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<p>Tenho de concordar que as empresas se modernizaram, especialmente a nível tecnológico. Mas as inovações na sua administração foram muito poucas ou, pelo menos, o seu impacto não é tão profundo como seria desejável. A sociedade evoluiu da Industrial para a da Informação e desta para a do Conhecimento. Mas será que internamente se sentiram essas mudanças, por exemplo na condução e no enriquecimento do capital humano (agora já adequadamente chamado de &#8220;capital intelectual&#8221;)?</p>
<p>Do muito que conheço, estou crente que as empresas continuam muito prisioneiras do pensamento e da prática de gestão que marcaram as organizações da sociedade fabril. E esse tem sido um dos mais perigosos pontos fracos de muitas empresas pois não perceberam que o mundo se transformou bastante. Aliás, depois da Educação, a Administração Empresarial é o setor que mais tempo leva a renovar-se. Isso explica também porque muitas empresas declinam e morrem, ou sofrem grandes sustos, ao longo da sua vida.</p>
<p>Em poucos anos passámos de um mundo baseado na indústria e transporte para outro com base no conhecimento, na informação e na inteligência.</p>
<p>Como alertou o professor Keith Devlin, autor de Goodbye Descartes, <em>&#8220;essa pesada dependência do conhecimento e da informação aumentará nos próximos anos</em>&#8220;. E chama a atenção para o fato de, na nossa Era, nenhum cidadão conseguir funcionar devidamente sem uma compreensão básica da informação e avaliação do que é necessário para tornar esta última em conhecimento. Como veremos, isto exigirá uma nova política económica e novos modelos de gestão e de empresas.</p>
<p>Thomas Stewart acentua a importância das novas ferramentas da sociedade. &#8220;<em>O conhecimento &#8211;</em> diz<em> &#8211; tem muito mais valor e é mais poderoso do que os recursos naturais, as grandes fábricas ou as chorudas contas bancárias</em>&#8220;. </p>
<p>Nasceu, por conseguinte, um novo &#8220;capital&#8221;: o capital intelectual. Este é constituído por material intelectual: conhecimento, informação, ideias, propriedade intelectual, processos, especialização, tecnologia e experiência. Na nova sociedade, estes materiais geram riqueza. São uma espécie de matéria-prima da economia.</p>
<p>Qual o impacto que isto tem, por exemplo, nas empresas (a mais representativa e mais comum das organizações humanas)? Enorme, por vezes trágico. </p>
<p>Peguemos num exemplo: a Nike, um dos maiores e mais famosos fabricantes de calçado desportivo. Na realidade, a Nike não fabrica nada. Se você é um operário da indústria de calçado escusa de escrever-lhe a candidatar-se para um lugar na linha de fabrico. A Nike não precisa de operários para nada. O trabalho central da empresa é investigação e desenvolvimento de novos modelos de calçado desportivo, design, marketing e distribuição. Quem então fabrica os produtos da marca Nike? Outras empresas com quem a Nike estabelece contratos de produção. </p>
<p>Como a Nike muitas outras empresas seguem este estilo de gestão. Um outro caso exemplar é a dos modernos aviões comerciais. São totalmente projetados em computador sem desenhos nem maquetes feitas manualmente e são pilotados por computadores a maior parte do tempo de cada viagem. O combustível é gasolina mas o avião voa e depende de informação. </p>
<p>Finalmente, vejamos o caso dos automóveis atuais. Eles têm mais microchips do que quaisquer outras peças e a sua eletrónica custa mais do que o aço que os compõem. Os microchips, que hoje estão em todos os aparelhos eletrónicos, não mais são do que armazéns de informação útil.</p>
<p>Como refere o professor T. Stewart, &#8220;<em>a força muscular, o trabalho das máquinas, o próprio trabalho produzido pela energia eléctrica estão a ser contínua e progressivamente substituídos pela inteligência</em>&#8220;.</p>
