistidos pelo Financiamento Estudantil, apostadores das loterias, beneficiários de programas sociais e usuários de serviços bancários têm lugar na CAIXA o banco de todos os brasileiros.
BIBLIOGRAFIA
PEREIRA LIA ALT; LIA VALLS PEREIRA. O Setor Público Brasileiro, Rio de Janeiro, p. 75-77, nov. 2001.
Revista dos Empregados da Caixa, ano 2, n.7, p. 15-19, jan/fev. 2006.
História, Missão e Visão de Futuro. Disponível em: www.caixa.gov.br/acaixa/asp/historia_e_missao.asp Acesso em: fev. 2006.
Copyright © 2006 &#8211; Everton Guimarães &#8211; Direitos Reservados. 
Proibida a reprodução total ou parcial do conteúdo deste artigo sem a expressa autorização do autor.

A HISTÓRIA DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

A idéia da criação de caixas econômicas no Brasil data de 1830, quando surgiram essas organizações nos Estados da Bahia, Pernambuco, Alagoas, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Destas, apenas a de Ouro Preto, no Estado de Minas Gerais, conseguiu sobreviver por mais tempo. Vários fatores negativos concorreram para o aludido desaparecimento. Sua estrutura primitiva, [&hellip;]

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DEFENDA A CAIXA, PATRIMÔNIO DO POVO BRASILEIRO.

O Brasil precisa de mais políticas públicas. 
 
Precisa de mais habitação para a sua gente e de mais saneamento e urbanização para aglomerados humanos. 

Precisa ampliar e dar eficácia às ações de transferência de renda aos mais necessitados; precisa fazer chegar à juventude pobre programas que abram portas para a qualificação profissional, para o emprego e para o ensino superior. 

Precisa assegurar acesso ao crédito e a serviços bancários aos milhões de brasileiros historicamente alijados do sistema financeiro nacional. 

Precisa garantir o pagamento de aposentadorias a todos os assistidos da Previdência Social, estejam eles onde estiverem no território nacional; precisa assegurar o recolhimento de benefícios aos que precisam e desejam integrar-se ao sistema de previdência pública; precisa garantir os pagamentos do Programa de Integração Social (PIS) e do Seguro-Desemprego. 

Precisa, enfim, oferecer cada vez mais a assistência, os serviços e as oportunidades a que todos os cidadãos têm direito, para tornar-se, de fato, um país de todos os brasileiros. 

E não há como a sociedade brasileira prescindir de um banco público à altura desses desafios: O Brasil precisa da Caixa Econômica Federal. 

No longo caminho percorrido pela Caixa há quase um século e meio, a solidez de sua missão histórica, sustentada na resistência de seus trabalhadores e da sociedade, manteve-a sempre na função de bem servir o país, com ações voltadas para o desenvolvimento social e econômico. 

Mas há circunstâncias em que essa trajetória precisa ser reafirmada e situada no centro de nossas preocupações, pois sabemos que há no cenário político brasileiro projetos antagônicos sobre como realizar políticas públicas de desenvolvimento social. E neles se inserem políticas diferentes para a Caixa. 

No passado ainda recente, todos lembramos, a Caixa foi colocada em uma perspectiva completamente diversa da que vive atualmente. A empresa - e aqui não cabe rodeios - estava sendo preparada para a privatização. Enfrentava um verdadeiro processo de desmonte e seus empregados viviam um período de incertezas, de baixa auto-estima e, para muitos, de agravamento dos problemas de saúde. 

No curso dos últimos três anos - não sem problemas e erros de foco -, a Caixa conseguiu se reerguer e retomar sua missão histórica. A empresa pode se orgulhar, por exemplo, de ter se colocado à frente da estruturação do cadastro do programa Bolsa-Família e de ser a repassadora dos recursos deste que já é considerado o maior e um dos mais eficientes programas de transferência de renda do mundo. 

A reação dos que se mantêm na trincheira do modelo que mira a destruição dos bancos públicos é, no entanto, proporcional ao sucesso das ações de fortalecimento da Caixa como motor e combustível para as políticas sociais. A empresa enfrenta nos últimos meses ataques que visam enclausurá-la na arena da disputa político-eleitoral em curso no país. No Congresso Nacional, sugere-se, inclusive, o indiciamento de dirigentes da Caixa, com base na distorção de fatos e numa flagrante inversão da lógica pela qual se busca a punição de culpados por irregularidades. 

Fica ainda mais nítida a interpretação de que o cerco se fecha quando figuras de proa entre os que tentaram há poucos anos o desmonte da Caixa voltam a defender abertamente a privatização dos bancos públicos, numa eventual volta ao poder. 

