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Muito tem se falado sobre a importância do incentivo à diversidade por parte das empresas e, com o ultimo e polêmico episódio protagonizado pela vice-presidente do Nubank, Cristina Junqueira, o tema ganhou ainda mais evidência. O objetivo aqui não é debater este acontecimento isolado, e sim levantar uma importante reflexão sobre a dissonância, cada vez mais evidente nas organizações, entre o discurso e a prática. 
O papel do media training -de treinar porta-vozes para que saibam se posicionar diante da imprensa- tem sido cada vez mais desafiador para nós, assessores de imprensa. Isso porque as empresas estão exalando boas ideias e iniciativas, que surgem de áreas inovadoras, lideradas por gestores antenados e modernos, mas, na mais alta cúpula, o que se vê são cadeiras ocupadas por líderes presos ao passado, pouco -ou nada- dispostos a colocar em práticas ações realmente disruptivas. Geralmente, eles são os porta-vozes, e falam em nome da empresa.
Além dessas organizações que, embora estejam se empenhando para implementar iniciativas genuínas de apoio à diversidade, possuem líderes pouco preparados para fortalecer o discurso de inclusão, há, também, na outra ponta, empresas com líderes extremamente bem articulados, capazes de sustentar discursos aparentemente embasados acerca dos mais variados temas, mas que, na prática, não aplicam as boas ideias. Basta ouvir os colaboradores para que o discurso seja completamente descontruído. As duas situações são extremamente prejudiciais à sustentabilidade do negócio, pois é fundamental que atitudes e discursos sejam uníssonos, transmitindo uma única mensagem. 
Há poucos dias iniciei uma leitura que veio a calhar, e que reforça o modo como eu enxergo a cultura organizacional e seus impactos – benéficos ou maléficos- nos resultados gerais de uma companhia. “A cultura através do exemplo”, de Carolyn Taylor, nos mostra que não há outra forma de mudar uma cultura a não ser por meio do exemplo dos líderes. Implementar uma mudança de cultura, especialmente quando a empresa pretende dar luz a valores nunca antes priorizados, requer tempo, paciência e, principalmente, coerência por parte daqueles que ocupam os mais altos escalões. Se os líderes se recusam a abraçar uma mudança cultural, transformando suas posturas e discursos, não há nada que possa ser feito. 
Voltando ao caso Nubank, não há dúvidas de que a vice-presidente não escolheu bem as palavras. Mas, há de se convir que, em uma atitude auspiciosa, a empresa se retratou e se comprometeu, ainda que a duras penas, a montar uma “agenda real com ações concretas e ambiciosas de transformação na área de diversidade racial”. Admitir o erro é sempre mais inteligente que justificá-lo.
Nós, assessores e comunicadores, seguimos tentando mostrar aos líderes a importância de um discurso alinhado com o que a empresa deseja transmitir e a forma como quer ser percebida. Afinal, não existe mesmo outro caminho, a mudança e o apoio às novas ideias e iniciativas se dão através do exemplo, e esse exemplo tem que partir dos mais fortes. Em um cenário onde os consumidores, felizmente, se mostram cada vez mais exigentes e observadores com relação à postura das marcas, entender o negócio já não é suficiente, é preciso entender de gente.