<p>Podemos dizer que vivemos uma revolução à escala planetária só que muito mais rápida, mais ampla e mais demolidora do que a Revolução Industrial do século XIX. As novas &#8220;ferramentas&#8221; estão a crescer exponencialmente mais depressa e a tornar-se mais baratas e mais poderosas do que alguma vez aconteceu na história humana.</p>
<p>O investigador James Canton, presidente do Institute for Global Futures, diz que os novos &#8220;tijolos&#8221; da economia são quatro: bites, átomos, genes e neurónios! &#8220;<em>Eles representam</em> &#8211; escreve Canton &#8211; <em>o afastamento do aço e do petróleo do passado e apontam-nos uma remodelação radical na economia e do poder das novas ideias&#8221;.<br /></em></p>
<p><strong>Uma revolução inimaginável</strong><br />Numerosos estudos sustentam que o futuro próximo e a médio prazo (10 a 15 anos) será moldado por 8 inovações determinantes: a biomimética (fabrico de produtos a partir da imitação dos mecanismos na Natureza), a fotónica (utilização da luz para criar produtos), a nanobiotecnologia (combinação de nanotecnologia com a biologia), a genómica orientada (utilização da informação genética para produzir fármacos e alimentos), a biodeteção (utilização da informação biológica para detetar riscos), os neurodispositivos (micromáquinas para reparar funções cerebrais), nanoenergia (para a criação de combustíveis renováveis) e encriptação quântica (para proteção de informação, produtos e pessoas).</p>
<p>Para quem não esteja a par desta terminologia técnica pode pensar que estamos a descrever um mundo de ficção. Olhando à nossa volta parece que vivemos ainda num mundo simples e acessível ao nosso entendimento. Mas a verdade é que há grandes vagas de mudança a ocorrerem longe dos nossos olhos.</p>
<p>De fato, como refere James Canton, <span>muitas das inovações que vão mudar o nosso mundo ainda não foram captadas pelo &#8220;radar das empresas e dos países&#8221;, e muito menos pelo cidadão comum</span>.</p>
<p>Também aconteceu o mesmo nas primeiras décadas da Revolução Industrial. E depois, quase de um dia para o outro, a vida das pessoas mudou, os transportes sofreram um forte impulso, surgiram milhares de fábricas e novos produtos, criaram-se novos empregos e escolas para um mundo novo e quase desconhecido. </p>
<p>Nós estamos num estádio similar. Só que agora podemos ter a certeza de que as mudanças vão ser muito maiores. E isto faz-nos regressar ao tema inicial: a informação, o conhecimento e a inteligência, isto é, o capital intelectual; algo que cada um de nós possui e que pode (e deve), obviamente, aumentar. </p>
<p>A nova sociedade (da Informação, do Conhecimento, da Inteligência) exige capital humano talentoso e especializado, gente com &#8220;cabeça&#8221;, inovadora e autónoma. É que no futuro próximo os empregos exigirão capacidades ainda mais avançadas, mais instrução e formação mais sofisticada.</p>
<p><strong>Segundo o governo norte-americano mais de 75% dos atuais empregados dos Estados Unidos vão necessitar de receber nova formação para poderem manter os seus empregos.</strong> Estima-se que, dentro de 8 anos, cerca de 80% de todos os empregos exigirão algum tipo de formação superior. <span>Problema grave (para os americanos e não só): as escolas não estão a preparar adequadamente a futura força laboral para competir na economia global</span>. </p>
<p>Este é o maior desafio do ensino e da formação em gestão nos próximos tempos. </p>
<p><em>Nelson Lima<br /></em>Investigador em Psicologia na Euradec (Alemanha)<br /><a href="mailto:nelsonlima@europe.com">nelsonlima@europe.com</a> <br /><a href="mailto:uk@euradec.eu">uk@euradec.eu</a> <br />Diretor Nacional da EURADEC Inglaterra (Reino Unido)<br />CEO do Instituto da Inteligência (Portugal)</p>
<p><strong>Notícia:</strong><br /><strong>O 2º Congresso Nacional do Instituto da Inteligência já foi anunciado. Terá lugar em Portugal e versará os temas deste artigo. Data: Março ou Abril de 2011 (faltando precisar os dias).</p>
<p></strong><em>////////////</em></p>