O momento requer que, novamente, ergamos nossa voz em defesa do que consideramos ser o papel reservado à Caixa: servir ao Brasil. Pois não há dúvida de que o Brasil precisa da Caixa.

Diretoria Executiva da Fenae

Fonte: www.apcefrj.org.br

Copyright © 2006 - Everton Guimarães

O BRASIL PRECISA DA CAIXA

O individualista 

A lógica de ação Individualista reconhece que nem ela nem qualquer outra lógica é natural. São, todas, interpretações do próprio indivíduo e do mundo. Essa idéia aparentemente abstrata permite aos 10% de líderes Individualistas oferecer um valor prático singular à organização. Esse líder coloca personalidades e formas de se relacionar em perspectiva e se comunica bem com gente que tem outras lógicas de ação. O que diferencia o Individualista do Realizador é a consciência que tem de um possível conflito entre seus princípios e seus atos, ou entre os valores da organização e a implementação desses valores. 

Esse conflito se torna fonte de tensão, criatividade e de um crescente desejo de maior desenvolvimento. O Individualista também tende a ignorar regras que julga irrelevantes, o que muitas vezes o torna uma fonte de irritação para colegas e chefes. Então, o que você acha?, um de nossos clientes perguntou ao cogitar se demitia ou não uma de suas melhores profissionais, que fora classificada como Individualista. Sharon (nome fictício) fora encarregada de montar na República Checa um departamento para dar suporte de TI a duas divisões separadas da empresa, que atuavam no país e internamente eram concorrentes. 

Sharon formou uma equipe tão coesa, dentro do orçamento e adiantada no prazo, que passou a brincar que estava prestando os serviços antes que o braço de avaliação de risco tivesse concluído um relatório dizendo que aquilo não podia ser feito. O problema é que, na organização como um todo, Sharon tinha a fama de imprevisível. Embora demonstrasse grande astúcia política quanto a seus projetos individuais, ela deixava muita gente desconcertada com seus modos singulares e anticonvencionais de atuar. 

Por fim, o presidente foi chamado (e não pela primeira vez) a resolver um problema criado pela incapacidade dela de aceitar processos organizacionais importantes e gente que não fosse de sua equipe. Muitas das dinâmicas criadas pelas diferentes lógicas de ação são ilustradas por essa história e seu desfecho. O presidente, cuja lógica de ação era a de Realizador, não via saída para forçar Sharon a se desenvolver e a deixar de criar tais problemas. Embora na dúvida, decidiu mantê-la porque Sharon estava cumprindo metas e porque a empresa tinha recentemente perdido diversos gestores talentosos, ainda que anticonvencionais. 

Sharon ficou, mas só por um tempo. Acabou deixando a empresa para montar uma consultoria de offshoring. Na segunda metade desse artigo, quando estivermos examinando maneiras de ajudar o executivo a transformar sua lógica de ação, voltaremos a esse caso para ver como Sharon e o chefe poderiam ter transformado a própria lógica. 

O Estrategista 

O Estrategista representa apenas 4% dos líderes. O que o diferencia do Individualista é o foco em limitações e percepções organizacionais, que encara como passíveis de questionamento e transformação. Enquanto o Individualista é um ás da comunicação com colegas de diferentes lógicas de ação, o Estrategista domina o impacto organizacional de segunda ordem de atos e acordos. O Estrategista é também adepto de criar visões compartilhadas por diferentes lógicas de ação visões que incitam transformações tanto pessoais quanto organizacionais. 

Segundo a lógica de ação do Estrategista, a mudança organizacional e social é um processo iterativo de desenvolvimento que requer consciência e forte atenção da liderança. O Estrategista está mais à vontade com o conflito do que quem tem outras lógicas de ação, e também conduz melhor a resistência instintiva das pessoas à mudança. Por isso, o Estrategista é um agente de mudança altamente eficaz. Foi o que confirmamos num recente estudo com dez presidentes de seis setores distintos. Todas as suas organizações tinham o objetivo declarado de se transformar e haviam contratado consultores para tanto. 

Cada presidente preencheu um Leadership Development Profile, o que indicou que cinco deles eram Estrategistas e cinco se encaixavam em outras lógicas de ação. Os Estrategistas conseguiram gerar uma ou mais transformações organizacionais num período de quatro anos e a rentabilidade, a participação de mercado e a reputação de suas empresas melhoraram. Em contraste, só dois dos outros cinco presidentes puderam transformar sua organização apesar da ajuda de consultores, que em si eram Estrategistas. 