A importância de um discurso alinhado com os propósitos da organização

A importância do incentivo à diversidade por parte das empresas é uma tema em bastante evidência e, neste contexto, torna-se ainda mais relevante a reflexão sobre a dissonância, cada vez mais evidente nas organizações, entre o discurso e a prática.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Não é nenhuma novidade. Quando o assunto é a necessidade de enxugar os gastos das companhias, a ordem de grande parte delas é fazer cortes na comunicação. Mas por quê? A comunicação é uma área supérflua ou menos importante que as demais? Qual a verdadeira função da comunicação, mais precisamente a interna, dentro das organizações? Restringe-se à atualização de jornal mural? Atualização da intranet? Envio de email marketing com a cobertura de eventos institucionais? (que por sinal, também estão deixando de acontecer à medida que a austeridade torna-se a premissa do mundo corporativo).
Na verdade, alguns gestores resistem em reconhecer que a função da comunicação interna vai muito além das tarefas acima citadas. Ignora-se o fato de que um profissional bem informado, por dentro de tudo que acontece na empresa, é, na maioria das vezes, aquele profissional que “veste a camisa”, que defende o local de trabalho nas discussões com os amigos, com a família com os próprios colegas. É o empregado que, muito provavelmente, vai enaltecer os pontos positivos da organização, contribuindo para a construção da boa imagem da mesma. Um profissional bem informado não necessariamente estará satisfeito na empresa e na função que ocupa, por diversos motivos. Mas um profissional satisfeito é, necessariamente, um profissional engajado, antenado, que participa das decisões, que se sente parte daquela empresa. Que reconhece sua importância e sabe que faz a diferença.
Quando se tem acesso às informações, de forma transparente, evita-se os ruídos da “rádio peão”, que se instala quando as pessoas não sabem o que se passa dentro de sua própria empresa, e, na falta de informações claras, espalham e ouvem boatos pouco (para não falar nada) fundamentados.
É um fato. A comunicação interna é fundamental para a melhora do clima organizacional, ao passo que possibilita que os empregados participem ativamente das decisões da instituição, acompanhando os resultados das ações e sentindo-se aptos a propor novos projetos, na certeza de que serão ouvidos, especialmente em empresas de grande porte, onde os empregados sentem-se distantes dos líderes.
O principal fator motivador dos empregados não deve, jamais, ser o medo de perder o emprego, como tem acontecido neste período de crescimento desenfreado do índice de desemprego, mas a vontade verdadeira de pertencer à determinada organização e, principalmente, o fato de poder se orgulhar dela. Diante de um cenário instável e turbulento na economia, quando os empregados tem medo do futuro, faz-se ainda mais necessária uma comunicação eficaz e direta com todos os níveis hierárquicos da organização. Pra isso, existem inúmeras ferramentas de comunicação. Cabe à área analisar qual canal utilizar e de que forma. A fim de incentivar a produtividade, contribuindo para a satisfação dos colaboradores, é tambem papel da comunicação estabelecer essa relação de confiabilidade e transparência entre empregado e empregador.
Diante do exposto, vale a reflexão: seria a comunicação uma área subjetiva nas organizações, especialmente neste momento?

A importância da comunicação interna, especialmente em tempos de crise

O mercado brasileiro de franquias continua crescendo, mas existe uma diferença importante entre aproveitar a expansão de um setor e construir um negócio capaz de prosperar ao longo do tempo. No segundo trimestre de 2026, o franchising faturou R$76,3 bilhões, alta nominal de 9,3% em relação ao mesmo período do ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). O resultado mostra a dimensão desse mercado, mas também levanta uma questão que considero essencial para quem empreende: crescer até onde e a que custo?



Quando falamos em expansão, é comum que a conversa comece pelo número de unidades, pelas novas cidades alcançadas e pela velocidade de abertura. Esses indicadores são importantes, mas não contam a história inteira. Uma rede pode crescer rapidamente e, ainda assim, enfrentar dificuldades para manter a qualidade da operação, apoiar seus franqueados e garantir que cada unidade tenha condições de se desenvolver. A expansão só faz sentido quando a estrutura do negócio consegue acompanhar o ritmo de crescimento.



Essa discussão ganha ainda mais relevância em segmentos que estão atraindo cada vez mais empreendedores. No segundo trimestre de 2026, o setor de Saúde, Beleza e Bem-Estar registrou crescimento nominal de 15,2% no faturamento em relação ao mesmo período de 2025, acima da média de 9,3% do franchising brasileiro, de acordo com dados da ABF divulgados pela Exame. É um sinal de que existe demanda e espaço para negócios nesse mercado, mas a demanda crescente não elimina os desafios de gestão, nem transforma automaticamente uma oportunidade em um bom investimento.



Na minha visão, um dos principais erros de quem olha para o franchising é enxergar a franquia apenas como um modelo de expansão comercial. Franquear não significa simplesmente replicar uma operação que funciona em determinado endereço. Significa criar condições para que aquele modelo possa funcionar em diferentes mercados, com empreendedores distintos, equipes próprias e realidades locais que nem sempre serão iguais às da unidade original.



Isso exige processos claros, acompanhamento de indicadores, capacitação e suporte. Exige também compreender que o franqueado não é apenas alguém que compra o direito de utilizar uma marca. É um empresário que precisa administrar pessoas, custos, fornecedores, relacionamento com clientes e decisões que afetam diretamente o resultado da unidade. Quanto mais a rede cresce, maior se torna a responsabilidade da franqueadora de preparar esse empreendedor para a realidade da operação.



Existe ainda uma diferença entre vender uma franquia e desenvolver um franqueado. A primeira etapa pode ser conduzida por uma estratégia comercial eficiente. A segunda exige trabalho contínuo, proximidade e capacidade de identificar dificuldades antes que elas comprometam o negócio. Uma rede consistente não deveria medir seu sucesso apenas pelo número de contratos assinados, mas também pela capacidade de suas unidades de operar bem, amadurecer e construir resultados sustentáveis.