A ignorância leva ao insucesso

Gosto bastante de, uma vez por outra, reler textos ou livros de administração de há 20 ou 30 anos e verificar que mudanças se deram passado todo este tempo. Confesso que, ainda que no campo do pensamento empresarial se tenham verificado inúmeros avanços, o mesmo não se passa na questões práticas.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p>Você teria uma remuneração maior migrando para a carreira em gestão de projetos? Em uma resposta direta, eu não sei. PORÉM, eu posso afirmar categoricamente que você ganharia mais na sua ocupação atual se você pudesse desenvolver a capacidade de entregar mais e melhores resultados. Estou certo?</p>&#13;
&#13;
<p>Pois bem, o trabalho de um gestor de projetos ou gerente de projetos é tirar ideias do papel por meio de planos exequíveis, organizando recursos para atingir objetivos e entregar resultados. Seja qual for a sua área de atuação, cedo ou tarde, você terá que gerenciar projetos, assumindo funções temporárias como um gerente de projetos acidental. O sucesso desses projetos vai determinar o sucesso da sua carreira. Que tal alguns exemplos?</p>&#13;
<h2>Sim, você é um gestor de projetos</h2>&#13;
<p>Profissionais de finanças responsáveis por uma reestruturação, médicos responsáveis pela expansão de uma rede hospitalar, advogados responsáveis por um projeto de fusão ou aquisição (M&A), farmacêuticos responsáveis pelo lançamento de um novo produto... A lista é imensa. Não existe uma única profissão ou empresa que não esteja envolvida com projetos. Portanto, você precisa aprender as três principais metodologias de gestão de projetos que eu vou explicar mais adiante. Antes de falar sobre essas abordagens, você precisa entender a "projetização" que está ocorrendo atualmente.</p>&#13;
<h2>Muitas vagas para gerentes de projetos</h2>&#13;
<p>O Project Management Institute fez um levantamento e descobriu que 88 milhões de vagas relacionadas à gestão de projetos serão criadas até 2030. Parece muito, mas não é. Lendo o parágrafo anterior, parecem poucas vagas. Imagine a quantidade de novos projetos no agronegócio, nas áreas de infraestrutura e logística, tecnologia, engenharias... sem contar os pequenos e médios projetos nas empresas privadas, nas organizações sem fins lucrativos, nos órgãos de governo, ou até mesmo projetos pessoais.</p>&#13;
<p>Se existem tantas vagas e as remunerações são elevadas e atrativas, por que as pessoas não se tornam gerentes de projetos?</p>&#13;
<h2>Seu currículo deve ser um portfólio de projetos</h2>&#13;
<p>Quem assistiu a minha <a href="https://www.youtube.com/playlist?list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9" target="_blank" rel="noopener"><strong>nova série de vídeos no YouTube</strong></a> pôde conhecer um pouco da minha história. Eu apresentei o meu currículo de duas maneiras diferentes. Quando eu falei sobre os meus diplomas e sobre as organizações em que eu trabalhei, ninguém ficou impressionado. É assim, o seu curriculum acaba sendo "só mais um". Por mais que você tenha MBAs, certificações e até doutorado. Você passou por pequenas ou grandes empresas. Todo mundo passou.</p>&#13;
<p>Aliás, comentários no chat comprovam o que eu estou falando. As pessoas têm dificuldade de encontrar melhores remunerações e vagas, mesmo possuindo diplomas e certificações. Por quê? Porque o seu currículo é um amontado de certificados e cargos "genéricos".</p>&#13;