O Estrategista é fascinado por três níveis distintos de interação social: relacionamentos pessoais, relações organizacionais e desdobramentos nacionais e internacionais. Vejamos o caso de Joan Bavaria, presidente que, em 1985, se classificou como Estrategista. Bavaria criou um dos primeiros fundos de investimento socialmente responsáveis, novo segmento do setor de investimentos que, ao final de 2001, administrava mais de US$ 3 trilhões em fundos. Em 1982, fundou a Trillium Assets Management, empresa controlada pelos trabalhadores e que até hoje dirige. 

Também foi uma das autoras dos princípios ambientais da CERES, firmado por dezenas de importantes empresas. No fim da década de 1990, a CERES, em parceria com a ONU, criou a Global Reporting Initiative, que promove a transparência financeira, social e ambiental, bem como a prestação de contas por empresas, ao redor do mundo. Aqui vemos a lógica Estrategista em ação. Bavaria detectou um momento singular no qual tornar o investimento ético um negócio viável e, para executar o plano, criou a Trillium. 

O Estrategista em geral tem idéias de negócios socialmente conscientes que são executadas de modo altamente colaborativo. Busca entrelaçar visões idealistas com iniciativas pragmáticas, na hora oportuna, e também ações fundadas em princípios. Bavaria atuou além das fronteiras da própria organização para influenciar todo o setor de investimento socialmente responsável e, mais tarde, ao envolver a ONU, fez da criação de padrões de responsabilização social e ambiental uma empreitada internacional. Muitos Realizadores usam sua influência para promover as próprias empresas. O Estrategista trabalha para criar princípios e práticas éticas que extrapolem os interesses próprios ou da empresa. 

O Alquimista 

A última lógica de ação para a qual temos dados e experiência é a do Alquimista. Nossos estudos dos poucos líderes situados na categoria Alquimista sugerem que o que os diferencia de Estrategistas é a capacidade de renovar ou mesmo reinventar a si e a suas organizações de modo historicamente significativo. Enquanto o Estrategista transita de um compromisso para o outro, o Alquimista tem uma extraordinária capacidade de lidar simultaneamente com várias situações em diversos níveis. O Alquimista é capaz de falar com reis e súditos, é capaz de tratar de prioridades imediatas sem perder de vista metas de longo prazo. 

Os Alquimistas compõem 1% da amostra, o que indica quão raro é encontrá-los, nos negócios ou onde quer que seja. Por meio de um extenso processo de busca, descobrimos seis Alquimistas que se dispuseram a participar de um estudo minucioso de seus atos cotidianos. Embora esse seja um número muito pequeno, que não justifica generalizações estatísticas, vale a pena observar que todos os seis Alquimistas compartilhavam certas características. No dia-a-dia, todos eram envolvidos com diversas organizações e achavam tempo para tratar das questões de cada uma. Contudo, não viviam em constante correria tampouco dedicavam horas sem fim a uma única atividade. 

O Alquimista, em geral, é um indivíduo carismático, extremamente ciente e guiado por altos padrões morais. Foca intensamente a verdade. Talvez mais importante, é capaz de captar momentos singulares na história da organização, criando símbolos e metáforas que falam ao coração e à mente das pessoas. Numa conservadora empresa de serviços financeiros no Reino Unido, um presidente recém-empossado apareceu no trabalho vestindo agasalho de corrida em vez do típico terno, mas não comentou nada com ninguém. Todos se indagavam se seria o novo padrão de vestuário. Semanas depois, o presidente falou publicamente sobre o traje e a necessidade de fugir ao convencional e de agir com mais agilidade e velocidade. Um exemplo mais celebrado de Alquimista é Nelson Mandela. 

Embora não tenhamos montado um perfil formal de Mandela, ele exemplifica a lógica de ação Alquimista. Em 1995, Mandela simbolizou a unidade de uma nova África do Sul ao participar de um jogo da copa mundial de rúgbi no qual o Springboks, a equipe nacional sul-africana, se apresentava. O rúgbi fora um bastião da supremacia branca, mas Mandela foi à partida. Entrou em campo vestindo a camisa do Springboks, tão odiada pelos negros do país, ao mesmo tempo fazendo a saudação de punho cerrado do Congresso Nacional Africano, num apelo, quase impossível tanto a negros como a brancos. Tokyo Sexwale, ativista do Congresso Nacional Africano e premiê da província sul-africana de Gauteng, disse: Somente Mandela poderia vestir a camisa do inimigo. Somente Mandela iria lá e se associaria aos Springboks () Todos os anos na clandestinidade, nas trincheiras, a negação, a autonegação, a distância de casa, a prisão, tudo valeu a pena. Era tudo que queríamos ver. 


