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A importância da relação social nas equipes
As equipes para serem produtivas e trabalhar com homogeneidade precisam estar ligadas por um fio condutor que as façam funcionar como se fosses sistemas elétricos onde suas rupturas podem provocar pequenos curtos-circuitos que comprometem o funcionamento geral, ou seja, atingir os objetivos propostos. Na administração convencional falamos sobre os objetivos, as recompensas, as tarefas enfim criamos diversos mecanismos que possibilitam a união das pessoas em torno daquilo que se pretende. Entretanto pouca atenção tem se dado aos aspectos emocionais que borbulham nas relações sociais. Os aspectos emocionais, psíquicos, que envolvem as pessoas em uma mesma equipe ou empresa tem características de funcionamento específicas e promovem mudanças de comportamento como ansiedades, inibições, agressividades e muitos outros sintomas que se tornam parte da dinâmica interna à empresa e se tornam pontos críticos no equilibrio interno e nas relações com os clientes, pares e chefes.
No aspecto emocional é fundamental que os integrantes de uma equipe tenham uma percepção clara daquilo que os afeta psiquicamente portanto, o intrapsíquico. Ao percebermos nossas questões ficamos mais atentos, mais perceptivos, ao que pode estar ocorrendo com o outro e portanto agir de forma adequada à expectativa ou mesmo às suas possibilidades emocionais . Um sintoma de raiva por parte do cliente pode ser visto como um sintoma, ou seja, uma reação e não uma agressividade no campo pessoal. Portanto a importância de entender o interpsíquico é fundamental nas relações na empresa.
Na relação entre os participantes de uma equipe e estes com seus gestores, ocorre uma série de movimentos psíquicos inerentes ao funcionamento de um grupo, fruto de estudos da psicologia social. Nas dinâmicas de grupo, chamados de grupos operativos, coordenados por alguém que tenha uma escuta analítica, as questões emergem e podem ser entendidas pelos participantes, gerando uma estabilidade emocional que os une num laço de maior afinidade e aculturamento , com consequência natural no ganho da produtividade e qualidade do processo.
A partir do ponto em que se compreende melhor o outro fica mais fácil utilizar os motivacionais, ou seja, o direcionamento motivacional tem a ver com aquilo que o outro da equipe ou cliente está predisposto a receber. Essa percepção aumenta a probabilidade do outro reagir de acordo com os objetivos esperados.
Com relação ao processo de comunicação é fundamental que se trabalhe a comunicação simbólica, ou seja, a importância de que o significado intrínseco à mesma seja compreendido da mesma forma por aqueles que se comunicam. Não é raro dizermos algo imaginando que o outro entende exatamente como nós e nas dinâmicas específicas fica claro como surgem ruídos importantes nesse aspecto e podem comprometer seriamente
Complementando tudo isso à competência profissional como o conhecimento do negócio, dos processos, do mercado enfim as variáveis objetivas, certamente os resultados atingidos estarão mais perto dos esperados e sem dúvida alguma as relações internas e externas à empresa serão mais saudáveis e seus componentes mais felizes.
Thomas.perlaky@tpconsultoria.com.br

A importância das relações sociais nas equipes

Este texto traz inovações com relação à gestão de equipes, sua relação com os líderes e como devemos estar atentos a questões inter e intrapsiquicas para poder criar um bom ambiente motivacional.

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Como saber a empatia entre os canais de servicos ao cliente?
Tenho me acostumado a avaliar os diversos meios de comunicação com o cliente, na esfera tecnológica ou não e tenho notado o quanto estes são, em geral, incongruentes ou incompatíveis.
A possibilidade de expandir e oferecer novos canais de comunicação faz com que muitas empresas se preocupem em criá-los mas pouco em interagí-los. Isso aparece no momento em que o cliente tem de acionar a empresa para reclamar, sugerir, comprar e se vê num emaranhado de informações que o leva a caminhos onde o final é a insatisfação, a raiva, a percepção da incompetência e por aí vai...
A perda de clientes ou negócios a partir dessas situações nem mesmo são medidas e quando são permanecem com viéses de observação deteriorados. Temos máquinas automaticas de atendimento onde as informações não são encontradas, onde o cliente percorre menus e menus e entra numa busca infinita e de pouco resultado. Ao falar com atendendentes muitas vezes, como resultado do nervosismo por ouvir musicas e musicas por tempo indeterminado, números errados de telefone, pouca pró-atividade dos operadores se exasperam e têm o telefone desligado sem ao menos saber com quem falaram ou como reclamar desse mau atendimento. O que surge é que os clientes ficam insatisfeitos, buscam concorrentes ou simplesmente deixam seus problemas em stand by.
Traçar um modêlo de empatia de atendimento, verificar informações e consistências, atualizações dos sites e muito mais são atividades que deveriam ser incorporadas à auditoria da empresa de maneira a garantir um nível baixo de perda de clientes.
É por esse motivo, fruto de tantas percepções desse tipo que estamos ampliando nossa área de auditoria.
Boa sorte e avaliem seus índices de retenção e cancelamento!!!
XXXX

Como saber a empatia entre os canais de servicos ao cliente?