Isso não significa que exista uma fórmula única para crescer. Cada segmento, região e modelo de negócio tem suas particularidades. O que considero indispensável é que a expansão seja acompanhada por critérios claros: conhecer o perfil do empreendedor, avaliar se o mercado comporta aquela operação, dimensionar os custos e garantir que a estrutura de suporte esteja preparada para atender à nova unidade. Abrir mais rápido do que a capacidade de gestão permite pode transformar uma oportunidade em um problema.



O papel do empresário muda conforme o negócio cresce No início de uma empresa, é comum que o fundador esteja envolvido em praticamente todas as decisões. Ele conhece os clientes, acompanha a equipe de perto e resolve pessoalmente boa parte dos problemas. Quando a operação começa a se multiplicar, essa lógica deixa de funcionar. O desafio passa a ser construir uma estrutura que não dependa exclusivamente da presença do fundador para entregar bons resultados.



É nesse momento que a gestão ganha outra dimensão. O empresário precisa desenvolver lideranças, estabelecer processos, formar pessoas e criar mecanismos para acompanhar o desempenho sem centralizar cada decisão. Em uma rede de franquias, isso significa construir uma cultura que possa ser compartilhada por unidades diferentes, preservando padrões importantes sem ignorar as particularidades de cada mercado.



Também é preciso entender que o crescimento saudável não acontece apenas quando a franqueadora aumenta sua receita. Ele depende de uma relação equilibrada entre a rede e os empreendedores que fazem parte dela. Se a unidade não consegue sustentar sua operação, a expansão perde consistência. Por isso, o resultado do franqueado precisa ser parte central da estratégia de crescimento, e não uma consequência esperada depois da abertura.



O franchising brasileiro oferece oportunidades relevantes, especialmente em mercados que acompanham mudanças no comportamento do consumidor. Mas, à medida que o setor ganha escala, a qualidade da gestão se torna ainda mais importante. O desafio não é simplesmente abrir novas unidades ou ocupar mais territórios. É construir um modelo que consiga se adaptar, desenvolver pessoas e manter sua consistência ao longo do tempo.



No fim, acredito que a pergunta mais importante para quem deseja expandir uma rede não seja quantas unidades consegue abrir no próximo ano, mas quantas consegue desenvolver bem. Crescer é uma decisão comercial, mas construir uma rede que prospera é uma responsabilidade de gestão.