Fonte: Último Segundo






LÍDERES : O individualista, o estrategista e o alquimista

Você se conhece? Consegue listar suas principais características? Conhece seus medos? Quais suas reações diante dos problemas? Diante das respostas para tantas perguntas, podemos identificar que existem quatro tipos de pessoas ou personalidades que podemos distinguir no ambiente organizacional para que possamos adequar aos cargos. 

Podemos dizer que o diretor de uma empresa, o gerente, o administrador financeiro, e o gerente de recursos humanos, pode ser respectivamente, Rei, Guerreiro, Mago e Amante? Veremos a seguir.

Rei
Pessoas com esse tipo de personalidade têm energia yang, buscam resultados de curto prazo e dão pouca ênfase nas relações. São voltados à visão global e ao longo prazo e enfatizam os relacionamentos. São entusiásticos, estimuladores, espontâneos, impulsivos, carismáticos, ambiciosos, brincalhões, magnéticos, criativos, improvisadores, intuitivos, informais, alegres, persuasivos, calorosos, empreendedores e visionários. Atuam melhor no campo inovação e tem como uma de suas perguntas para que?. Pessoas de Rei precisam aprender a finalizar o que começaram, a ter autodisciplina e moderação. Como enfatizam relacionamentos, tem medo de perder o afeto e atenção dos outros. Sua reação frente aos problemas é a de utilizar a crise como oportunidade.

Guerreiro
Pessoas com esse tipo de personalidade têm energia yang, buscam estruturação no curto prazo, e dão pouca ênfase nas relações. São voltados à resultados e ao curto prazo e gostam de ir direto ao assunto. São decididos, práticos, determinados, dedicados impacientes, rápidos, diretos, apressados, tomam iniciativas, ativos, objetivos, desafiadores, focados, eficientes e assumem riscos. Atuam melhor no campo tocador e tem como uma de suas perguntas o quê?. Pessoas de Guerreiro precisam aprendem a serem humildes, a controlar a impaciência e intolerância, e principalmente a ouvir os outros. Seus principais medos são de parecer fraco diante das pessoas ou situações e perder o controle de tudo. Suas reações frente aos problemas são de acabar com os problemas, seja derrotando-os ou superando-os.

Mago
Pessoas com esse tipo de personalidade têm energia yin, buscam estruturação no curto prazo e dão pouca ênfase nas relações. São voltados à estruturação e ao curto prazo e também vão direto ao assunto. São perfeccionistas, autocríticos, autocontrolados, meticulosos, organizados, cuidadosos, persistentes, críticos, ocultam sentimentos, são especialistas e sérios. Atuam melhor no campo organizador e tem como uma de suas perguntas como?. Pessoas de Mago precisam aprender a ter mais flexibilidade, tomar decisões mais rápidas e arriscar mais. Seus principais medos são das mudanças fora das regras e instabilidade. Suas reações frente aos problemas são de analisar e resolver o problema.

Amante
Pessoas como esse tipo de personalidade tem energia yin, buscam estruturação no longo prazo e enfatizam relações. São voltados às pessoas e ao longo prazo e enfatizam muito os relacionamentos. São calmos, agradáveis, cordiais, respeitadores, prestativos, quietos, ponderados, pacientes, amáveis, compreensivos, bons ouvintes e harmonizadores. Atuam melhor no campo integrador e tem como uma de suas perguntas quem?. Pessoas de Amante precisam aprender a ser mais assertivos, ter autodeterminação, fixar metas e manter o foco. Seus principais medos são de confusões e desarmonia. Suas reações frente aos problemas são de ouvir todos os envolvidos com o problema.

Agora vejamos: O rei (diretor) tem uma idéia genial, que pode trazer mais lucro para a empresa. O problema é que a proposta não é muito prática, então entra em ação o guerreiro (gerente), que vai arregaçar as mangas e transformar a inspiração em realidade, mas é preciso que o mago (administrador financeiro) use seu poder de organização e libere a verba e que o amante (gerente de RH) ajude a harmonizar o ambiente e evite que todos os outros se digladiem. 

Todos nós temos um pouco de cada uma das características do Rei, Guerreiro, Mago e Amante, mas algumas sempre sobressaem. Saber adequar cada tipo é essencial hoje no mundo corporativo. As empresas precisam viver em harmonia interna para suportar o turbulento ambiente externo. A convivência entre pessoas de estilos diferentes pode significar o sucesso ou a derrota de uma empresa ou de um relacionamento.