<p>Em seguida, eu apresentei o meu currículo como um portfólio de projetos. Eu descrevi os projetos dos quais participei e os projetos que eu liderei de 2004 até agora, bem como seus resultados. Uai, que diferença! A mesma pessoa. Ninguém me contrata porque eu sou PMP (existem 790 mil PMPs no mundo). Ninguém me contrata porque eu tenho graduação no ITA, mestrado ou doutorado (também existem milhares). As pessoas e as empresas me contratam porque eu gerenciei projetos do início ao fim com bons resultados. Tive projetos fracassados, mas eu tenho um ótimo "<em>track record</em>" porque eu sigo metodologias e boas práticas internacionais. Faz sentido para você?</p>&#13;
<h2>Os três obstáculos para se tornar um bom gerente de projetos</h2>&#13;
<p>Por fim, na <a href="https://www.youtube.com/watch?v=0sZwzMa8O64&list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9&index=1&t=713s&ab_channel=MarioTrentim-Gest%C3%A3odeProjetos" target="_blank" rel="noopener"><strong>Aula 1</strong></a>, eu contei a minha história para desmistificar três obstáculos que impedem você hoje de se tornar um bom gerente de projetos.</p>&#13;
<h3>Mito 1 - "Quero muito trabalhar com GP, mas não tenho nenhuma graduação na área"</h3>&#13;
<p>Uma graduação é útil. Mas não é necessária para gerenciar projetos. Aliás, você pode obter a certificação mais valiosa do mercado sem ter uma graduação. A famosa e desejada certificação PMP (Project Management Professional) do PMI.org pode ser obtida por pessoas com ou sem graduação. E eu te ajudo com as certificações na <strong><a href="https://www.youtube.com/watch?v=VPPrYX6lw1o&list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9&index=3&ab_channel=MarioTrentim-Gest%C3%A3odeProjetos" target="_blank" rel="noopener">Aula 3</a></strong>.</p>&#13;
<h3>Mito 2 - "As empresas da minha região são atrasadas e não tem oportunidade para GPs por aqui"</h3>&#13;
<p>As organizações em que eu trabalhei provavelmente eram muito mais atrasadas do que a sua organização atual. Estamos falando de quase 20 anos de progresso! Digo mais, até hoje, as maiores oportunidades estão nas empresas que têm baixa maturidade em gestão de projetos. Nessas organizações, você pode se destacar, fazendo um bom trabalho a partir de técnicas simples. Afinal, "em terra de cego, quem tem um olho é rei". Foi assim comigo.</p>&#13;
<p>Quando eu comecei a gerenciar projetos em 2004, meu chefe não queria saber de planejamento. Ele não gostava de me ver sentado na mesa fazendo cronogramas (fazendo nada, segundo ele!). Meu chefe queria que eu estivesse em campo, orientando as equipes de manutenção. Eu chegava mais cedo e criava os planos. Os resultados falam por si. Eu fui promovido 4 anos depois ao cargo de Chefe do Departamento de Planejamento Técnico.</p>&#13;
<h3>Mito 3 - "Para ser GP preciso saber programação, inglês, engenharia e uma porrada de outras coisas"</h3>&#13;
<p>Infelizmente, as pessoas continuam associando gestão de projetos à tecnologia e às engenharias, megaprojetos. Você precisa ser engenheiro, saber inglês e programação, no mínimo, para se tornar gerente de projetos. Um grande mito. Um grande erro. Você pode começar do zero, pode começar exatamente agora. Pode fazer uma transição de carreira. Não vai ser fácil, mas é possível. Com esforço, dedicação e boa orientação, você vai alavancar sua carreira como gerente de projetos.</p>&#13;
<h2>Próximos passos</h2>&#13;
<p>Agora que você já entendeu a importância da gestão de projetos para todas as organizações e profissões, trate de buscar conhecimento e adquirir experiência nessa área. Você pode começar por artigos em blogs, vídeos no YouTube e pesquisas no Google. À medida em que você dominar os conceitos iniciais, busque livros ou cursos de curta duração. </p>&#13;
<p>O importante é não ficar parado.</p><p><em>(Imagem: iStockPhoto)</em></p>&#13;