Crescer não é abrir unidades: o desafio de construir franquias que prosperam

Skedia combina software, IA e especialistas para automatizar processos entre o atendimento e o recebimento e combater perdas no faturamento de clínicas e hospitaisDepois de participar da construção da Trampay, fintech que chegou à marca de R$ 2 bilhões movimentados e R$200 milhões concedidos em crédito a trabalhadores autônomos de aplicativos, especialmente entregadores, Tiago Ribeiro voltou a empreender. Desta vez, o brasiliense mira um problema comum a clínicas e consultórios médicos: a distância entre o atendimento realizado e o dinheiro no caixa, que, no meio do caminho, passa por guias, autorizações, regras de planos de saúde, faturamento e recusas de pagamento.A nova empresa é a Skedia, healthtech que disponibiliza um sistema operacional financeiro para prestadores de saúde, que combina software, agentes de IA e especialistas para executar e automatizar etapas do ciclo de receita. Ainda em seus primeiros meses de operação, a companhia atingiu R$63 milhões em produção clínica sob gestão, distribuídos por cerca de 20 unidades, e perto de mil profissionais ligados à sua estrutura.A tese parte de uma conta que parece simples, mas nem sempre fecha: atendimento realizado não significa receita faturada e recebida.&nbsp;A Skedia chama esse problema de Integridade de Receita: garantir que tudo o que foi produzido seja identificado, corretamente faturado e acompanhado ao longo do ciclo financeiro. Ou seja, depois de uma consulta, exame ou procedimento, clínicas ainda precisam comprovar o serviço, seguir regras de diferentes convênios, preparar cobranças, acompanhar recusas de pagamento (as chamadas glosas) e conferir o que efetivamente entrou no caixa.“Existe uma espécie de buraco negro entre o atendimento e o recebimento. O prestador sabe que atendeu, a operadora sabe o que vai pagar e o banco sabe quando o dinheiro entrou. Mas, muitas vezes, ninguém tem uma visão completa do que aconteceu no meio do caminho”, afirma Tiago Ribeiro, que também atua como CEO da empresa.O problema ganha escala em um país com 53,1 milhões de beneficiários de planos de assistência médica, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) de junho de 2026. Do outro lado dessa equação, o Brasil caminha para ter mais de 1,2 milhão de médicos em 2030, de acordo com projeção de pesquisadores da Faculdade de Medicina da USP.“Estamos falando de um mercado que cresce não apenas em número de profissionais, mas também em complexidade. O médico hoje pode atuar em diferentes clínicas, hospitais e plantões, enquanto os estabelecimentos reúnem cada vez mais especialistas e modelos distintos de atendimento. Quanto mais relações existem entre esses profissionais e os prestadores, maior é a necessidade de organizar essa operação”, afirma Tiago.O executivo já conhecia parte dessa realidade. Sua mãe trabalhou durante 18 anos como gestora de clínicas médicas, e as dificuldades administrativas da saúde faziam parte das conversas em casa. A partir daí, ele aprofundou a investigação com centenas de entrevistas com médicos e gestores e encontrou uma questão recorrente: a dificuldade de acompanhar o caminho entre o serviço prestado e o dinheiro no caixa.A situação lembrava, em outro contexto, o problema que Tiago Ribeiro havia encontrado na Trampay, criada para dar aos usuários mais visibilidade sobre a própria vida financeira e ampliar o acesso a serviços financeiros. Agora, na saúde, a lógica se repete em outra escala. "A Skedia nasce para conectar informações que costumam ficar espalhadas, acompanhando atendimentos, guias, produção dos profissionais, faturamento, riscos de glosa e repasses", completa.Segundo o irmão do executivo e cofundador da Skedia, Rodrigo Ribeiro Freire, responsável pela estratégia comercial e de crescimento, a proposta da empresa é responder a duas perguntas: quanto do que a clínica produziu virou receita e onde está o dinheiro que ainda não chegou?Para isso, a tecnologia assume parte do trabalho administrativo. Quando uma guia é digitalizada, por exemplo, a inteligência artificial lê as informações e preenche os dados necessários para o faturamento. A plataforma também gera arquivos utilizados na cobrança às operadoras e cruza informações com contratos e regras das operadoras, identificando inconsistências e riscos de glosa, preparando o faturamento e direcionando exceções para especialistas. “Queremos conseguir olhar para uma receita e voltar até a origem dela. E fazer o caminho inverso também, coletando tudo o que foi produzido pelo prestador e respondendo quanto disso virou receita, quanto está parado, quanto foi glosado e onde está cada pendência”, explica Rodrigo.A fragmentação encontrada nas clínicas ajuda a dimensionar o problema. Um dos clientes citados pela empresa, uma clínica multidisciplinar do Rio de Janeiro com cerca de 137 profissionais de saúde, utilizava três sistemas diferentes: um para conversar com pacientes, outro para faturamento e um terceiro para agenda. Com a Skedia, essas informações passaram a ser concentradas em uma mesma operação.Além da plataforma, a empresa trabalha com um modelo de faturamento gerenciado, que combina tecnologia e análise humana. A lógica é deixar para os especialistas os casos que exigem avaliação individual, enquanto o software assume tarefas repetitivas e processos que podem ser padronizados.“Nosso objetivo é transferir gradualmente para softwares e agentes de inteligência artificial tarefas administrativas que ainda dependem de execução manual, reduzindo atividades repetitivas e liberando as equipes para funções que exigem análise e tomada de decisão”, diz Rodrigo Ribeiro.&nbsp;Além disso, a atividade de Faturamento Gerenciado funciona também como uma camada de aprendizado para o produto: especialistas resolvem exceções e cada intervenção manual ajuda a criar novas regras e automações. “A operação precisa ensinar o software. Cada tarefa manual que conseguimos transformar em regra reduz a necessidade de intervenção humana na próxima vez”, complementa.Na outra ponta dessa relação estão os profissionais de saúde. Enquanto a clínica acompanha o atendimento, a produção e o faturamento, pelo aplicativo da Skedia o profissional consegue visualizar sua própria participação nesse fluxo, reunindo informações sobre agenda, atendimentos e produção, inclusive quando trabalha em diferentes locais.&nbsp;Entre os próximos passos, a Skedia pretende avançar na automação de outras etapas desse percurso. “Queremos integrar todo o caminho entre o atendimento e o recebimento: começando pela autorização do procedimento, passando pela realização do atendimento, registro da produção clínica, faturamento, submissão das contas às operadoras e à conciliação. Contudo, hoje, nosso foco está principalmente nas etapas de autorização, faturamento, submissão e conciliação. O recebimento dos valores e sua posterior distribuição aos profissionais e demais envolvidos aparecem como próximos passos na evolução da plataforma, para que, no futuro, todo esse processo esteja conectado”, explica Tiago Ribeiro.&nbsp;A empresa prevê, como evolução da plataforma, integrar serviços financeiros por meio de parceiros. Entre as possibilidades está uma conta PJ conectada à operação, pela qual as clínicas poderiam receber os pagamentos dos planos de saúde e realizar os repasses aos profissionais dentro do mesmo fluxo. Com o histórico de produção, faturamento e recebimentos organizado, a estrutura poderá, futuramente, facilitar também o acesso a outros serviços financeiros oferecidos por parceiros, como crédito.&nbsp;“Não queremos ser conhecidos apenas como um software de faturamento. Queremos usar tecnologia e IA para assumir progressivamente o trabalho administrativo que existe entre o atendimento e o recebimento. Começamos pela autorização e pelo faturamento, criando um registro financeiro de cada atendimento, e avançamos para a conciliação e, futuramente, para o recebimento e a distribuição dos valores. A ideia é construir uma infraestrutura que acompanhe todo esse ciclo e automatize as tarefas manuais que existem ao longo desse caminho”, conclui o CEO da Skedia.&nbsp;