A organização é como uma orquestra, cada qual com sua respectiva função, se todos tocarem perfeitamente, o som será maravilhoso, porém se um desafinar, o som não será tão maravilhoso assim. Se trocarmos o cara que toca violino pelo do piano, talvez um não toque tão bem quanto o outro ou talvez nem toque e mais uma vez o som não será tão audível assim. Na organização funciona da mesma maneira, se trocarmos o cara do RH pelo de Financeira, o departamento pode não ter o mesmo desempenho se estivesse com o profissional adequado.


BIBLIOGRAFIA

BOOG, Gustavo &amp; BOOG, Magdalena. Relacionamentos. São Paulo: M. Books do Brasil, 2004.

REVISTA AMANHÃ, Edição 201 - Julho de 2004.


Copyright © 2006 - Everton Guimarães - Direitos Reservados. 
Proibida a reprodução total ou parcial do conteúdo deste artigo sem a expressa autorização do autor.

REI, GUERREIRO, MAGO OU AMANTE? QUEM VOCÊ É?

Retrabalho, informações desencontradas e excesso de controles manuais podem consumir horas da equipe sem chamar atenção; identificar os gargalos antes de investir em tecnologia é o primeiro passo para uma operação mais eficiente



Uma empresa pode vender, contratar, crescer e cumprir suas entregas e, ainda assim, perder produtividade todos os dias. O mais preocupante é que boa parte desse desperdício não aparece de maneira evidente. Ele se esconde em uma planilha atualizada manualmente, em uma informação digitada duas vezes, em um relatório que sempre volta para correção ou naquele dado aparentemente simples que ninguém sabe exatamente onde encontrar.



Depois de mais de 25 anos trabalhando com gestão e tecnologia e de acompanhar milhares de implementações de sistemas, aprendi que os maiores gargalos nem sempre estão onde o empresário imagina. Muitas vezes, antes de contratar mais pessoas ou comprar uma nova tecnologia, seria mais eficiente observar como o trabalho está sendo realizado.



Eu começaria pelo retrabalho. Quando uma informação precisa ser inserida mais de uma vez, quando relatórios exigem correções frequentes ou quando um profissional precisa conferir constantemente o trabalho de outro porque os dados não são confiáveis, existe um problema de processo. Alguns minutos desperdiçados podem parecer irrelevantes, mas, multiplicados por várias pessoas todos os dias, representam centenas de horas ao longo de um ano.



Outro sinal aparece quando cada departamento parece ter criado sua própria versão da empresa. O comercial trabalha com uma planilha, o financeiro utiliza outra e o estoque mantém um controle paralelo. Separadamente, tudo pode até funcionar. A dificuldade começa quando essas informações precisam se encontrar. Nesse momento, alguém terá que reunir dados, comparar números e descobrir qual versão está correta. Isso não é apenas falta de integração. É produtividade sendo consumida silenciosamente.



O mesmo acontece com tarefas manuais. Não considero a planilha uma inimiga da gestão. Ela é uma ferramenta útil. A questão é saber até que ponto processos importantes dependem de controles que precisam ser alimentados constantemente por pessoas. Se um profissional passa horas copiando, atualizando e cruzando informações que poderiam circular automaticamente entre áreas, talvez estejamos utilizando talento humano para executar um trabalho que a tecnologia poderia assumir.



Existe uma pergunta que gosto de fazer aos gestores: se eu pedir agora o faturamento da empresa, a posição do estoque ou a margem de determinada operação, quanto tempo você levaria para me responder com segurança? Se forem necessárias várias ligações, mensagens, planilhas e algumas horas até chegar ao número, existe um gargalo importante. Uma empresa que demora para encontrar informações também demora para tomar decisões.



Mas há um erro que considero ainda mais perigoso: tentar resolver tudo comprando tecnologia. Um sistema novo não corrige automaticamente um processo ruim. Em alguns casos, digitalizar uma operação desorganizada significa apenas fazer a desorganização acontecer mais rápido.



Por isso, defendo que qualquer transformação comece pelo diagnóstico. Foi dessa percepção que surgiu a ideia de desenvolver uma ferramenta gratuita de diagnóstico de maturidade empresarial, capaz de ajudar gestores a identificar onde estão seus principais pontos de atenção antes de decidir onde investir.



No fim, produtividade não significa exigir que as pessoas façam mais em menos tempo. Significa retirar do caminho aquilo que faz profissionais competentes desperdiçarem energia com tarefas que não deveriam consumir tantas horas.