Você também pode ser um gestor de projetos

<h2>Por que gestão de projetos?</h2>&#13;
<p>As pessoas bem-sucedidas em qualquer profissão ou cargo são aquelas que têm a capacidade de entregar resultados. Mas como podemos transformar sonhos e objetivos nas entregas tangíveis que realizam benefícios? A resposta está na gestão de projetos. Aliás, o mercado de trabalho sempre valorizou os profissionais que "fazem acontecer", pessoas que "colocam a mão na massa" e que tiram as ideias do papel com sucesso.</p>&#13;
<p>Basta participar de alguma dinâmica ou entrevista de emprego e você vai se deparar com questionamentos a respeito da sua experiência em projetos. Por exemplo, um profissional de marketing deve descrever a realidade prática do seu trabalho, como foi o planejamento de uma campanha, a organização de um evento, o desenvolvimento de um novo projeto de marca. O mesmo vale para advogados, contadores, médicos, profissionais das áreas de finanças, recursos humanos e todas as demais. </p>&#13;
<p>O escritor e economista Tom Peters, há 20 anos, afirmou que a gestão de projetos seria a profissão do futuro. Na verdade, a gestão de projetos se tornou uma competência fundamental para a vida pessoal e profissional. As pessoas aprovadas em concursos públicos extremamente concorridos são aquelas que organizaram seu projeto pessoal em um plano de estudos factível. Outros exemplos de projetos incluem viagens, mudança para outro país, construção ou reforma da sua casa. </p>&#13;
<h2>Entregando resultados</h2>&#13;
<p>Há pessoas que estão sempre ocupadas, cheias de iniciativas, mas com poucas "acabativas". Essas pessoas estão sobrecarregadas, sentem o peso da improdutividade e enxergam o fracasso dos seus projetos no horizonte. Pessoas competentes em suas áreas técnicas, referência em suas profissões, não conseguem entregar resultados satisfatórios porque não conhecem boas práticas para o gerenciamento de projetos eficaz.</p>&#13;
<p>Mas não precisa ser assim. Você pode aprender a gerenciar projetos de maneira simplificada, observando os passos a seguir:</p>&#13;
<h3>1) Iniciando o projeto</h3>&#13;
<p>Outro escritor estadunidense, Stephen Covey, afirma que todo empreendimento deve começar tendo um objetivo em mente. Considerando que o projeto tem outras pessoas e partes interessadas, é fundamental alinhar expectativas logo no começo. A etapa de iniciação envolve definir objetivo e justificativa do projeto, descrevendo seu escopo e entregas de maneira preliminar, para que possamos obter estimativas de alto nível. Você pode fazer isso em uma reunião, utilizando o modelo PM Canvas.</p>&#13;
<h3>2) Planejando o projeto</h3>&#13;
<p>O planejamento do projeto é essencial para detalhar requisitos e entregas, permitindo a criação de um cronograma de tarefas exequível e coerente. Para isso, você pode utilizar uma ferramenta chamada de Estrutura Analítica do Projeto (EAP), decompondo as fases e entregas do seu projeto em uma visão gráfica e hierárquica. Uma boa EAP ajuda a conceber um bom cronograma, estimativas de recursos e orçamento. O plano de gerenciamento do projeto pode incluir documentos auxiliares para o gerenciamento das comunicações e dos riscos, por exemplo.</p>&#13;
<h3>3) Execução do projeto</h3>&#13;
<p>Uma vez concluído o plano, precisamos mobilizar os recursos e orientar a execução para tirá-lo do papel. Um bom gerente de projetos sabe como conduzir reuniões eficazes, gerencia conflitos e desenvolve os membros da equipe por meio de sua liderança. É importante destacar que o plano pode e deve ser modificado, conforme necessário, para atingir os objetivos do projeto.</p>&#13;
<h3>4) Monitoramento e controle</h3>&#13;
<p>Uma bússola (objetivo) e um mapa (plano) são primordiais para chegar ao destino. Todavia, você e a sua equipe devem estar continuamente observando os resultados da execução. Monitoramento e controle envolvem coletar informações e comparar o plano com a realidade. Além disso, caso sejam necessárias mudanças, devemos utilizar um processo formal para garantir a integridade das linhas de base.</p>&#13;
<h3>5) Encerrando o projeto</h3>&#13;
<p>Finalmente, ao término do projeto, você deve tomar bastante cuidado com a transição do resultado final para operações ou para o cliente. O encerramento do projeto é uma etapa que deve envolver a finalização das entregas, o arquivamento da documentação e contratos, as lições aprendidas e tarefas adicionais relacionadas a treinamentos, garantia do produto ou serviço e relatório final.</p>&#13;
<h3>Agora é com você!</h3>&#13;
<p>Escolha um projeto para tirar do papel e assista esse vídeo passo-a-passo: </p>&#13;
<figure><iframe width="500" height="281" src="//www.youtube.com/embed/l2yIZgE2DD4" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe></figure>&#13;
<p> Em menos de 15 minutos, você vai entender os benefícios do gerenciamento de projetos na prática, observando os exemplos de projetos que eu criei.</p>&#13;
<p>Eu tenho certeza de que você conseguirá melhores resultados utilizando a gestão de projetos daqui para frente. Volte para deixar seus comentários e compartilhe com seus colegas.</p><p><em>(Imagem: iStockPhoto)</em></p>