Startup alcança R$ 63 milhões sob gestão em poucos meses e usa IA para transformar finanças no setor de saúde

Durante muito tempo, empreender exigia dinheiro, equipe e conhecimento técnico. Era preciso contratar profissionais, buscar investidores ou encontrar sócios para transformar uma ideia em negócio. A inteligência artificial está mudando essa realidade e abrindo espaço para uma nova geração de empreendedores: aqueles que conseguem começar sozinhos, com baixo investimento e uma estrutura profissional.



Hoje, com uma assinatura de IA de aproximadamente R$ 100 por mês, é possível criar campanhas publicitárias, produzir conteúdo, desenvolver páginas de vendas, automatizar atendimentos e organizar processos financeiros. Na prática, a IA já permite que um empreendedor solo desempenhe funções antes distribuídas por uma empresa inteira: atende clientes, responde dúvidas, acompanha pedidos, apoia negociações e vendas, organiza cobranças e controla informações financeiras. Tudo isso com processos integrados e supervisão humana, sem precisar montar uma equipe para cada área.



O grande diferencial está na autonomia. A IA permite tirar projetos do papel com mais velocidade, testar ideias sem comprometer grandes investimentos e manter o controle sobre diferentes etapas da operação. Uma campanha que antes levava semanas pode ser estruturada em horas. Uma ideia pode ser colocada à prova no mercado em poucos dias.



Mas existe um ponto fundamental: empreender sozinho não significa ser amador. Uma empresa de uma pessoa só pode ter processos organizados, atendimento de qualidade, marketing estratégico e gestão eficiente. O profissionalismo não está no tamanho da equipe, mas na capacidade de entregar resultados. Ser solo não é pensar pequeno, é usar a tecnologia para fazer mais com menos.



Essa transformação também não está restrita aos jovens ou aos especialistas em tecnologia. Profissionais experientes, consultores e pessoas que desejam começar uma nova atividade encontram na IA uma oportunidade de transformar conhecimento em negócio.&nbsp;



É claro que a inteligência artificial não resolve tudo. Por isso, o empreendedor continua sendo a peça central do negócio. A tecnologia executa, mas é a visão humana que direciona, avalia e decide.



Também é importante entender que começar sozinho não significa permanecer assim para sempre. A IA permite construir uma base sólida antes de ampliar a equipe. E quem conhece os próprios processos tem mais segurança para contratar, delegar e crescer. Costumo dizer que quem fez primeiro sabe cobrar qualidade. Quem nunca fez delega no escuro.



Vivo essa transformação na prática. Estou há quase nove anos no mercado digital e hoje utilizo agentes de inteligência artificial para administrar atividades do meu negócio, como atendimento, campanhas de marketing e processos financeiros, com operações que podem ser comandadas até pelo WhatsApp. É esse modelo que também ensino a profissionais que buscam mais autonomia e eficiência.



A inteligência artificial não garante sucesso, mas derruba barreiras que antes impediam muita gente de começar. O empreendedorismo já não depende apenas de quem tem dinheiro para investir, mas também de quem tem conhecimento, iniciativa e disposição para aprender.A pergunta deixou de ser quem tem estrutura para empreender. Agora, é quem está preparado para transformar uma boa ideia em negócio. Porque a IA não substitui a coragem de começar, mas pode ser a ferramenta que faltava para dar o primeiro passo.

A importância de um discurso alinhado com os propósitos da organização

Ana Flávia Tolentino Tornelli

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Ana Flávia Tolentino Tornelli

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