Antes de perguntar se sua empresa precisa de mais funcionários, de uma nova automação ou de outro sistema, talvez valha fazer uma pergunta mais simples: quanto tempo estamos perdendo apenas porque nossos processos poderiam funcionar melhor?

5 sinais de que sua empresa está perdendo produtividade sem perceber

O Paradoxo do Crescimento: Por Que Crescer Pode Tornar uma Empresa Mais Frágil

Uma empresa pode sobreviver a uma mudança de diretoria, a uma crise econômica e até a uma transformação tecnológica radical. O que ela não consegue sobreviver indefinidamente é à destruição das condições que tornam possível sua própria existência. A responsabilidade pelo futuro da empresa, portanto, não constitui apenas uma questão de planejamento estratégico: envolve decisões presentes capazes de transferir riscos, custos e oportunidades para pessoas que ainda não participam da organização.No Direito brasileiro, essa questão ganhou densidade especial porque a própria Constituição estabelece o dever de preservar o meio ambiente para as presentes e futuras gerações. No âmbito societário, a Lei das Sociedades por Ações determina que o administrador atue no interesse da companhia, observando o bem público e a função social da empresa.O problema estratégico surge quando o resultado financeiro imediato entra em conflito com a capacidade de continuidade da organização. Cortar investimentos essenciais, ignorar riscos climáticos, negligenciar tecnologia, deteriorar capital humano ou assumir passivos regulatórios pode melhorar determinados indicadores hoje e, simultaneamente, reduzir o valor econômico da empresa amanhã.O futuro como dimensão jurídica da decisão empresarialA administração empresarial tradicional tende a avaliar decisões por horizontes relativamente curtos: orçamento anual, EBITDA, fluxo de caixa, retorno sobre investimento, metas trimestrais e remuneração variável. Esses instrumentos são necessários, mas podem produzir uma distorção quando transformam o presente no único horizonte relevante.A Lei nº 6.404/1976 estabelece o dever de diligência do administrador e determina que suas atribuições sejam exercidas no interesse da companhia, satisfeitas as exigências do bem público e da função social da empresa.Isso não significa transformar o administrador em um planejador moral do futuro da humanidade. Significa algo mais juridicamente preciso: decisões empresariais não podem ser avaliadas apenas pelo benefício imediato que produzem quando seus efeitos previsíveis comprometem a própria companhia, seus ativos, sua reputação, sua capacidade operacional ou os interesses juridicamente protegidos relacionados à sua atividade.A responsabilidade intergeracional nasce, nesse contexto, como categoria analítica para compreender efeitos diferidos da decisão empresarial.Hans Jonas, ao desenvolver sua ética da responsabilidade, deslocou a reflexão moral para uma realidade em que o poder tecnológico permite que decisões presentes produzam consequências extremamente distantes no tempo. A relevância dessa construção para a Administração contemporânea está justamente na assimetria entre o poder de decisão atual e a capacidade de manifestação daqueles que sofrerão consequências futuras.No campo empresarial, essa assimetria aparece quando administradores possuem competência para decidir hoje sobre investimentos, tecnologias, recursos naturais, estruturas produtivas, dados, pessoas e riscos cuja materialização ocorrerá somente anos depois.Tese e antítese: até onde vai o dever de preservar o futuro?A tese liberal clássica pode sustentar que o administrador deve priorizar o interesse econômico da companhia e responder aos acionistas dentro dos limites legais. Sob essa perspectiva, exigir que gestores sacrifiquem rentabilidade atual em nome de benefícios futuros poderia representar interferência indevida na autonomia empresarial.A antítese surge quando se percebe que o interesse econômico da companhia não se confunde com a maximização do resultado imediato.Uma empresa que reduz custos eliminando controles de segurança pode apresentar lucro maior no curto prazo. Se posteriormente sofrer acidentes, sanções, perda reputacional, ruptura contratual ou responsabilização judicial, a decisão que parecia eficiente pode revelar-se economicamente irracional.O mesmo ocorre com investimentos tecnológicos. Uma organização pode economizar ao retardar indefinidamente a modernização de sua infraestrutura, mas acumular obsolescência, vulnerabilidade cibernética e dependência tecnológica. A economia presente transforma-se em passivo futuro.A questão central, portanto, não é saber se a empresa deve escolher o futuro em detrimento do presente. É compreender que determinadas escolhas presentes já contêm, dentro delas, o futuro econômico da organização.Governança intergeracional e gestão de riscosA governança empresarial contemporânea exige que riscos relevantes sejam incorporados aos processos decisórios antes de sua materialização.No mercado de capitais, a evolução regulatória