Aprenda Gestão de Projetos e seja promovido

<p>Como assim, o prazer impede a felicidade? Geralmente associamos a felicidade a uma certa quantidade de prazeres. O ideal de felicidade mostra pessoas consumindo ou vivendo experiências. O conflito entre prazer e felicidade não ocorre por questões morais, éticas ou em função do poder aquisitivo, mas decorre de reações químicas que ocorrem no nosso cérebro, conforme descrito no livro <em>Hackeando a mente norte-americana: prazer vs. felicidade</em>, escrito pelo neuroendocrinologista Dr. Robert Lustig (<a href="https://controversia.com.br/2018/03/23/hackeando-a-mente-norte-americana-prazer-vs-felicidade/" target="_blank" rel="noopener">https://controversia.com.br/2018/03/23/hackeando-a-mente-norte-americana-prazer-vs-felicidade/</a>). Ele explica que o termo "hackear" é utilizado quando alguém está vivendo uma realidade construída por outra pessoa. Por exemplo, quando a publicidade da indústria alimentícia nos induz a comer mais açúcar do que deveríamos e nos convence de que aquilo é bom e saudável, estamos sendo "hackeados". </p>&#13;
<p>Dr. Lustig diz que o "prazer é dopamina" e a "felicidade é serotonina", dois neurotransmissores que fazem a transmissão de dados entre os neurônios. A serotonina regula o humor, o apetite, o desejo sexual, a sensibilidade etc. Ela é quem dá o colorido da vida. Já a dopamina causa bem-estar por meio de recompensas, aquela sensação boa de conquista, mas que sempre quer mais. </p>&#13;
<p>Quando consumimos algo que nos dá prazer, "acionamos a dopamina", que excita o neurônio, mas se ele ficar muito excitado, tende a morrer. O mecanismo de defesa que o cérebro utiliza é reduzir o número de receptores disponíveis para a estimulação. Com isso, diminui o prazer e a pessoa tende a aumentar a dose para compensar, para voltar a ter o prazer anterior. Chegará um momento em que não fará mais efeito, pois se atingiu a "tolerância" e os neurônios começam a morrer. </p>&#13;
<p>Por outro lado, a serotonina é inibitória, ela desacelera os neurônios, diminui a ansiedade, o excesso de pensamentos e resulta no processo de contentamento, que pode ser chamado de felicidade. Porém, o excesso de dopamina consegue desregular a serotonina. Aí se dá o conflito entre prazer e felicidade. O prazer sempre é de curto prazo, enquanto a felicidade é de longo prazo. O prazer é querer para si, já a felicidade é dar, compartilhar. O prazer tende a ser individual e a felicidade, coletiva. </p>&#13;
<p>O autor do livro diz que prazer ao extremo leva ao vício, seja comportamental ou em substâncias, e prescreve medidas simples que apoiam a serotonina: dormir, meditar, se exercitar, dieta baixa em frutose, alimentos ricos em ômega 3 e, sobretudo, viver a nossa realidade. </p>&#13;
<p>A publicidade do mundo corporativo confundiu propositalmente prazer e felicidade. Prazer dá para comprar, felicidade, não. Eles prometem felicidade, mas entregam prazer. As gerações anteriores buscavam recompensas no álcool, nas drogas ou correndo uma maratona, já as novas elevam os seus níveis de dopamina quando recebem likes e visualizações nas suas redes sociais. A lógica continua a mesma: "eu quero mais, eu quero mais, eu preciso de mais dopamina". Os prazeres se transformaram nos analgésicos para as dores da vida. Será a felicidade, cada vez mais, um artigo de luxo?</p><p><em>(Imagem: iStockPhoto)</em></p>



Quanto mais prazer você procura, mais infeliz você fica!