Qual a realidade dos mais velhos?
Ontem assisti a uma palestra muito divertida e que fez muitas pessoas rirem muito e que falava das questões que envolvem as pessoas das gerações X,Y e Z e o quanto os mais velhos estão à mercê de um mundo que não lhes pertence mais a não ser que se adaptem aprendendo a jogar videogames, saibam se relacionar fora das hierárquias, entender que seus filhos é que ensinam os pais nessa era tecnológica e não o contrário como antigamente onde aprendiamos com nossos pais, etc... O meu sentimento quando me sugeriu que me adapte e ouça músicas que a moçada gosta, ao me perceber numa caixa "fora" e que minha alternativa teria de ser a inevitável adaptação foi de extrema tristeza. Ao sair da palestra, repensando e ao mesmo tempo fazendo um pouco de auto-análise como modo viver de um psicanalista me deparei com questões psíquicas importantes e inerentes aos mais velhos e fiquei me perguntando se todos aqueles que riram, realmente a palestra foi engraçada e muito boa, não levaram consigo, marginalmente, uma dor psíquica que tenha gerado sintomas de tristeza, desânimo, impotência, de se sentir isolado no mundo etc... Um grande amigo no início da palestra me confidenciou que estava se sentindo um Tutankamon pois no mercado que estávamos inseridos havia muita gente mais jovem e nossos pares de anos de convivência nas empresas já não estavam presentes de forma que pudéssemos refletir nos seus olhares, "velhos", formas e conhecimentos semelhantes no lidar com as questões do dia-a-dia e que nos colocassem em situações de valor intelectual, físico, emocional, etc... Continuo me perguntando o que a platéia, como o palestrante citou de aproximadamente 90% de velhos, levou no seu inconsciente e agora aparecerá em diversos sintomas resultantes de grandes angústias? A palestra terminou citando vários paradoxos e acho que aqui temos um importante uma palestra onde rimos e nos sentimos alegres por coisas que vão gerar questões psíquicas inversas. Acho um bom tema a pensar!

Qual a realidade dos mais velhos? O despertar silencioso após uma palestra "incentivadora"

Você já se perguntou os motivos de tantas vezes chegar ao sucesso e não conseguir mantê-lo, ou pior, criar situações que ponha tudo a perder?Temos percebido ao longo das nossas vidas como tantas pessoas chegam ao sucesso e rapidamente perdem tudo... Podemos lembrar de jogadores, cantores, lutadores de boxe, ganhadores de loteria que depois de muito ganharem financeiramente perdem tudo, se envolvem em escândalos que os comprometem perante o público, seus fãns, e assim colocam tudo que ganharam a perder...E por que?O fato é que a psicanálise, através do seu criador Freud, em um dos seus textos, já citava essa possibilidade e como esse mecanismo poderia ser mais normal do que se parece! Há um mecanismo psíquico que faz com que o detentor do sucesso não se sinta no direito de ter o sucesso almejado por diversas questões que agora não pretendemos detalhar mas que, de forma decisiva, cria mecanismos de sabotagem, boicote, e fazem perder o sucesso alcançado.A possibilidade de mudar isso é trazendo à consciência esses acontecimentos, ou seja, entender que acontece com você e que se repete cada vez que o sucesso é alcançado e aí, de posse dessa percepção, entender o mecanismo, ou melhor, os motivos que o fazem se sentir como alguém que não merece esse sucesso e aí podemos dar uma "dica" que se refere a um sentimento de culpa. Muitos de nós carregam sentimentos de culpa que nem mesmo imaginamos sua origem entretanto, quando os entendemos e assimilamos sua origem, temos a possibilidade de trazer à consciência e assim começar a superá-los evitando que se repitam no futuro ou pelo menos que se possa perceber o início da repetição e interceptar, interceder para evitar novo fracasso!Portanto, pergunte a si mesmo ou perceba na sua equipe se não é hora de realizar um trabalho que aborde não apenas as questões explícitas mas também as implícitas, de ordem emocional que afetam os resultados do dia-a-dia.Thomas.perlaky@terra.com.br

Por que fracassamos quando atingimos nossos objetivos?

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Por que o "old school" está vencendo a revolução digital dos negócios?

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



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Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

A importância das relações sociais nas equipes

Thomas Perlaky

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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