demonstra essa transformação. A CVM vem ampliando a importância das informações ambientais, sociais e de governança e estruturando mecanismos relacionados à divulgação de informações financeiras de sustentabilidade.Em 2026, a própria CVM alterou o regime da Resolução CVM 193, retirando a obrigatoriedade anteriormente prevista para determinadas divulgações de sustentabilidade e preservando um modelo mais flexível de adoção, sem eliminar a relevância da transparência e da comparabilidade quando as companhias optam pelo reporte.A mudança é particularmente importante para a Administração porque demonstra que sustentabilidade não pode ser reduzida a uma obrigação formal uniforme. A questão estratégica está em identificar quais riscos relacionados ao futuro são materialmente relevantes para cada organização.A governança intergeracional pode ser compreendida, portanto, por quatro perguntas:- Qual decisão presente cria um risco que somente aparecerá no futuro?- Quem suportará esse risco caso a administração atual já não esteja no cargo?- O benefício econômico atual compensa racionalmente o risco futuro assumido?- A organização possui mecanismos para medir, registrar, monitorar e revisar essa decisão?Essas perguntas transformam a responsabilidade intergeracional em instrumento de gestão, e não em abstração ética.O paradoxo do administrador: decidir sem conhecer o futuroExiste, entretanto, um limite importante.Nenhum administrador possui capacidade de prever integralmente o futuro. Exigir previsibilidade absoluta transformaria a responsabilidade empresarial em responsabilidade por qualquer resultado adverso posteriormente ocorrido.O Direito não pode operar dessa maneira.A responsabilidade deve ser relacionada à diligência, à informação disponível, à razoabilidade da decisão e aos riscos que poderiam ser identificados no momento em que a escolha foi realizada.Esse ponto é essencial para preservar a racionalidade empresarial. Uma decisão não se torna juridicamente inadequada simplesmente porque seu resultado posterior foi negativo. O contrário também é verdadeiro: uma decisão não se torna necessariamente diligente apenas porque produziu lucro.O elemento decisivo é a qualidade do processo decisório.A responsabilidade pelo futuro deve ser examinada retrospectivamente sem destruir a racionalidade prospectiva exigida do administrador.Essa distinção aproxima Direito, economia comportamental e governança. O administrador está sujeito a vieses cognitivos como preferência pelo presente, excesso de confiança, aversão assimétrica à perda e pressão por resultados de curto prazo. Quando sistemas de remuneração e avaliação reforçam esses incentivos, a própria arquitetura organizacional pode induzir decisões temporalmente míopes.O problema econômico da miopia corporativaA preferência pelo presente possui uma consequência empresarial particularmente perigosa: custos futuros são frequentemente descontados psicologicamente com intensidade maior do que custos presentes.Uma diretoria pode enxergar claramente o custo de um investimento de R$ 10 milhões hoje e perceber de maneira difusa um risco potencial de R$ 100 milhões daqui a dez anos.A contabilidade registra determinadas grandezas; a psicologia decisória interfere na percepção delas.É nesse ponto que a governança deve funcionar como mecanismo de correção da racionalidade limitada.Conselhos de administração, auditorias, comitês de risco, compliance, controles internos, planejamento estratégico e sistemas de remuneração podem criar estruturas destinadas a impedir que o horizonte temporal dos executivos seja inferior ao horizonte econômico da companhia.A responsabilidade intergeracional, nessa perspectiva, não exige altruísmo corporativo. Exige governança capaz de impedir que incentivos de curto prazo destruam valor de longo prazo.Limites jurídicos e riscos organizacionaisO dever de considerar o futuro não autoriza administradores a abandonar a finalidade empresarial ou substituir decisões técnicas por preferências pessoais.Há limites.Uma política corporativa somente é juridicamente defensável quando possui conexão racional com a atividade empresarial, com os riscos relevantes, com a função social da empresa ou com interesses juridicamente protegidos.A Lei das Sociedades por Ações, ao estabelecer os deveres de diligência, lealdade e atuação no interesse da companhia, oferece justamente uma estrutura para avaliar a conduta administrativa. A CVM também enfatiza esses deveres no contexto das companhias abertas.Consequentemente, os principais riscos associados à negligência do futuro empresarial podem envolver:- deterioração de ativos e capacidade produtiva;- obsolescência tecnológica;- passivos ambientais e regulatórios;- perda de capital humano;- vulnerabilidades de segurança da informação;- deterioração reputacional;- assimetria informacional perante investidores;- conflitos entre administradores e acionistas;- aumento do custo de capital;- perda de competitividade;- judicialização de decisões