<p>Em ambientes de alta pressão — seja na sala de emergência de um hospital ou na sala de reuniões de uma grande corporação —, o instinto imediato diante do caos é a centralização. Historicamente, fomos ensinados a valorizar a figura do "líder-herói": aquele profissional incansável que absorve toda a carga, apaga os incêndios diários e detém a palavra final sobre cada detalhe operacional. No entanto, a realidade da gestão contemporânea cobra um preço altíssimo por esse modelo. O líder que resolve tudo está, sem perceber, garantindo que o problema sistêmico nunca seja efetivamente solucionado.</p>



<p>Como médico gestor, passei mais de uma década liderando equipes em Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e Prontos-Socorros — ecossistemas onde a ineficiência logística pode custar vidas. Nesse cenário, aprendi que a verdadeira liderança não se mede pela capacidade de resolver crises individualmente, mas pela habilidade de construir uma governança estruturada que torne as crises uma exceção, e não a regra - uma lição que se aplica a qualquer modelo de negócio.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do ego e a falsa sensação de controle</h2>



<p>A centralização excessiva frequentemente nasce de um lugar de boas intenções, mas é rapidamente retroalimentada pelo ego. Quando um gestor acredita que sua intervenção direta é a única barreira entre o lucro e o caos institucional, ele sabota o pilar mais importante de qualquer empresa: a autonomia da sua equipe.</p>



<p>Profissionais que operam sob o escrutínio constante de um líder centralizador desenvolvem o que a psicologia organizacional chama de "desamparo aprendido". Eles param de inovar, evitam tomar decisões e aguardam ordens. O resultado é um ambiente organizacional engessado, onde o esgotamento (burnout) dita o ritmo e a empresa perde a sua capacidade de escala. Empresas emocionalmente sustentáveis não dependem de heróis exaustos; elas dependem de pessoas seguras psicologicamente e de processos claros.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Governança e Tecnologia: delegando a burocracia, preservando o humano</h2>



<p>A transição de um modelo centralizador para uma gestão de alto desempenho exige a implementação de governança e tecnologia. No setor de saúde, por exemplo, identificamos que o maior gargalo não era a falta de talento clínico, mas a ausência de processos sistêmicos estruturados.</p>



<p>Quando introduzimos a Inteligência Artificial e a análise de dados para organizar a logística — prevendo fluxos, organizando escalas e otimizando recursos —, não estamos terceirizando o pensamento humano para algoritmos. Pelo contrário. Estamos assumindo o controle do risco organizacional. Ao delegar a complexidade logística e burocrática para a máquina, libertamos o profissional para exercer aquilo que a tecnologia não pode replicar: o julgamento crítico, a estratégia e, acima de tudo, a empatia.</p>



<p>Na prática corporativa, isso significa mapear fluxos e estabelecer protocolos inegociáveis. Um líder orientado por dados entende que sistemas e algoritmos são as redes de segurança que permitem que sua equipe caminhe na corda bamba da inovação sem medo de cair.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da liderança é sistêmico</h2>



<p>O mercado não tolera mais amadorismo logístico mascarado de esforço heróico. Liderar com inteligência emocional no século 21 exige a humildade de sair do centro do palco e atuar como o arquiteto do sistema.</p>



<p>O líder do futuro é aquele que estrutura a governança clínica ou corporativa de tal forma que a operação funcione com excelência mesmo na sua ausência. Somente quando abrimos mão da vaidade de sermos indispensáveis no microgerenciamento é que nos tornamos, de fato, fundamentais para a estratégia e para a sustentabilidade de longo prazo das nossas organizações.</p>

O Risco Estratégico do "Líder-Herói": Por que centralizar crises destrói a autonomia e a sustentabilidade do negócio

<p>Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



<p>Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



<p>Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



<p>O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.</p>



<p>Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.</p>

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

<p>No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.</p>



<p>Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.</p>



<p>Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.</p>



<p>Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.</p>



<p>Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.</p>



<p>Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.</p>



<p>Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.</p>



<p>E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.</p>



<p>Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.</p>



<p>O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.</p>



<p>Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.</p>



<p>A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.</p>

A ignorância leva ao insucesso

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