administrativas;- comprometimento da continuidade empresarial.Não se trata de afirmar que todo risco futuro gera responsabilidade jurídica. Trata-se de reconhecer que riscos previsíveis, relevantes e negligenciados podem adquirir consequências jurídicas, econômicas e administrativas.Um novo critério para a decisão empresarialA partir desse conflito, emerge uma proposição própria: a legitimidade de uma decisão empresarial não deve ser medida apenas pelo resultado econômico imediato, mas também pela qualidade da transferência intertemporal de riscos que ela produz.Essa ideia pode ser denominada princípio da continuidade decisória.O princípio não pretende criar uma nova norma jurídica positiva. Trata-se de uma categoria analítica para avaliar decisões empresariais segundo três dimensões: benefício presente, risco futuro previsível e capacidade institucional de absorção desse risco.Uma decisão tende a ser mais robusta quando produz valor presente sem comprometer injustificadamente a capacidade futura de escolha.Essa última dimensão é particularmente importante. Uma empresa financeiramente pressionada, tecnologicamente obsoleta ou ambientalmente comprometida perde liberdade estratégica. O problema do futuro não é apenas sobreviver. É preservar opções.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa decisão empresarial não é aquela que maximiza o presente, mas aquela que entrega o futuro sem destruir as opções que o futuro ainda precisará escolher.”Aplicação prática à governança empresarialA responsabilidade pelo futuro pode ser incorporada à Administração sem transformar a empresa em uma instituição paralisada pela incerteza.O processo decisório pode considerar, de forma sistemática:1. Horizonte temporal: identificar os efeitos previsíveis da decisão em diferentes períodos.2. Mapa de riscos: registrar riscos jurídicos, financeiros, tecnológicos, ambientais, reputacionais e operacionais.3. Reversibilidade: distinguir decisões facilmente corrigíveis de decisões que criam consequências difíceis ou impossíveis de reverter.4. Concentração de riscos: verificar se a decisão transfere riscos excessivos para determinados grupos ou para a própria continuidade da companhia.5. Governança: definir quem decide, quem fiscaliza e quem revisará os resultados.6. Evidência: documentar informações, premissas e alternativas consideradas no momento da decisão.7. Monitoramento: estabelecer indicadores capazes de revelar antecipadamente deteriorações relevantes.8. Revisão: criar mecanismos para modificar a estratégia quando as premissas originais deixarem de existir.Essa arquitetura também melhora a defesa jurídica da administração. Uma decisão documentada, informada, proporcional e submetida a mecanismos adequados de controle possui estrutura substancialmente diferente de uma decisão tomada exclusivamente pela pressão de resultados imediatos.A empresa como instituição entre geraçõesA empresa não pertence apenas ao instante em que determinado administrador ocupa sua posição.Ela possui memória, contratos, empregados, fornecedores, clientes, ativos, conhecimento organizacional, reputação e compromissos que atravessam ciclos administrativos.Por isso, a sucessão empresarial não é apenas um problema de substituição de pessoas. É também uma questão de transmissão de responsabilidades.A companhia que recebe uma nova administração recebe simultaneamente decisões tomadas por administrações anteriores. Da mesma maneira, decisões atuais serão entregues a administradores que ainda não chegaram ao poder.Existe, portanto, uma espécie de cadeia intertemporal de governança.Essa perspectiva aproxima a função social da empresa da própria ideia de continuidade institucional. O administrador não é proprietário absoluto do tempo empresarial. Ele administra uma posição transitória dentro de uma organização que continuará existindo, caso suas decisões permitam que ela continue existindo.ConclusãoA responsabilidade pelo futuro da empresa não significa exigir que administradores prevejam o imprevisível nem transformar sustentabilidade em obrigação retórica. Seu núcleo jurídico e estratégico está em algo mais concreto: decisões presentes devem incorporar riscos futuros previsíveis quando estes forem relevantes para a continuidade da organização, para seus stakeholders e para interesses juridicamente protegidos.A verdadeira governança empresarial não consiste apenas em decidir quanto a empresa pode ganhar hoje. Consiste em preservar sua capacidade de decidir amanhã.Nesse sentido, a responsabilidade intergeracional oferece à Administração uma lente particularmente poderosa para avaliar investimentos, inovação, tecnologia, capital humano, sustentabilidade, compliance, riscos regulatórios e continuidade empresarial.O futuro não é um território externo à governança. Ele começa dentro das decisões tomadas hoje.

A HISTÓRIA DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Everton.

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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